Holistische visie en klare taal

Digitale transitie bij GVB Amsterdam

0

Het Amsterdamse ov-bedrijf GVB is van oudsher een combinatie van logistiek, materieel en mensen. Inmiddels speelt ook digitalisering een dominante rol. Rapporterend aan de CEO en met een lijntje naar de COO heeft Caecilia Groot de taak om het bedrijf en het bestuur IT-savvy te maken. Ze koos daarvoor de strategische agenda als startpunt. “We begonnen met het vergezicht en zijn vervolgens gaan kijken wat er ten aanzien van IT en informatievoorziening ontbrak aan fundament.”

Caecilia Groot is geen doorsnee CIO. Ze is niet alleen kleurrijk in woord en verschijning, ze heeft als museoloog bovendien een sterk atypische achtergrond. Na zo’n zeven jaar in de kunstwereld te hebben gewerkt, achtte Groot het tijd voor verandering en maakte ze de overstap naar het openbaar vervoer. “Bij NS kwam ik terecht bij de Exploitatie-organisatie en heb ik geholpen bij het op de rails zetten van de hogesnelheidstrein Thalys. Daar heb ik de eerste stappen richting IT gezet. Treinen werden steeds meer rijdende computers.”

Later raakt ze betrokken bij de invoering van de OV-chipkaart. “Dat was mijn tweede diepe plons in alles wat met IT te maken heeft.” Vanuit GVB gaf Groot vanaf 2009 leiding aan de projectorganisatie die zich bezighield met de implementatie van de ov-chipkaart, waarbij vrijwel alle bedrijfsonderdelen werden geraakt. Alles werd namelijk anders: financiën, garages, remises, communicatie, IT, compliance, enzovoorts. “Ik was tevens verantwoordelijk voor het managen van alle grote leveranciers.”

Megaveranderklus

GVB is vanuit CIO-perspectief misschien niet de grootste organisatie, maar wel een met een uitdagende complexiteit. “We vervoeren ruim 800.000 reizigers per dag”, schetst Groot. “Voor jouw beeld: NS doet er een miljoen, een aantal dat bij ons ook binnen bereik komt. Amsterdam zit in de lift en dat levert reizigersgroei op. Bovendien wordt ons netwerk volgend jaar uitgebreid met de Noord-Zuidlijn. We hebben 200 bussen, 200 trams, 50 metro’s, varend materieel en kantoren, garages, remises en twee datacenters verspreid over Amsterdam.

Caecilia Groot, CIO van het GVB Amsterdam. Foto Anna Groot

Zonder GVB staat de stad stil. Onze strategie is erop gericht om als ‘partner van Amsterdam’ reizigers op de beste manier te vervoeren, de beste werkgever van de stad te zijn en minder afhankelijk van subsidie te worden. En dus naar dat miljoen reizigers per dag te groeien. In 2012 werd GVB gehackt en dit werd in de krant breed uitgemeten. Het riep de vraag op wat we aan IT hadden en hoe we dit konden laten aansluiten op de strategische doelen. Daar zat een megaveranderklus aan vast. Ik werd verantwoordelijk voor de IT-afdeling en ik kreeg een duidelijke opdracht mee: met IT de strategische doelen ondersteunen en tegelijk zorgen dat we vooruit zouden lopen op de ontwikkelingen.”

Governance

De reorganisatie van IT bleek een pittige klus. “Allereerst moest alle verantwoordelijkheid voor de levering van IT op één plek worden belegd, van waaruit ook alle veranderingen zouden worden bestuurd. Middels informatiemanagement zouden we gaan sturen op de bedrijfsdoelen en ondertussen het technisch fundament verstevigen. Bovendien zou er in IT moeten worden geïnvesteerd, vooral vanuit het idee dat er waarde werd gecreëerd. Ook de governance werd aangepast. Aanvankelijk viel ik onder de technische directie in plaats van onder de CFO. Die koppeling aan de kern van het bedrijf gaf mij de vrijheid om de business op te zoeken.

Toen ik aantrad werkten er 40 mensen, na de nodige mutaties zijn dat er 65. De informatiemanagementclub moest nieuwe technologieën van buiten beoordelen en toetsen op eventuele toepasbaarheid binnen GVB. Leidend daarbij waren bestaande uitdagingen of mogelijkheden in de business. Om voldoende draagvlak te creëren voor een vliegende start heb ik goed gekeken waar het het hardst piept en kraakt. Denk aan de beschikbaarheid van reisinformatie en een generieke digitale voertuigarchitectuur.”

Stekelvarkens

“De voertuigen zelf leken wel stekelvarkens, zo veel antennes zaten erop, gekoppeld aan een veelheid aan systemen. We hebben de gehele voertuigarchitectuur gekanteld: generieke oplossingen in de voertuigen met een slimme, stevige back-end en een dom en veranderbaar front-end. Daarin zit wat nodig is aan niet-voertuiggebonden IT – dus alles met betrekking tot plaatsbepaling, reisinformatie, reclame en door een combinatie van technologieën als eerste in Nederland ook contactloos betalen in de bus en straks ook tram. Alles gebaseerd op principes die we destijds ook bij de ov-chipkaart hebben gebruikt: een verkoopmachine centraal in de backoffice en een flexibele front-end voor sigarenboeren, postkantoren, stations, enzovoorts.

Dat vraagt een heel goede connectiviteit, zowel binnen het voertuig als qua verbinding met de achterkant. Alles is volgens schema uitgevoerd. De hele vloot is met succes omgekat. Bij nieuwe voertuigen zeggen we tegen de leverancier: dit moet er allemaal in.”

Bonding

Terugkomend op haar rol: “We moeten snappen wat er in technologisch opzicht mogelijk is en hoe dit van waarde kan zijn voor het bedrijf. Ik identificeer daartoe zaken waaraan behoefte gaat ontstaan. Voertuigarchitectuur is hiervan een duidelijk voorbeeld. We hebben nu een dossier voor het aansluiten op een Europese standaard die we mede vormgeven. Binnenkort zullen we ook ons clouddossier gaan opleveren. Uiteindelijk zou ik helemaal naar de cloud willen, maar deze stap moeten we wel case voor case beoordelen. Je moet altijd voorbereid zijn op de nu nog onbekende vraag van morgen.”

“De voertuigen zelf leken wel stekelvarkens, zo veel antennes zaten erop”

De vijf strategische speerpunten zijn stuk voor stuk vertaald naar zogenoemde Informatiedossiers rondom in- en externe communicatie, marktbenadering en klantstrategie, business intelligence, de digitale werkomgeving, reisinformatie, procesoptimalisatie, ov-betalen en de reeds genoemde generieke voertuigarchitectuur en cloudstrategie.

Groot heeft een aantal beleidslijnen opgesteld hoe om te gaan met IT. “Toen het team in 2014 compleet was en het beleid vastgesteld, wilde ik een afrondend document opleveren. Dat is het boekje GVB verbindt met IT geworden. Laagdrempelig, leuk om te lezen, geïllustreerd en met bijdragen van medewerkers en klanten. Er staat bijvoorbeeld ook in waarop ons beleid en strategie ten aanzien van de informatievoorziening zijn gebaseerd.”

Ontkoppelen

De CIO en haar team hebben zich sterk gemaakt voor de ontkoppeling op informatiemanagementniveau tussen het doen van een project en het nadenken over wat je nodig hebt. “Het werken met goed doordachte informatiedossiers in plaats van een projectmanager aanstellen wanneer je iets te fiksen hebt, want dat heeft veelal spaghetti als resultaat. Eigenlijk betekent het hanteren van die informatiedossiers dat je gaat werken onder architectuur. Ten aanzien van de optimalisering kiezen we voor een bimodale aanpak, die we loslaten op al die verschillende dossiers.”

Het verhaal van Groot geeft aan dat een afwijkende achtergrond geen belemmering hoeft te zijn voor een succesvolle invulling van een CIO-rol die zowel operatie, strategie als innovatie omvat. Wel geeft ze aan als betrekkelijke outsider in het CIO-domein veel gehad te hebben aan de contacten binnen het CIO Platform Nederland, waarvan ze inmiddels bestuurslid is.

“Zo kwam ik erachter dat op meerdere plaatsen dezelfde thema’s spelen en ik niet de enige was die worstelde met bepaalde zaken. Soms leer ik van andere CIO’s, soms zie ik de voordelen van mijn eigen meer holistische kijk op het geheel. Gezond verstand en communicatie doen de rest.”

Hotze Zijlstra

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.