Durf het huidige verdienmodel ter discussie te stellen

0

Het zal inmiddels tot de meeste boardrooms zijn doorgedron­gen: technologie is al lang niet meer louter een middel om de bedrijfsvoering efficiënter te maken. De impact is zo groot dat het hele bedrijfstakken op z’n kop kan zetten en de impact op de economie als geheel is dan ook duidelijk voelbaar. We leven in een ‘techonomy’.

Tech-savvy CEO’s doen drie dingen anders dan hun conservatievere peers. Deze zaken blijken cruciaal voor het succes van hun onderneming.

We kennen inmiddels allemaal de voor­beelden van disruptie. Netflix die de fysieke winkels van Videoland en andere videotheken heeft weggevaagd en Kodak die een groot deel van haar business zag verdampen door nota bene haar eigen innovaties rond digitale fotografie te negeren. Apple, Amazon, Uber, Google enzovoorts, zetten hele bedrijfstakken op z’n kop. Veel van deze innovaties zijn in de afgelopen jaren gedreven door de opkomst van SMAC (social, mobile, analytics en cloud). Nu zijn robotics, artificial intelligence en machine learning ‘the talk of the town’.

De impact van de techonomy is dusda­nig dat deze inmiddels op de radar staat van niet alleen het bedrijfsleven, maar ook van de overheid en het onderwijs.

Want wat betekent de techonomy voor de werkgelegenheid? Voor de inkomensverdeling? Voor veiligheid? Duidelijk is dat overheden, onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven nauw moeten samenwerken om deze ontwikkelingen in goede banen te leiden. Succesvolle CEO’s zoeken deze samenwerking en parallel daaraan nemen ze zelf ownership voor de board-agenda op dit vlak. Hierbij focussen ze op het:

  • begrijpen van de strategische impact van nieuwe technologieën;
  • stimuleren van een innovatiecultuur;
  • investeren in hun mensen.

Strategische impact
Het ter discussie durven stellen van het huidige verdienmodel is cruciaal. Veel organisaties denken aan innovatie te doen, maar zijn vooral bezig met het finetunen en optimaliseren van het huidige busi­nessmodel. Dit wordt ook wel ‘run better’ genoemd.

Denk hier weer aan Kodak en Videoland, maar ook aan Nokia. Het is natuurlijk erg mooi om incrementele innovaties door te voeren die de kwaliteit van analoge fotografie nog verder verhogen, het aanbod van videotheken verder uit te breiden en de Nokia 3120 nog robuuster te maken. Maar als klanten online en on demand willen kijken, digitale foto’s willen maken en een smartphone willen, dan staat je volledige geoptimaliseerde ladder wel mooi tegen de verkeerde muur.

Innovatiecultuur

Inn ovatie is niet slechts een kwestie van strategie en budget. Het creëren van een cultuur waarin het beste talent tot bloei komt is minstens zo belangrijk. Recent on­derzoek van Cognizant heeft bijvoorbeeld uitgewezen dat slechts zes procent van de C­-level-respondenten géén ‘vaardighedengat’ heeft waar het gaat om nieuwe technologie­ën. ‘Try fast and fail fast and cheap’ is een van deze culturele aspecten: in plaats van lange, bureaucratische en risicomijdende innovatietrajecten zullen bedrijven een cultuur moeten omarmen waarin het oké is om gericht te experimenteren en fouten te maken.

Ook is het essentieel dat innovatie niet slechts de focus is van een klein clubje maar dat het onderdeel is van de agenda van de lijnorganisatie en op alle niveaus. “Not invented here” en “Daar hebben we nu geen tijd voor” zal anders een veelvoor­komende reactie zijn op innovatie.

Investeer in mensen

Steeds meer bedrijven reserveren een percentage van hun loonkosten voor het bijscholen van hun personeel. Zo hebben Aegon en Enexis eerder gepubliceerd één procent van hun loonkosten hiervoor te alloceren. Het uitgangspunt is namelijk niet dat robots banen volledig overnemen, maar dat mens en robot nauw gaan samenwerken en dit verandert de aard van hun werk aan­zienlijk. Robots zullen worden ingezet op het verwerken en interpreteren van grote hoeveelheden data en het uitvoeren van repetitief werk en de mens zal meer focussen op het nemen van beslissingen, klantcontact en natuurlijk het begeleiden en aanpassen van de robots.

De banen van vandaag zijn dus duidelijk niet de banen van morgen. En organisaties kunnen proberen deze banen te bescher­men, maar dit zou een onderschatting zijn van de onoverkomelijke en grote impact van robotisering. Het beschermen en vasthouden aan het verleden zal uiteindelijk leiden tot slechtere business performance en dat zal tot verlies van nog veel meer banen leiden.

Bescherming zal ook aantrekkelijk klinken voor de betreffende medewerkers en vakbonden, maar uiteindelijk leidt deze bescherming tot achterstand omdat de medewerker niet meeontwikkelt met de vraag in de markt en dat zal het vinden van een nieuwe baan moeilijker maken. Succesvolle CEO’s zetten dan ook in op het beschermen van hun mensen door bijscholing en niet het beschermen van de banen waar geen toekomst voor is.

Veel CEO’s hebben een achtergrond in operations of finance. Stephanie Woelner van MIT Sloan heeft onderzocht dat de raden van bestuur van de best presterende ondernemingen ongeveer 50 procent van hun tijd besteden aan de kansen en bedreigingen van digitale innovatie versus 18 procent voor de slecht presterende bedrij­ven. Betekent dit dat de CEO moet gaan le­ren programmeren?

Hoewel meer en meer senior bestuurders zich echt verdiepen in nieuwe technologieën, is het vooral belang­rijk een goed gevoel te ontwikkelen voor ’what is hot and what not’. CEO’s moeten in staat zijn de vertaalslag te maken naar de implicaties en vooral ook de kansen voor de onderneming. Ten slotte doet de CEO er goed aan zich te omringen met een aantal andere tech-savvy RvB- en RvC-leden en met een netwerk van innovators die kunnen dienen als klankbord en challenger van de strategie en implementatie daarvan.

Bart Van der Mark
Bart van der Mark is assistant vice president Robotics en Artificial lntelli­gence Europe bij Cognizant