Volgens de definitie van Gartner is bimodal “the practice of managing two separate but coherent styles of work – one focused on predictability and the other on exploration”. Het eerste deel (‘traditioneel’) staat bekend als modus 1, het tweede als modus 2. Wat was ook alweer het probleem?

Het probleem waar bimodal IT de oplossing voor moest zijn was – en is – een heel reële en belangrijke ontwikkeling. Als de business vindt dat IT onvoldoende meegaat in ontwikkelingen is ze vaak geneigd om zelf dan maar zaken te regelen. Hiermee kan een gevaarlijke divergentie ontstaan tussen de reguliere IT en dit alternatieve pad. Dit gaat verder en is anders dan het onofficiële deel van de IT, de decentrale ‘economie’ van voornamelijk spreadsheets.

Bezwaren

Om de business binnen boord te houden en IT beter te laten aansluiten op de digitale wereld zou bimodal IT een oplossing kunnen zijn. Bij de introductie van bimodal IT was echter niet iedereen overtuigd van de merites van deze aanpak. Daarbij werden met name de volgende bezwaren genoemd.

  • Ook bij bimodal IT is er een connectie tussen beide delen. Het is niet zo dat er twee losse IT-organisaties zijn. De processen zijn op elkaar aangesloten. Dat betekent dat de snelheid waarmee processen kunnen worden uitgevoerd bepaald worden door het traagste proces. Anders gezegd: de snelheid waarmee modus 2 kan worden uitgevoerd zou weleens beperkt kunnen worden door de snelheid van modus 1.
  • Bimodal IT wordt gepresenteerd als modus 1 waar beheer wordt gedaan (running operations) en modus 2 waar innovatie plaatsvindt. Dat vereist verschillende mindsets en ook andere processen. Maar ook in modus 1 zal sprake zijn van innovatie, terwijl voor modus 2 ook rekening moet worden gehouden met beheeraspecten.
  • Organisaties zoals Google, Facebook en Spotify laten zien dat het goed mogelijk is om innovatie en beheer te combineren in een werkwijze die snel genoeg kan inspelen op de markt en ook beheer in de knip heeft. DevOps en microservices spelen hierbij een rol.
    De uitgangspunten en skills nodig voor modus 1 en modus 2 zijn zo verschillend dat het moeilijk is om te zien hoe deze succesvol kunnen samenwerken. Er is een middle ground nodig. In plaats van twee onderdelen zijn er dus drie nodig.
  • Het model voor bimodal IT geeft niet aan wanneer en op welke manier de resultaten van modus 2 kunnen worden overgeheveld naar modus 1. Organisaties die willen begrijpen wat blockchain voor hen kan betekenen (modus 2), zullen het daarna een plek willen geven in de ‘normale’ bedrijfsvoering (modus 1).

Voorbeeld: cyclus van consumentenproducten

De laatste twee punten kunnen verduidelijkt worden door te kijken naar de productlevenscyclus van consumentenproducten. Op de Research & Development-afdeling ligt de focus op het ontdekken van nieuwe producten. Door combinatie van verschillende ingrediënten ontstaan nieuwe producten met eigenschappen zoals bijvoorbeeld kleverigheid, weinig massa en groot volume. Vervolgens worden mogelijke toepassingen hiervoor gezocht: is het bijvoorbeeld een gel?

Uiteindelijk is het de bedoeling om het product op schaal te kunnen produceren, dus in grote hoeveelheden, met een interessante marge. Het zal duidelijk zijn dat er nog ontbrekende stappen zijn tussen R&D en de productiefabriek. Voordat het de fabriek in gaat, moet immers bewezen zijn dat het product schaalbaar is en gemaakt kan worden met de beoogde marges.

Met name grotere bedrijven lijken bimodal IT toe te passen

Die tussenstap, tussen R&D en de productiefabriek is Specifications. Input voor deze stap is het recept (combinatie van ingrediënten en proces van samenvoegen) uit de R&D-afdeling. Bij Specifications wordt gekeken welke ingrediënten vervangen kunnen worden door andere, goedkopere ingrediënten die ten minste vergelijkbare eigenschappen hebben. Een andere belangrijke test is of het resulterende product dan ook in grote aantallen te maken is (met aanvaardbare uitval). Het eindresultaat van Specifications is het definitieve recept – of de beslissing dat het product niet in productie wordt genomen omdat het onvoldoende rendabel is of niet schaalbaar.

Zonder Specifications zal de samenwerking tussen R&D en de productiefabriek op zijn best moeizaam zijn. Productiepersoneel ziet R&D als hobbyisten die op goed geluk ingrediënten mengen en over het eindresultaat dat tegen het plafond blijft plakken gaan delibereren of het om de volgende haargel of een nieuwe variant pannenkoek gaat. Andersom ziet R&D het fabriekspersoneel als breindode uitvoerders van steeds hetzelfde. En niet te vergeten: de stap om te kijken of het recept leidt tot een rendabel en schaalbaar product wordt bij afwezigheid van Specifications niet gemaakt, wat tot potentiële verrassingen kan leiden in de productie of bij verkoop.

Wie R&D vervangt door modus 2 en de productiefabriek door modus 1 kan dus alleen tot de conclusie komen dat er ‘iets’ nodig is om tot een goed werkend model te komen. In het PLM-voorbeeld (product-lifecyclemanagement) is dat Specifications. Simon Wardley schrijft in een blog over pioneers (R&D) en town planners (fabriek), met de settlers als verbindende factor.

Adoptie van bimodal IT

Sinds de lancering heeft bimodal IT een langzame, maar gestage opmars gemaakt. Een survey eind 2016 uitgevoerd door SunGard Availability Services onder 1.350 CIO’s, senior IT-managers en andere IT-beslissers toont aan dat 79 procent van de bedrijven bimodal heeft ingevoerd of van plan was dit te doen. Ingedeeld naar sector loopt manufacturing hierbij voorop (82 procent), gevolgd door energy, oil en gas utilities, en retailing met beide 57 procent. Healthcare sluit de rij met 23 procent.

Figuur 1. Vier vormen van bimodal IT

Uit het onderzoek, dat werd uitgevoerd in de VS, Canada, het VK, Zweden, Ierland en India, blijkt dat meer dan de helft van de bedrijven die bimodal IT toepassen een jaarlijkse omzet heeft van meer dan 500 miljoen dollar en ongeveer een derde een omzet van meer dan 1 miljard dollar. Dit suggereert dat bimodal IT met name wordt toegepast bij grotere bedrijven. Toegenomen concurrentie en competitiedruk werden genoemd als de belangrijkste factoren voor de interesse in nieuwe technologieën. Bij grotere bedrijven speelde daarbij ook securityoverwegingen.

Opvallend is dat gemiddeld zo’n 62 procent van de tijd werd besteed aan ‘keeping the lights on, responding to internal and external tickets, and carrying out administrative tasks’, dus aan modus 1. 28 procent van de tijd werd besteed aan innovatie, met de resterende 11 procent aan training en ontwikkeling.

Overigens kan een onderscheid worden gemaakt in verschillende soorten (of gradaties) van bimodal IT. Ingmar Haffke, Bradley Kalgovas en Alexander Benlian die in 2017 onderzoek (pdf) deden, onderscheiden vier vormen van bimodal IT (zie figuur 1): op een project-bij-projectbasis; Bimodal IT waarbij er twee verschillende groepen worden gevormd binnen de IT-afdeling; Bimodal IT met twee afgescheiden afdelingen; en ten slotte een herintegratie waarbij modus 1 alleen de back-end doet en geen direct contact heeft met de business (vaak deels ook geoutsourcet), en modus 2 een waarde toevoegende businesspartner is die snel genoeg kan inspelen op ontwikkelingen in de markt en omgeving.

Bridging the gap

Gartner gaf in 2015 al bij monde van research vice president Donna Fitzgerald aan dat een meer op resultaat gebaseerde aanpak het gat tussen modus 1 (‘slow’) en modus 2 (‘fast’) zou kunnen dichten, een indicatie dat samenwerking en aansluiting tussen beide modi nodig is en niet ‘vanzelf’ ontstaat.

De drie best practices die hierbij kunnen helpen (zie ook figuur 1) zijn de volgende:

  1. Gebruik modus 1 voor ‘system of record’-toepassingen zoals financiële applicaties of e-mailtoepassingen. Gebruik modus 2 voor ‘systems of differentiation’. Dit zijn systemen, vaak klantgerichte toepassingen, waarmee de organisatie zich kan onderscheiden van de concurrentie.
  2. Ook voor modus 2, de exploratieve toepassingen, moeten te realiseren business-
    outcomes worden geformuleerd. Modus 1-toepassingen hebben meestal al verschillende KPI’s waarop gemeten wordt.
  3. Zet eenvoudige bimodal governance op waarin een onderscheid wordt gemaakt in verantwoordelijkheid voor projecten en verantwoordelijkheid voor de portfolio. Het eerste ligt bij de persoon die praktisch gezien dingen voor elkaar kan krijgen. De tweede verantwoordelijkheid ligt bij de persoon die de autoriteit heeft om beslissingen te nemen over de hele portfolio.

Uit het eerder genoemde onderzoek (pdf) in juni 2017, uitgevoerd onder negentien bedrijven waarvan zestien bimodal IT hadden geïmplementeerd, blijkt dat er drie redenen waren om hiervoor te kiezen:

  • behoefte aan IT-agility;
  • behoefte aan exploratieve capaciteit;
  • behoefte aan structurele alignment met de business.

Dit laatste komt erop neer dat de business (of een specifieke businessunit) het mandaat heeft om zelf producten te ontwikkelen en te verkopen door ter beschikking gestelde kanalen. Het betekent ook dat digitale features kunnen worden toegevoegd om het engagement met klanten te verbeteren. In het verlengde daarvan kan het nodig zijn om bepaalde eigenschappen van de ‘traditionele’ IT aan te passen om zorg te dragen voor een betere aansluiting en samenwerking.

Conclusies

Vier jaar na de introductie van bimodal IT kan geconstateerd worden dat het door Gartner gelanceerde concept door het merendeel van de bedrijven (en met name door grote bedrijven) is geadopteerd. Er zijn verschillende manieren waarop modus 1 (traditionele IT) en modus 2 (exploratief) gecombineerd kunnen worden, waarbij niet de inrichting van de delen zelf maar het organiseren van de samenwerking bepaalt of bimodal IT succesvol is.

Paul van der Linden is principal consultant Insights & data bij Capgemini en vaste medewerker van CIO Magazine. Hij was eerder werkzaam bij Accenture Digital als senior principal Business Intelligence en analytics.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter