Elke interactie met een klant, via telefoon, e-mail of chat, is een uitgelezen kans om de relevantie van het volgende klantcontact te verbeteren door de knowledge base te verrijken. Deze filosofie ligt ten grondslag aan de oprichting van het Consortium for Service Innovation.

Deze internationale non-profitorganisatie ontwikkelde een onorthodoxe methodiek voor kennismanagement. Knowledge-centered service verbetert de beschikbaarheid, vindbaarheid en bruikbaarheid van de opgeslagen kennis. Geautomatiseerde ‘intelligent swarming’ vult de kennislacunes op.

Of het nu gaat om een mislukte installatie van Windows 10 of een defecte simkaart, medewerkers die op een service- of supportafdeling werken, moeten beschikken over engelengeduld. Vriendelijk blijven is het devies, ook al krijgen ze tien keer op een dag dezelfde vraag. Terwijl kennisdeling op sociale media en in gebruikersgroepen uitgroeide tot een vanzelfsprekendheid, zit de kennis op de meeste servicedesks en klantenafdelingen opgesloten in de hoofden van de medewerkers. Zij hebben het druk en zitten er niet op te wachten om artikelen te schrijven voor de FAQ-rubriek of knowledge base.

Knowledge-centered service (KCS) doorbreekt dit dilemma. Bij het beantwoorden van elke nieuwe klantvraag wordt direct een kennisartikel aangemaakt en bij het beantwoorden van een bekende vraag wordt het al bestaande kennisartikel gebruikt, gecontroleerd en waar nodig verbeterd. Kennismanagement is binnen KCS gebaseerd op het just-in-time-principe. Zo kost het medewerkers weinig extra moeite en weten organisaties zeker dat medewerkers alleen tijd besteden aan kennis waar daadwerkelijk vraag naar is.

Vrijwilligerswerk

De verantwoordelijkheid voor de kennisdatabase binnen KCS is een collectieve: iedereen die klantvragen beantwoordt of problemen oplost, wordt geacht mee te doen. Toch zijn er weinig dwangmiddelen. Als medewerkers informatie onder de pet houden is dat contraproductief. In de praktijk wordt het onderhouden van de knowledge base vaak gezien als een verkapte vorm van vrijwilligerswerk.

Het is daarom van belang om helder aan de medewerkers uit te leggen wat het belang is van een verrijkte knowledge base. What’s in it for them? De ‘what’s in it for me’-overwegingen zorgen ervoor dat men mee wil doen aan KCS. De laagdrempeligheid van de methodiek zelf neemt dan de laatste hobbel weg. Binnen KCS wordt daarom het principe ‘goed genoeg’ gehanteerd. Een artikel is goed genoeg voor het doel waarvoor het is geschreven: het beantwoorden van een vraag. Het mag beknopt en in steekwoorden. Niet iedereen is een geboren tekstschrijver.

“Servicemedewerkers werken als een ‘zwerm’ samen en…

Experts hebben soms moeite om zich te verplaatsen in de belevingswereld van de klant. Ze zijn geneigd de vraag van de klant te interpreteren en te herformuleren. Hierdoor is de oorspronkelijke vraag lastig terug te vinden en gaat er informatie verloren. Binnen het KCS-raamwerk wordt iedere vraag vastgelegd zoals de vraagsteller deze oorspronkelijk formuleerde. De juistheid of volledigheid van de vraag is irrelevant, het gaat om de beleving van de vraagsteller. Diezelfde persoon zal waarschijnlijk exact dezelfde trefwoorden gebruiken bij het zoeken in de knowledge base.

Vier principes

De KCS-methodiek is gebaseerd op vier principes. Het abundance-principe beschouwt kennis als een bijproduct van interactie. Hoe meer kennis we delen, hoe meer we leren. Niemand blijft na een discussie met een andere persoon achter met minder kennis. Als je iets tastbaars deelt, zoals een appel, blijf je wél met minder achter. Door ideeënuitwisseling ontstaat een overvloed aan nieuwe inzichten.

KCS is daarom alleen succesvol in een omgeving die in het teken staat van samenwerking. Competities, waarbij je de ‘servicemedewerker van de maand’ beloont, zijn contraproductief omdat ze gebaseerd zijn op het schaarsteprincipe. Er kan er immers maar één de beste zijn. Aanmoedigen mag natuurlijk wel, bijvoorbeeld als iemand heel productief is geweest met het schrijven van nieuwe artikelen voor de knowledge base.

Waardecreatie is een tweede principe. De effectiviteit van KCS kan slechts nauwkeurig worden gemeten vanuit verschillende perspectieven. Net als bij het vaststellen van de exacte locatie van een persoon op basis van meerdere satellieten en gps-coördinaten biedt ‘triangulatie’ (een driehoeksmeting) hier uitkomst.

Concreet worden eerst de trends in de activiteiten van de servicemedewerker gemeten. Hoeveel artikelen maakt iemand aan? Hoe vaak past hij bestaande artikelen aan? Dergelijke productiecijfers, gevisualiseerd in een balanced scorecard, bepalen of iemand werkelijk bijdraagt aan KCS. Resultaten moeten altijd bijdragen aan de uiteindelijke doelstellingen. Leiden de nieuwe artikelen inderdaad tot meer klanttevredenheid?

Je kunt wel verplicht stellen dat iedere servicemedewerker vijf artikelen produceert, maar door deze druk van bovenaf zullen medewerkers waarschijnlijk kwaliteitsconcessies doen om toch aan hun ‘target’ te komen. Daarom wordt eveneens de kwaliteit van de content gecheckt op basiscriteria zoals: uniekheid, compleetheid, helderheid, dekt de titel wel de lading?, geldigheid linkjes en de correctheid van de metadata. Het resultaat wordt weerspiegeld in de ‘article quality index’ (AQI).

…zetten hun collectieve kennis in om het probleem van de klant op te lossen”

KCS is vraaggestuurd. De servicemedewerkers gaan pas schrijven als er een concrete klantvraag is. Het periodiek bijwerken en actualiseren van delen van de knowledge base is binnen KCS taboe verklaard. Alleen bij wijziging van specifieke wetgeving, bijvoorbeeld de gewijzigde regels omtrent zwangerschapsverlof, wordt in het systeem een vlaggetje gezet dat de content inmiddels achterhaald is, of alleen nog maar geschikt is voor interne doeleinden.

Het vierde principe van KCS is gebaseerd op vertrouwen. De manager van een supportafdeling moet erop kunnen vertrouwen dat zijn of haar medewerkers de juiste dingen doen. Dit vertrouwen is wederkerig: medewerkers vertrouwen erop dat de manager hun bijdrage herkent en erkent.

Intelligent swarming

Omdat klanten via de selfserviceportal de meeste issues zelf kunnen oplossen zonder ondersteuning, blijven uiteindelijk alleen de complexere vraagstukken over. Traditionele serviceafdelingen denken in silo’s en werken volgens hiërarchische lijnen met trechters. Er zijn eerstelijns- en tweedelijnsunits ingericht en als die er niet uitkomen, vindt escalatie plaats naar een expert in de derde lijn. Het proces is vastomlijnd en lineair. Ondertussen neemt de ergernis bij de klant, die al die tijd in de wacht staat, alleen maar toe. De supportmedewerkers worden afgerekend op het aantal calls dat zij afhandelen.

Bij ‘intelligent swarming’ daarentegen werken de servicemedewerkers als een ‘zwerm’ samen in een netwerk waarbinnen zij hun collectieve kennis inzetten om het probleem van de klant zo snel mogelijk op te lossen. Een swarm wordt gedefinieerd als ‘twee of meer personen die gezamenlijk werken om een issue op te lossen’. Intelligent swarming lijkt op het concept van de ‘wisdom of the crowd’: samen weten we veel meer dan één persoon. Degene die de case krijgt toegewezen blijft verantwoordelijk tot het issue is opgelost en de ticket kan worden afgesloten.

De kans op een ‘first time right’-oplossing neemt aanzienlijk toe

Omdat op basis van ervaringen uit het verleden is bepaald wie op grond van zijn of haar expertise de case mag behandelen, neemt de kans op een ‘first time right’-oplossing aanzienlijk toe. Toewijzing van de case vindt steeds vaker geautomatiseerd plaats aan de hand van de reeds opgebouwde expertise en reputatie van de domeinexpert. Het systeem routeert op basis van algoritmes de vraag direct naar de juiste persoon. Klanten worden niet langer heen en weer geslingerd tussen verschillende medewerkers. Servicemedewerkers worden afgerekend op de klantwaarde die ze genereren.

Conclusie

Intelligent swarming biedt een aantal evidente voordelen. Zo zal het percentage klantissues dat in één keer wordt opgelost aanzienlijk hoger liggen dan bij traditioneel ingerichte servicecenters. Ook het percentage klanten dat terugbelt, zal fors lager liggen. De gemiddelde tijd om een issue op te lossen zal eveneens dalen. De hoeveelheid onderhanden werk op de serviceafdeling zal geleidelijk steeds verder afnemen. En last but not least, de medewerkerstevredenheid op de serviceafdeling zal toenemen, omdat de operators niet meer tien keer dezelfde vraag hoeven te beantwoorden.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter