Ing Yan Ong, CIO Heineken: Digitalisering in stroomversnelling

0

Heineken is een bedrijf dat de ‘experience’ hoog in het vaandel heeft. Achter de wereld van flitsende commercials en hippe producten schuilt een wereld van IT. Die operationele basis wordt steeds nadrukkelijker vergezeld door nieuwe activiteiten aan de klantzijde. Beide modaliteiten moeten mee in een veranderende dynamiek met meer nadruk op snelheid, wendbaarheid en schaalbaarheid.

“Als Global Information Services (GIS), Heineken’s global IT-afdeling, bedienen we een enorm breed spectrum”, vertelt CIO Ing Yan Ong. “We draaien de operatie, stimuleren businessinnovatie en zijn een wezenlijk onderdeel van de strategische agenda.”

Heineken brouwt al meer dan 150 jaar bier. Digitalisering komt de afgelopen jaren in een stroomversnelling. “Een paar jaar geleden is vanuit de commercie, dus aan de voorkant, de ambitie uitgesproken dat we de ‘digital lighthouse’ van de drankenindustrie moesten worden. De motivatie erachter was een veel nadrukkelijker aanwezigheid binnen het digitaal-sociale domein. We deden toen al virale campagnes op sociale media, met filmpjes, websites en dergelijke. Daarnaast wilden we gaan werken met nieuwe op de consument gerichte platformen, zoals Facebook en apps. Alhoewel we al in dit domein waren begonnen, is twee jaar geleden besloten dit uit te breiden en te versnellen.”

“Dat was aanvankelijk nog erg geredeneerd vanuit de marketing, maar we zijn ook gaan nadenken over e-commerce en de route-to-market. Ongeacht of je het hebt over B2C of B2B. Zo hebben we een paar jaar geleden The Sub gelanceerd: een innovatief apparaat waarmee je thuis diverse soorten en merken gekoeld bier vers kan tappen. Omdat je de zogeheten ‘torps’ (de torpedovormige vulpatronen, red.) online en via de app kunt bestellen, bood dit de mogelijkheid om voor het eerst een directe relatie op te bouwen met de consument. Dat wordt in onze ogen binnen de ‘fast moving consumer’-markt immers steeds belangrijker. B2B zou er snel achteraan kunnen komen, zodat een volledig e-commerceplatform ontstaat.”

Klinkt dynamisch en in feite een verbreding van de scope vanuit IT. Hoe geef je hier in praktische zin handen en voeten aan?
“Het platform achter The Sub hebben we binnen IT op een traditionele manier gebouwd, op basis van de initiële wensen en eisen van marketing en sales. Na een jaar of anderhalf ontwikkeling is het live gegaan. Het voldeed niet lang aan de veranderende requirements vanuit de business en vervolgens hebben we besloten om het op een andere manier te gaan doen. Als GIS hebben we samen met Commerce, Legal en Procurement de markt geanalyseerd om op zoek te gaan naar een platform dat de nodige functionaliteit standaard ondersteunde. Deze e-commerceomgeving hebben we op agile wijze binnen vier maanden gerealiseerd en uitgerold naar meerdere landen.”

Als GIS hebben we niet alleen aangetoond op een andere manier te kunnen werken, maar ook dat we van waarde zijn voor de business

“Deze platformbenadering was vrij nieuw binnen Heineken en is vervolgens gebruikt als basis voor Beerwulf.com: een onafhankelijke startup die door Heineken is gefinancierd, dus los van de centrale organisatie met een beperkt aantal mensen. Het doel is op deze manier snel en dynamisch in te spelen op de groeiende craft- en speciaalbiermarkt. Hetzelfde geldt voor andere op consumenten gerichte activiteiten. Als GIS hebben we hiermee niet alleen aangetoond op een andere ‘agile’ manier te kunnen werken, maar ook dat we van waarde zijn voor de business.”

Wat betekent deze snelheid en wendbaarheid aan de voorzijde voor de bestaande IT?
“Die moet dit helpen faciliteren. Waar je B2C stand-alone kunt neerzetten, moet je bij B2B de voorkant integreren met de achterzijde. Door onze aard en historie hebben we lokaal nog heel veel verschillende systemen, waardoor we sterk gefragmenteerd zijn. Eén platform koppelen aan 23 backends is best een uitdaging, waarvoor we als GIS nu een oplossing inrichten. Daarmee kunnen we bijvoorbeeld horecaklanten een direct kanaal bieden, wat hen meer gemak oplevert. Daarnaast gaat het je meer inzicht bieden in wat en wanneer iemand bestelt. Zeker gecombineerd met sociale data en andere informatie kan dit leiden tot hogere verkoop.”

“Waar we vijf jaar geleden nog dachten aan een verregaande standaardisatie met één systeem voor alle landen, zien we dat dit qua kosten, schaalbaarheid, snelheid en agility aan de voorkant niet overal gaat werken. Het heeft weliswaar voordelen om op een standaardmanier te werken, maar binnen de Heineken-context hechten we naast een bepaalde mate van standaardisatie minstens zoveel aan het goed en snel kunnen inspelen op specifieke behoeftes in lokale en regionale markten. Dan is een api-gebaseerde benadering wellicht productiever.”

In plaats van top-down een ERP-systeem uitrollen moet je nu bruggen bouwen, mensen en OpCo’s meekrijgen. Wat vereist dit qua leiderschap?
“De aloude ERP-implementaties waren primair IT-programma’s, terwijl de zaken waar wij het nu over hebben voornamelijk businessdiscussies zijn. De rol van IT verschuift dus, naast systeem-enabled processtandaardisatie meer naar het in een bredere wisselwerking formuleren en vormgeven van de businessstrategie, op basis van de kennis en mogelijkheden die IT biedt. Daar zit een deel educatie in, daarnaast moet je mensen samenbrengen, visie tonen, enzovoorts. Naar de OpCo’s toe ben je vooral duidelijk waar ze vrijheid hebben om iets specifieks te doen, en waar ze zich moeten conformeren aan de centrale standaard.”

Je zult vooral dienstbaar moeten faciliteren en zorgen dat de juiste mensen elkaar makkelijker kunnen vinden

“De vraag is vervolgens hoe je het implementeert. Een paar jaar geleden zijn we begonnen een wereldwijde servicedesk uit te rollen, maar ook weer niet overal. In heel kleine landen, bijvoorbeeld met een eigen taal en een beperkt aantal activiteiten hebben we gekozen voor een light-model, waarbij men dezelfde standaardprocessen en tools gebruikt maar met lokale ondersteuning. Zo maken we binnen GIS continu de afweging tussen centraal, decentraal of iets ertussenin.”

Brengt dit ook een cultuurverandering met zich mee?
“Er is een grotere welwillendheid om van elkaar te leren. In de OpCo’s zit vaak andere kennis, kunde en ervaring dan hier op het hoofdkantoor in Amsterdam. Het is de kunst om dit alles mondiaal te leveragen. Dat vereist een andere manier van leidinggeven. Je zult vooral dienstbaar moeten faciliteren en zorgen dat de juiste mensen elkaar makkelijker kunnen vinden.”

“Met het oog op de digitalisering hebben we twee jaar geleden de GIS Academy opgezet; een social-learningplatform waar mensen zaken kunnen delen en uitwisselen. Het beslaat onder andere een interactieve en gegamificeerde digital-awarenesstraining, gericht op het leren en delen van ervaringen. Bijvoorbeeld op het gebied van marketing of de toepassing van big data of kunstmatige intelligentie. Zo bieden we mensen de kans om aan te haken bij de ontwikkelingen. Daarnaast hebben we een programma dat zich richt op de juiste vaardigheden om een goede businesspartner te kunnen zijn. Ook dat biedt nieuwe kansen aan GIS-medewerkers, ongeacht hun rol en functie.”

In hoeverre kijk je naar buiten als het gaat om nieuwe werkwijzen en ontwikkelingen?
“Vorig jaar zijn we met het gehele GIS Management Team een week lang naar Silicon Valley geweest. Puur om te kijken wat er om ons heen gebeurt. Dat heeft tot twee goede uitkomsten geleid. Allereerst is het GIS MT veel meer op één lijn gekomen en hebben we een gedeeld gevoel voor urgentie en thema’s. Het heeft ons belangrijke input gegeven voor wat in de periode 2018-2020 allemaal moet gebeuren. Hoe dit er precies uit moet zien, zijn we nu aan het definiëren. Beginnen we bijvoorbeeld met een nieuw Spotify-achtig model vanuit IT, en brengen we dit vervolgens de organisatie in? Of transformeren we per business-line, alwaar producteigenaarschap al veel meer gemeengoed is?”

“Om die vragen te beantwoorden zijn we nu volop aan het experimenteren. Agile speelt daarin zoals gezegd een belangrijke rol. Zo kijken we naar een nieuw ‘change request’-proces, waarbij de IT in sprints met de OpCo en de partner aan tafel zit en feitelijk al gaat leveren. Daarnaast kijken we samen met andere functies – waaronder Supply Chain, Commerce, HR en Finance – hoe we deze experimenten verder kunnen schalen naar het totale operationele model. Inclusief de benodigde architectuur, middleware, mensen en toolsets die dit ondersteunen.”

Hoe breed is de scope? Gaat deze transformatie het gehele bedrijf door?
“Even voor de goede orde: we hebben het over een GIS-transformatie en niet over het herontwerp van het totale Heineken. Dat is een andere dynamiek. Als GIS willen we vooral beter kunnen anticiperen op de vraag, meer snelheid kunnen maken en wendbaarder kunnen zijn.”

Het traditionele kantoor zal plaatsmaken voor een veel meer open omgeving die klaar is voor de nieuwe dynamiek en de toekomst

“We staan sinds drie jaar op het grootste innovatiecongres van Heineken, waar we bijvoorbeeld de retailshop en de bar van de toekomst presenteren. Intern doen we een IT-innovatie-challenge waarbij we inspelen op een specifieke vraag. Bijvoorbeeld het uitrusten van operators in onze brouwerijen met smartwatches, waarop ze verstoringen direct gemeld krijgen. We hebben tevens slimme koelkasten voor horecagelegenheden bedacht, die op basis van IoT op afstand te monitoren zijn qua locatie, temperatuur, gebruik, enzovoorts. Ook daarbij werken we met partners en ook startups.”

Verandering vraagt mogelijk ook om een ander type mensen. Is het een uitdaging om jong talent binnen te krijgen?
“De perceptie van Heineken, en daarmee de arbeidspositie, verschilt per land. De uitdaging betreft veelal het opleidingsniveau en de vaardigheden die we ter plekke nodig hebben. In Amsterdam of Mexico, met goede universiteiten in de nabijheid, is het vrij eenvoudig om mensen te vinden. Het andere uiterste is Egypte, waar mensen niet graag vertellen dat ze voor een drankenfabrikant werken. Samen met HR zijn we aan het zoeken naar de combinatie van een goede werkgever-branding en de juiste talentpopulatie.”

“We veranderen wel qua mindset. Moeten talenten in de OpCo’s echt naar Amsterdam komen om een wereldwijde rol te kunnen vervullen of zichzelf te ontwikkelen? Niet als je regionale hubs hebt, waar zulke mensen voor het hele bedrijf kunnen worden ingezet. We werken nauw samen met HR en Finance om te bepalen hoe we deze flexibiliteit het beste kunnen ondersteunen. We werken bovendien aan interessante plekken voor trainees of mensen die net van de universiteit komen, bijvoorbeeld binnen de Agile-teams die zaken aan de voorzijde ontwikkelen. Het traditionele kantoor zal plaatsmaken voor een veel meer open omgeving, die klaar is voor de nieuwe dynamiek. Hiervoor zal ons kantoor in de zomer een paar maanden worden gesloten zodat het volledig kan worden gerenoveerd.”

Ondertussen blijft ook de achterkant belangrijk…
“Dat moet inderdaad wel gezegd worden. We hebben het vooral over innovatie, agility en allemaal spannende dingen aan de voorkant. Maar daar zit niet de bulk van de IT-organisatie. Het gros houdt zich nog steeds bezig met de operatie. We hanteren daarbij het principe van ‘flawless operations’ als een strategische prioriteit voor de komende jaren. Die basis is namelijk geen ‘nice to have’, het moet zelfs in een tijd van verandering telkens beter. Inclusief nieuwe supportmodellen op basis van IaaS, PaaS en SaaS.”

“Een ander belangrijk aspect is het beschermen van onze informatie-assets. Naast een Security Operations Centre en andere praktische zaken hebben we voor Heineken wereldwijd een ‘security awareness’-training uitgerold, gesponsord door zowel de chief financial officer als de chief HR-officer. Van alle medewerkers die toegang hebben tot het netwerk heeft bijna negentig procent de training voltooid. Dat heeft dankzij de inspanningen vanuit IT geleid tot een veel groter bewustzijn ten aanzien van IT-security.”

Welke boodschap moet straks bij de lezer vooral blijven hangen?
“Dat we als Heineken een bedrijf zijn waar mensen heel graag voor willen werken. Dat geldt zowel voor medewerkers als voor partners. Naast onze inspanningen om medewerkers zoveel mogelijk te faciliteren in hun ambities, werken we tevens aan een nieuw sourcingsmodel, waarbij naast onze mondiale partners plaats is voor challengers en bedrijven die op een specifiek functioneel gebied iets speciaals toevoegen. Bijvoorbeeld als het gaat om het verkrijgen van inzicht op basis van data uit meerdere bronnen, of een andere specifieke niche. Bestaande partners kunnen vier keer per jaar hun innovaties pitchen. Wanneer we denken dat deze van waarde zijn, dan gaan we ze samen ontwikkelen.”

Hotze Zijlstra
Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.