De algemene gedachte binnen bedrijven is dat de visie op de organisatiestrategie moet komen vanuit de board. Maar als het gaat om de digitale transformatie, dan blijkt het in de praktijk vaak beter te werken om op basis van de ervaringen van de mensen op de werkvloer en hun uitdagingen te komen tot een veranderstrategie. Klinkt logisch, maar waar te beginnen?

De theorie is eenvoudig: het strategische IT-plan is gebaseerd op de digitale ambitie van de organisatie en geeft aan welke technologische mogelijkheden er zijn. Het plan houdt rekening met de omgeving van de organisatie, kijkt over de grenzen van de eigen industrie heen en geeft verschillende scenario’s die passen bij de ambitie.

Maar in de praktijk blijkt dat de technology-push vanuit IT essentieel is om richting en sturing te geven aan de organisatiestrategie. Deze technology-push is voor veel bedrijven nog niet vanzelfsprekend, met als gevolg dat er geen heldere digitale ambitie ligt. Een gemiste kans voor de organisatie, maar zeker ook voor de CIO!

De kans op het ontbreken van een technology-push is groter in organisaties waar de CIO of IT-directeur geen zitting heeft in de board. In die organisaties heerst vaak het idee dat het huidige businessmodel nog jaren mee kan. De board verwacht van IT vooral dat het bijdraagt aan efficiencyverbetering.

Een ander uiterste zijn organisaties met grenzeloze ambitie maar weinig realiteitszin: ‘we willen middels blockchain de keten binnen drie jaar volledig transparant maken’. Klinkt mooi hoor, maar dan meer als stip op de horizon in plaats van concreet plan.

Kortom, het aantal organisaties waar de board een realistische digitale ambitie weet te formuleren, is klein. Daar ligt een schone taak voor de CIO!

Inside-out en outside-in

We noemen hier wel de CIO, maar het kan net zo goed de IT-directeur, CDO of CTO zijn die deze kar trekt. Want persoonlijkheid is in dit spel minstens zo belangrijk als de rol en de positie in de organisatie. Waar het om gaat is dat deze leider van de digitale transformatie over zijn eigen vakgebied heen kijkt. Hij of zij combineert zijn/haar kennis en visie op de ‘achterkant’ van het bedrijf (de IT-architectuur) met een heldere visie op de ‘voorkant’ (klant en markt) en is dus in staat om zowel inside-out als outside-in te denken.

Het gaat erom de verbinding te leggen tussen technologische mogelijkheden en ontwikkelingen die spelen in de markt én binnen de eigen organisatie. Dat wil zeggen: het IT-landschap van de eigen organisatie, maar ook de veranderambitie, de cultuur en de uitdagingen waar de organisatie tegenaan loopt.

“Het aantal organisaties waar de board een realistische digitale ambitie weet te formuleren, is klein”

En daar ligt meteen ook de uitdaging voor de CIO. Want vanuit de zogenaamde ivoren toren is het niet zo ingewikkeld om een digitale ambitie te formuleren. Maar het is wél moeilijk om die ambitie te laten aansluiten bij de huidige situatie en de uitdagingen in de dagelijkse praktijk, die verandering in de weg staan.

Neem Tesla en Waymo (Google) die al een heel eind op weg zijn met de ontwikkeling van de zelfrijdende auto. Technisch is er al veel mogelijk. Hoewel de EU hard werkt aan nieuwe wet- en regelgeving, blijft deze achter bij wat er in de praktijk al mogelijk is. Er is bijvoorbeeld nog geen wetgeving over aansprakelijkheid in het geval dat een zelfrijdend voertuig een ongeluk veroorzaakt, en ook is onduidelijk wie er na een ongeval toegang mag krijgen tot gegevens die de auto opslaat over de bewuste rit. Dit gaat de verdere groei van zelfrijdende auto’s in de weg staan. De ambitie is groter dan wat er in de praktijk nu al mag.

Het omgekeerde is soms ook het geval: de technologie die er al is wordt bewust niet gebruikt. Denk aan ING dat het niet zo nauw nam met de wettelijk verplichte controle op frauduleuze transacties. Bewust werden de IT-systemen zo afgesteld dat ze te weinig signalen gaven bij mogelijk frauduleuze transacties. Met de signalen die wél werden gegenereerd, gebeurde vervolgens niets.

Ook de CIO’s in de levensmiddelenindus-trie kunnen over dergelijke praktijken meepraten. Dertien jaar geleden is de General Food Law geïntroduceerd, wetgeving die tracking & tracing tot op ingrediëntniveau verplicht. Systeemtechnisch hebben alle voedselverwerkende bedrijven hun tracking & tracing op orde, maar in de praktijk worden die systemen op de werkvloer soms omzeild omdat bedrijven veel baat hebben bij een intransparante keten. Zo kon ondanks verplichte tracking & tracing paardenvlees worden verkocht als rundvlees en bleef bij bijvoorbeeld de met salmonella besmette zalm van Foppen lang onduidelijk waar de besmettingshaard lag.

Weet wat er speelt

Het is daarom voor een CIO belangrijk om te weten wat er in de wereld om je heen gebeurt, maar ook wat er in de operatie speelt. IT heeft veel verschillende stakeholders die soms tegenstrijdige belangen hebben. De bovenstaande voorbeelden geven dat duidelijk weer. De échte belangen van stakeholders leer je pas kennen als je je op de werkvloer begeeft. Praat met medewerkers in de operatie. Vraag waar zij tegenaan lopen en wat zij nodig hebben om hun werk efficiënter te doen.

Een echte leider verdiept zich in de projecten die er momenteel lopen en waarom die wel of niet op schema liggen. Het is zelden zo dat een IT-project om puur technologische problemen uitloopt. De oorzaak zit vrijwel altijd in het feit dat businessprocessen toch net wat anders lopen dan vooraf gedacht.

Daarnaast verdiept een goede CIO zich in de ontwikkelingen in de industrie. Niet alleen door het lezen van vakbladen, maar ook door regelmatig met branchegenoten te spreken. Een goede CIO bundelt al deze kennis en vertaalt dat naar een realistische digitale ambitie voor de organisatie. Oftewel een ambitie die haalbaar is en wordt gedragen door de gehele organisatie: de board én de operatie!

“Voorkom dat de board van een stip op de horizon een projectplan met milestones maakt”

Op deze manier kan een CIO van ‘onderaf’ werken aan een plan dat uiteindelijk ook gehoor moet vinden in de board, maar dat niet alleen in de board is ontstaan. Deze weg duurt wat langer dan wanneer de CIO zich enkel en alleen focust op wat er IT-wise allemaal mogelijk is. En ook langer dan wanneer de CIO zich alleen tot doel stelt om goedkeuring voor het plan te krijgen van de board. Maar de kans dat het slaagt, is ook een stuk groter. Het is een investering die zichzelf zeker terugverdient. Want een IT-strategie die is gebaseerd op luchtkastelen waarvan de bouwtekeningen in een ivoren toren zijn gemaakt, zal zeker mislukken!

Moonshot thinking

Deze nadruk op een aanpak van onderaf kan misschien de suggestie wekken dat een CIO niet aan ‘moonshot thinking’ mag doen. Niets is minder waar. Voor degenen die deze term niet kennen: hij is afkomstig van president Kennedy die in 1960 de uitspraak deed: ‘binnen tien jaar hebben we een man op de maan’. Dit leek op dat moment volstrekt irrationeel, maar deze ambitie gaf vleugels aan het ruimteprogramma van de VS. Iedereen weet hoe het afliep.

Moonshot thinking is goed. Maar let er wel op hoe en vanuit welke positie je deze moonshot brengt. Lanceert een CIO deze binnen het eigen IT-team, dan kan dat voor veel inspiratie en werkplezier zorgen. Misschien zelfs voor zoveel energie dat het opvalt in de rest van de organisatie en zij het idee omarmen.

Maar lanceert een CIO zo’n moonshot binnen de board, dan loopt hij het risico dat het ‘wilde’ idee ineens in het strategisch organisatieplan belandt en hij erop wordt afgerekend. Voorkom dus dat de board van een inspirerende stip op de horizon een projectplan maakt met milestones waarop je als CIO wordt afgerekend. Zet het puur neer als inspirerend toekomstbeeld waar iedereen graag zijn nek voor wil uitsteken. En creëer daarmee als CIO een mooie voedingsbodem voor de digitale bedrijfsstrategie.


Strategy Execution Cycle vergroot kans op succes

Het formuleren van een inspirerende digitale ambitie vereist een nauwe samenwerking tussen business en IT. Die ambitie is de basis onder de IT-strategie. Maar let op! Met alleen het ontwikkelen van een IT-strategie ben je er niet. Het succes valt of staat bij de uitvoering. En ook dan is het de kunst om de werkvloer bij de strategie te betrekken, want het draait om een goede vertaalslag naar de operatie. Heb daar continu aandacht voor. Alleen dan kan tijdig worden bijgestuurd als doelstellingen niet worden gehaald of als er iets in de externe omgeving verandert.

Qhuba gebruikt voor strategieontwikkeling én -executie een structurele aanpak die ervoor zorgt dat de IT-strategie een continu aandachtspunt blijft voor de CIO: de Strategy Execution Cycle. Deze bestaat uit vijf logisch op elkaar volgende stappen die continu worden herhaald:

  1. Strategie-analyse: geef richting aan de digitale ambitie van de organisatie.
  2. Strategiedefinitie: definieer missie, visie, benodigde capabilities en de strategische doelen. Stel vast wat hierbij de uitdagingen zijn en welke initiatieven ontwikkeld moeten worden.
  3. Strategieplanning: vertaal de strategie naar een plan met heldere operationele doelen, taken en activiteiten. Onderzoek de afhankelijkheden, prioriteer de projecten en zet deze uit in de tijd. Blijf ondertussen communiceren naar alle stakeholders.
  4. Strategie-executie: evalueer continu of het strategisch plan goed wordt uitgevoerd. Plan strategie-review-meetings, gebruik dashboards en stel voortgangsrapportages op. Betrek het team en pas waar nodig de uitvoering aan.
  5. Strategie-control: evalueer of de in stap 2 benoemde doelen zijn behaald en pas op basis daarvan het strategisch plan aan.

CIO’s die op deze manier te werk gaan en dus continu oog hebben voor wat er in de operatie speelt, hebben een veel grotere kans op succes dan CIO’s die eenzijdig focussen op het verkrijgen van een plek in de board.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter