Digitale leiders hebben in een ongekend tempo gevestigde industrieën verstoord en nieuwe regels geschreven met een nieuw speelveld. In hun businessmodellen staan ofwel digitale producten centraal ofwel zijn voorheen analoge human touchpoints gedigitaliseerd ter ondersteuning van een ongeëvenaarde klantbeleving van een fysiek product. Kenmerkend voor deze digitale leiders is de snelheid waarmee zij opereren en dus ook sneller en exacter leveren wat de markt op dat moment verlangt. Wat is het DNA van deze digital enterprises?

De alomtegenwoordigheid van technologie in de huidige markt wordt onder meer gedreven door het groeiend aantal startups dat technologiegerelateerd is en het aantal professionals dat actief is met technologie. Een deel van deze startups is op weg naar een beursnotering waar andere technologiebedrijven de indexen domineren met hun marktkapitalisatie en handelsvolumes. Door de wereldwijde schaalbaarheid van hun producten zijn dergelijke kapitalisaties dito omzetten mogelijk voor technologiebedrijven. De recente beursgang van betaalbedrijf Adyen toont aan dat thuismarkten global zijn: deze Dutchtech verzorgt het betalingsverkeer voor de grootste wereldwijde digitale leiders.

Nieuw speelveld begint met agility

Kenmerkend voor deze digitale leiders is de snelheid waarmee zij opereren en dus ook sneller en exacter leveren wat de markt op dat moment verlangt. Bij deze leiders ontbreken multilayer hiërarchieën en ze leggen doelmatig de focus op de sterke aanwezigheid van autonome en decentrale teams die integraal eindproducten kunnen leveren: van onderzoek en ontwerp tot marktintroductie.

Gevestigde bedrijven realiseren zich dat ook zij moeten transformeren naar een operatiemodel waarmee zij sneller en exacter producten kunnen leveren: de digital enterprise. De grenzen tussen business en technologie zijn vervaagd evenals de grenzen tussen operationele processen door de adoptie van nieuwe samenwerkingsvormen zoals BizDevOps, met als streven meer agility.

Customer touchpoints contextueel en relevant

In onze economie is digital overal aanwezig en ook in onze maatschappij is digitalisering diep doorgedrongen. Het inchecken bij een treinreis of het boodschappen doen met een handscanner is een vanzelfsprekendheid geworden. Fast moving consumer goods worden met hetzelfde gemak via het digitale kanaal besteld en thuisbezorgd.

Een digital enterprise kan de gedragspatronen van klanten begrijpen en managen

In de detailhandel domineert het digitale kanaal. De leegstand van winkelpanden in binnensteden toont aan dat retailers met een matige digitale strategie het moeten bekopen met hun faillissement, zoals V&D en Kijkshop, of zich gedwongen zien tot verkoop van regionale activiteiten zoals Hudson Bay. Een digitale front-end met actief gebruik van sociale media is doing digital, maar is niet being digital. Interactie via sociale kanalen is uitsluitend waardevol mits de customer touchpoints altijd contextueel en dus relevant zijn in de ogen van de klant. Deze touchpoints dienen in alle processen, alle systemen en in alle besluiten feilloos in elkaar over te gaan: een van de basiskenmerken van digital enterprise.

Maximale customer centricity met de digital mind- en skillset

De digital enterprise begrijpt de gedragspatronen van klanten en kan ze bovendien managen. Het vindt voor elke klantsituatie snel een oplossing en kan met diepe analyses anticiperen op een klantsituatie. Het belangrijkst DNA-component van de digital enterprise is dat alle customer touchpoints, in alle processen, alle systemen en in alle besluiten zijn gedigitaliseerd en geconnecteerd. Dit vraagt veel van alle medewerkers in de digital enterprise. Op individueel niveau is er een significant verschil zichtbaar tussen de mindset en skillset van digitale werkers en ‘analoge’ werkers.

Figuur 1. Het digitale DNA op individueel niveau

Deze digitale werkers zijn actief in autonome teams en deze teams zijn in staat om een spot-on product, op basis van analyse van de business en operationele data, te ontwerpen, te bouwen, te verbeteren en vervolgens te lanceren. Dit impliceert dat er tot een bepaalde hoogte bij de teamleden programmeervaardigheden benodigd zijn. Citizen development is een belangrijke katalysator hierbij. Hiermee worden applicaties ontwikkeld zonder dat daar programmeervaardigheden van een specifieke technologie voor verreist zijn. Een eindgebruiker kan zijn eigen businessapplicatie bouwen: dit geeft de digital enterprise een snellere feedbackloop, maximale customer centricity en een sterk gereduceerde time-to-learn vergeleken met een analoog bedrijf.

Wanted: Most Lovable Product

Diep in het DNA van de digital enterprise bevindt zich het zogenaamde intrapreneurship: ondernemerschap bínnen een organisatie dat gericht is op het najagen van kansen en het nemen van eigenaarschap van initiatieven. Nieuwsgierigheid en durven te falen zijn andere ondernemerseigenschappen. In deze setting ontbreekt de focus op financiële middelen en risico’s terwijl in een typische, analoge managementsetting de focus ligt op het controleren van middelen en mitigeren van risico’s. In de digital enterprise worden vooral geleerde lessen omgebouwd tot best practices en wordt de status quo niet zonder meer gehandhaafd. Functiebeschrijvingen worden zeldzamer, evenals werkinstructies. En naarmate er meer processen worden gedigitaliseerd, worden de procesbeschrijvingen versimpeld.

Om het tempo van digital bij te kunnen houden en als de transformatie naar een digital enterprise te veel tijd kost vanwege corporate legacy, kan worden versneld met de initiatie van een lean startup. Een nieuwe entiteit, vrij van legacysystemen en legacyprocessen waarbij tegelijkertijd ‘oud’ gedrag en dito gedachtepatronen buiten de deur worden gezet. Het lean-aspect refereert aan het elimineren van energie, tijd en financiering aan het initiële, geperfectioneerde product. De productontwikkeling van de lean startup is datagedreven en wordt uitsluitend op basis van klantfeedback (door)ontwikkeld: human-centered design en technology-focused.

Figuur 2. Gestructureerd naar een digitaal gameplan toewerken

Een app met basale functies (het most viable product) evolueert iteratief in het most lovable product. De weg is daarmee vrijgemaakt voor customer centricity: de basisgedachte dat voortschrijdende en diepgravende kennis van de doelgroep superieur is aan alles.

Digital DNA is #winning

Digital staat hoog op de prioriteitenlijst van alle executives, maar weinig executives kunnen vertellen hoe het huidige organisatie-DNA is opgebouwd of waar zijn/haar organisatie staat als digital enterprise. Een veelgehoorde vraag in onze consultingpraktijk is: “Wat mis ik?” 4D-printing komt op, terwijl 3D-printing bij de meeste organisaties nog in de experimenteerfase zit; virtual reality biedt al commerciële kansen, terwijl de meeste organisaties augmented reality nog proberen toe te passen.

De ‘wat mis ik’-vraag’ is direct te koppelen aan de primaire behoefte om relevant te blijven. De markt is onverbiddelijk voor producten en marktmodellen die zij irrelevant acht. Met topprioriteit starten chief digital officers in hoog tempo initiatieven op of verzamelen deze die digital zijn gelabeld.

De ‘wat mis ik’-vraag is te koppelen aan de behoefte om relevant te blijven’

Deze initiatieven zijn echter los zand en van een integrale digitale strategie kan geen sprake zijn. Digitale bedrijfsresultaten zijn niet te realiseren. Hiervoor is een sterke orkestratie nodig die de onderlinge sterktes en zwaktes van de initiatieven bepaalt en daaraan prioriteit geeft, inclusief funding. Via deze orkestratie wordt ook inzichtelijk hoe autonome teams met een digital mind- en skillset kunnen opereren.

Daarnaast is het essentieel om de markt actief te scannen op technologische trends en ontwikkelingen van leiders in andere industrieën. Het begrijpen waarom digitale leiders bepaalde stappen nemen, helpt om zelf een gebied te kiezen om een digital enterprise te worden en te blijven.

Een structurele aanpak helpt om gaps en de grootste kansen te identificeren, te prioriteren en om het definiëren van een gameplan met de tactische stappen om geaccelereerd naar de digital enterprise te transformeren. Executives met een digitale strategie én solide structurele aanpak hebben twee onlosmakelijke troeven in handen om het DNA te bewerken en om te winnen als digital enterprise in de digitale economie.

Andrew Bruininga is senior manager Digital Strategy bij Cognizant.

Cognizant (NASDAQ: CTSH) is een vooraanstaande dienstverlener in digital, consultancy, IT outsourcing en BPO services. Met het hoofdkantoor gevestigd in Teaneck, New Jersey (US) werkt Cognizant in nauw partnerschap met ’s werelds grootste organisaties om hun concurrentiepositie te versterken door middel van efficiency en innovatie in hun bedrijfsoperatie. Cognizant heeft wereldwijd meer dan 100 ontwikkel & delivery centers en opereert met ruim 260.000 werknemers. De organisatie heeft een NASDAQ-100 en S&P 500-notering en is verder genoteerd in de Forbes Global 2000 en Fortune 500 (#205). Cognizant behoort hiermee tot de best presterende en snelst groeiende bedrijven in de wereld.