Henry van de Ven (Nutreco) Puzzelstukjes op hun plaats

0

Henry van de Ven is een van de CIO’s wiens invloed zowel de traditionele IT als het digitale businessdomein bestrijkt, en alles wat er tussenin zit. Binnen Nutreco begonnen met de basis en in stapjes van telkens twee jaar doorgegroeid naar het leveren van waarde voor de eindklant. “Ik geloof niet in een model van goudhaantjes aan de CDO-kant en achterblijvers in de traditionele IT”, zegt hij ietwat chargerend over deze moderne rolverdeling.

“Als Nutreco zijn we mede groot geworden door acquisities en er komen nog altijd nieuwe bedrijven bij. Al die overnames hebben we aan elkaar moeten rijgen om optimaal te kunnen samenwerken. We zijn inmiddels een daadwerkelijke matrixorganisatie. Ik heb namelijk bij andere bedrijven gezien dat de pendule hier op twee manieren te ver in kan doorslaan. Naar functies die alles bepalen en het ondernemerschap doodslaan, maar ook naar een situatie waarin iedere opco en businessunit hun eigen gang gaan. Qua matrixstructuur zitten we behoorlijk in de buurt van het optimum tussen hetgeen we specifiek en generiek doen. We ondersteunen daartoe zowel lokale als wereldwijde producten en activiteiten. Binnenkort betrekken we een nieuw hoofdkantoor hier in Amersfoort. Door deze centralisatie gaan we nog meer werken als een global hub.”

Business player
“Binnen Nutreco heb ik op dit moment drie rollen. Als CIO ben ik uiteraard verantwoordelijk voor IT. Daarnaast draai ik onder de programmanaam Unite een wereldwijde businessprocesharmonisatie, ondersteund door één centraal ERP. Mijn derde rol is die van digital leader. Dat laatste brengt me steeds dichter bij de zaken die voor de organisatie echt relevant zijn. Vanuit die drie rollen zijn we als Nutreco IT bezig met het ontwikkelen van businessservices, businesspartnership en de rol van businessplayer. In de afgelopen zes jaar is het qua rollen allemaal op een natuurlijke manier samengekomen.”

“De aanzet voor Unite is in 2010 gegeven. Toen al besefte men dat een dergelijk groot programma niet van de grond zou komen zonder robuust IT-fundament. Voor die basis hebben ze mij in 2011 vanwege mijn ervaring bij Philips gevraagd. Een geweldige uitdaging. De eerste twee jaar zijn we vooral bezig geweest met dat fundament: de IT-strategie, IT-governance, inclusief het globaliseren van de organisatie, het selecteren van partners voor outsourcing, enzovoorts. Dat loopt nu allemaal goed. We voeren voortdurend verbeteringen door.”

“Waar veel bedrijven vooral praten over digital, zijn wij het echt aan het doen”

“Het tweede twee jaar, dus vanaf 2013, had Unite een zetje in de juiste richting nodig. Het viel destijds nog onder een aparte business-programmanager. Gevraagd naar mijn mening stelde ik een andere aanpak voor, wat de toenmalige programmamanager niet zag zitten. Mij is toen gevraagd om die rol erbij te nemen. Aanvankelijk ad interim, omdat het feitelijk een businessproject betrof en ik nog een duidelijk IT-stempel had. We hebben vervolgens een ervaren business-programmanager gezocht. Omdat in zes maanden tijd de boel zo goed onder controle was, heeft men besloten hem aan mij te laten rapporteren. Dat was zowel voor de IT-functie als voor mijzelf een duidelijke erkenning, waarbij we hebben aangetoond dat we veel meer kunnen leveren dan alleen pc’s en netwerken.”

 

Commerciële front-end
“Inmiddels loopt alles goed. Wereldwijd draait 90 procent op één instance van het ERP-systeem – in meer dan 35 landen en in 120 fabrieken. In de league van zes miljard euro omzet en groter zijn we hier redelijk uniek in. Daarnaast is het een mooie basis om vervolgstappen te gaan zetten in de digitale wereld.”

“Gaandeweg mijn tweede twee jaar hebben we onder de noemer Commercial IT een competencecenter opgezet, waarbij we de commerciële front-end, bestaande uit de sales-representatives en marketingorganisaties, verder zijn gaan helpen met automation. Uiteraard op basis van het werk dat we aan de achterkant al verricht hadden.”

“Onze infrastructuur is inmiddels volledig ‘global’. Voor Unite geldt hetzelfde, al kan bijvoorbeeld lokale wetgeving of een specifieke marktsituatie tot een afwijkende aanpak leiden. Qua commerciële IT kiezen we er niet voor om zaken volledig te harmoniseren. We gebruiken wel overal dezelfde software, maar deze kan desgewenst op een andere manier worden ingezet. De kern achter deze gedachte is dat alles wat de markt of de klant raakt, vraagt om een bepaalde mate van vrijheid. Vanuit het competencecenter leveren we een set van oplossingen. Hoe, waar, of en wanneer die worden ingezet bepaalt de gebruiker.”

Digitale roadmap
“Vanaf 2015 ben ik me sterk gaan verdiepen in de digital-beweging. Op boardniveau is bewustwording gecreëerd door de ontwikkelingen in de markt af te zetten tegen de situatie binnen Nutreco. Vervolgens kreeg ik de opdracht om een digitale visie te ontwikkelen. In mei 2016 heb ik op basis hiervan een aantal uren met de board gediscussieerd. Bij Nutreco kom je niet weg met blabla en mooie slides, dus we hadden al 29 cases uitgewerkt om het abstracte begrip ‘digital’ concreet te maken. We hebben een roadmap voorgesteld, inclusief een aantal proof-of-concepts. In juni 2016 ben ik gevraagd als digital leader.”

“We zijn vervolgens fanatiek aan de gang gegaan, onder meer met een prototype voor de klantinteractie. Verder hebben we een big-datateam geselecteerd en zijn we gestart met het analyseren van datasets. In januari dit jaar was ik weer bij de board voor een statusupdate. Daarbij heb ik ervaren researchers aangehaald die correlaties hadden gevonden die tot dusver in de industrie nog niet bekend waren. Dat motiveert enorm.”

“Deze correlaties spelen overigens echt op businessniveau. Wij leveren voer voor dieren. Op basis van onze eigen feeding-modellen, in combinatie met data van bijvoorbeeld boerderijen of slachterijen, kunnen we zien welke factoren van invloed zijn op de groeipatronen van varkens of andere dieren. Naast onze producten leveren we dus steeds vaker services, consultancy of zogenoemde ‘feeding knowledge’. IT staat daarmee steeds centraler, waardoor we direct aan tafel zitten met marketeers en salesmensen van over de hele wereld om te praten over value propositions. Dus in mei 2016 spraken we nog over een digital vision. Inmiddels buigen we deze om naar een business-waardepropositie, ‘enabled by digital’. Waar veel bedrijven vooral praten over digital, zijn wij het echt aan het doen.”

Toegevoegde waarde
“Vertaald naar de discussie over de CIO-rol, die al dan niet zou moeten bewegen naar CDO of business-technologist, zien we vanuit de structuur van de bestaande organisatie de meeste meerwaarde om het op genoemde manier te doen. Een andere mogelijkheid is de digitale activiteiten volledig los te trekken van de rest van het bedrijf, al is het de vraag of ik in dat geval de juiste leider zou zijn geweest.”
“Ik was in feite de locomotief, die gaandeweg steeds meer wagonnetjes heeft aangekoppeld. Inmiddels stimuleer ik anderen voorop te gaan zitten, terwijl ik de zaak als duwlocomotief voortdrijf. Dat is niet voor niets. Mijn achtergrond is economie en ik ben een tijdje controller geweest, wat mij wellicht meer businesservaring geeft dan veel andere CIO’s. Maar ik ben niet iemand die de markt voor ‘nutritional value propositions’ volledig doorgrondt. Daarvoor zijn mensen nodig die echt uit de business komen.”

“Als IT hebben we niettemin toegevoegde waarde. IT’ers en IT-organisaties kunnen wellicht beter dan andere menstypen of afdelingen doororganiseren om iets voor elkaar te krijgen. Dus wanneer IT erkend wordt als de plaats waar men heel goed weet hoe projectmanagement werkt en een holistische blik heeft op het geheel, dan kan dit sterk bijdragen aan de digitale ontwikkeling van een organisatie.”

“We geloven qua partnerships niet in een vechtmodel, maar in een relatie van geven en nemen”

Geen goudhaantjes
“Of het ook anders had gekund? Genuanceerd gesteld: wanneer je als business heel snel iets disruptiefs wil neerzetten, dan kun je dat misschien het best los van de bestaande organisatie inrichten. Wanneer je daarentegen sprongen wilt maken vanuit de bestaande kracht, dan moeten je IT- en businessfoundation op orde zijn. De vraag of zo’n traject in het tweede geval door één persoon kan worden getrokken, is sterk afhankelijk van diens vaardigheden. Ik geloof niet zo in een model van goudhaantjes aan de CDO-kant en achterblijvers in de traditionele IT. Wel is het zo dat onze global-servicesorganisatie wordt gestuurd door een ander menstype dan aan de snellere businesszijde. Ikzelf vind beide snelheden leuk, en door mijn achtergrond ben ik in staat om het geheel aan te sturen.”

“Om met IT succesvol te zijn, moet je ook het spel met stakeholders goed spelen. Het is cruciaal dat je aligned bent met de board en de top. Men moet ervan doordrongen zijn dat technologie en digitaal relevant zijn voor de ontwikkeling van de organisatie. Sponsorship vanuit de top helpt enorm, ook vanuit de RvC. Uiteindelijk ben je als CIO alleen succesvol met een goed team, wanneer je samen verschillende rollen kunt spelen in het stakeholderspel. De wisselwerking met een team betekent wel dat we zo nu en dan onze behaalde successen moeten vieren.”

Optimale governance
“Het huidige speelveld van IT omvat zowel de basis, de processen als het digitale businessdomein. Aanvankelijk sprak men hier nog over een IT- en IM-organisatie. Als team konden we twee dingen doen: de bestaande situatie koesteren en onderstrepen dat het twee verschillende competenties van het vakgebied zijn. Dan zouden we nu wellicht ook digital eraan hebben moeten plakken. De andere optie was het simpel te houden: accepteren dat IT vooral een connotatie heeft met techniek, om dat vervolgens met daden te weerleggen. We zijn hier dus gewoon IT, maar wel opgerekt naar IM en digital.”

“In de afgelopen zes jaar hebben we tevens gewerkt aan de optimale governance. We hadden voorheen een aantal boards – voor Unite, commercial IT en we kregen op een gegeven moment ook digital erbij, en dus ook daarvoor moest er een komen. In overleg hebben we besloten het anders te doen. Ik zou voortaan eenmaal per kwartaal per businessunitmanagement en bij de RvB aanschuiven om de alignment door te spreken. We proberen de governance voor ons te laten werken. Dus wanneer de financefunctie linksaf wil terwijl de business naar rechts wil, bijvoorbeeld omdat men een andere dan de standaard IT-oplossing wil, dan is het formeel een businessvraagstuk. Bij problemen in de matrix werkt de governance tot nu toe vrij goed.”

“We hebben binnen Nutreco IT vijf units: Global IT Services, dat als taak heeft de prijs van een eenheid ieder jaar lager te krijgen terwijl de kwantiteit veelal groeit. In het Nutreco Competence Center zitten mensen die veel verstand hebben van business, businessprocessen en businessapplicaties zoals ERP, manufacturing-automatisering. Commercial IT heeft hetzelfde profiel, maar is geconcentreerd op de klantprocessen – marketing en verkoop. Corporate IT ontfermt zich naast strategie over security, risk, compliance, architectuur en portfoliomanagement, en heeft ook een big-datateam. Business IT is de orkestrator van het totale IT-domein in een land of operating company.”

“Het zijn vijf duidelijke verantwoordelijkheden, maar tegelijk puzzelstukjes die precies in elkaar passen. Dat moet, omdat de business of de eindgebruiker kijkt naar IT als geheel. Die heeft bij een storing of probleem geen boodschap aan de vraag waar de precieze oorzaak ligt. Het is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de totale IT-functie. We hebben het als IT overigens niet alleen over systemen maar ook over data, reporting, processen en menselijke vaardigheden.”

Leverancierrelaties
“Binnen de serviceorganisaties hebben we vier poten: datacenters, netwerken, werkplekken en applicaties. Die worden allemaal door een zeer beperkt aantal eigen mensen bestierd. We hebben niet de illusie dat we vanuit Nederland de hele wereld kunnen bedienen. Dat is voor een bedrijf van onze omvang en geografische spreiding een brug te ver. Wij zoeken heel bewust naar partners die hier redelijk hoog in de hiërarchie aan tafel zitten, en omgekeerd. Van partners als Infor en Unisys ken ik de directie en hebben we de juiste attentie die nodig is om dingen gedaan te krijgen. Microsoft is ook een belangrijke leverancier, maar we hebben gezien onze verschillen in omvang een andere wisselwerking. Soms zoeken we het in de combinatie. Zo wilden wij onze telefonie integreren met Microsoft Lync. Aangezien onze netwerkleverancier dit niet kon leveren, hebben we een tweede leverancier gevraagd.”

“Qua sourcing houden we heel principieel de echte kern-kennis in huis. We hebben namelijk geleerd dat de innovatie toch vooral vanuit de eigen organisatie komt. Op het gebied van big data hebben we daartoe zelf een team van drie specialisten neergezet, die nu echt het verschil gaan maken. Zij hebben de vrijheid om de technologie te kiezen die ze willen. De achterzijde maakt het mogelijk om aan de voorzijde flexibel aan de slag te kunnen. Verder geloven we qua partnerships niet in een vechtmodel, maar echt in een bijna persoonlijke relatie van geven en nemen. Daarbij worden we door onze gestage groei natuurlijk steeds interessanter.”

Foto: Roelof Pot

Hotze Zijlstra
Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.