Niet alleen Bouke Hoving, de winnaar van de dertiende CIO of the Year award, heeft een business-gericht en verandering-aanjagend profiel. Dat blijkt uit de achtergrondverhalen van de genomineerden voor de jaarlijkse award, die op dinsdag 21 november door juryvoorzitter Bernhard van Oranje is uitgereikt tijdens de CIODAY2017 in de Amsterdamse Beurs van Berlage. Hieronder zes uitgebreide portretten van de genomineerden.

Bouke Hoving, CIO van KPN
Foto Eric Fecken

‘Vrijer, leuker en makkelijker’

Het van oorsprong sterk productgedreven KPN heeft de slag moeten maken naar een klantgedreven organisatie. Daarbij werd onderkend dat de consument op digitale wijze probleemloos bediend wil worden. Daar hoort een attractief pakket bij, met KPN-diensten, aangevuld met services van andere partijen zoals Spotify en Netflix.

Volgens CIO Bouke Hoving was het productenpakket eind 2013 nog een weinig samenhangend geheel, met een mooie strik eromheen. “Inmiddels is het productaanbod een geïntegreerde bundel, met een prima omnichannel-klantervaring.”

Bouke Hoving sprak laatst op een Huawei-congres in Hongkong. Daar werd zijn presentatie door een journalist omschreven als de ‘no compromise approach’. Kenmerken zijn een pragmatische consolidatie van de back-end, koppeling met de voorzijde via api’s, het insourcen van de frontoffice-ontwikkeling en de invoering van een agile werkwijze. De bureaucratie verdween en de creativiteit kwam ervoor terug. “We zijn vrij compromisloos geweest in zowel aanpak als doelstellingen. Dus niet kiezen tussen klantervaring en kostenbesparing, we willen het allebei!”

Hindernis

De KPN-CIO heeft een persoonlijke ervaring die illustratief is voor de uitdagingen waar zijn bedrijf voor stond. “In 2013 legde een collega in een KPN-winkel uit dat we een fantastisch nieuw product hadden: KPN Compleet, een pakket bestaande uit vaste telefonie, internet, mobiel en televisie. Het voordeel voor de klant was een dubbele bundel, een flinke korting, enzovoorts. Ik heb het over de zogenoemde ‘quadruple-play’, waarmee we destijds een van de eersten waren.

Maar, zo bleek toen, als het pakket eenmaal verkocht was begon de uitdaging. Al die vier betrokken onderdelen waren vroeger afzonderlijke businessunits, met eigen producten, eigen processen, eigen IT, enzovoorts. De gegevens vanuit de diverse systemen moesten handmatig worden overgezet.

Om het allemaal nog erger te maken hadden we ook nog eens een back-endoplossing voor de Compleet-korting, waardoor collega’s per klant een halfuur bezig waren met de orderinleg. Technologie was een hindernis in onze ambitie om de beste dienstverlener van Nederland te kunnen worden.”

Ook de toenmalige IT-organisatie zag dat het anders moest, maar de consolidatie van de pakweg twintig back-endsystemen kwam mede door de decentrale macht van de businessunits traag op gang. De klanttevredenheid bleef achter, de kosten bleven hoog.

Hoving: “Het goede nieuws was dat we ineens te maken kregen met een crisis, met een sterk gedaalde waarde van het aandeel. Dat bleek een extra aanleiding om de boel aan te pakken. Deze keer kozen we voor een gecentraliseerde aanpak. Dus alle programma’s werden uit de businessunits gehaald en onder een bedrijfsbrede transformatie gebracht. Ik ben gevraagd die te leiden.”

”Omdat de front-end transformatie zo belangrijk was, hebben we meteen besloten de best denkbare digitale skills van Amsterdam binnen proberen te halen”

“Daarbij moesten we in het kader van de verslechterende financiële prestaties de nodige besparingen laten zien: 300 miljoen euro binnen drie jaar, waarvan de helft door de back-endconsolidatie rechtstreeks uit het IT-budget moest komen, plus een winst van twintig punten in de net-promoterscore. Dus een substantieel verbeterde omnichannel-klantervaring en veel meer digitale klantinteractie om de betere klantervaring en het andere deel van de beoogde besparing te bereiken.

Ik wilde het programma aanvankelijk Simplify & Digital noemen, maar vanuit het bestuur is gekozen voor Simplification, oftewel vereenvoudiging. Allereerst voor de klant, maar uiteindelijk ook in de back-end.”

Internetbankieren

“Inmiddels is het productaanbod een geïntegreerde bundel, met een prima omnichannel-klantervaring die begint bij digitaal.” Hoving demonstreert vol enthousiasme de KPN-consumenten-app, die werkt als internetbankieren. “Ook daarvoor moet de back-end in orde zijn. Daarom vinden wij agility in de back-end zo belangrijk. Niet alleen rond de app, maar ook om ervoor te kunnen zorgen dat een klant bellend de winkel uit gaat.”

“Omdat de front-endtransformatie zo belangrijk was, hebben we meteen besloten om de best denkbare digitale skills van Amsterdam binnen proberen te halen. Op veilige afstand van het hoofdkantoor in Den Haag, zodat we konden bouwen aan een startupcultuur en niet lastiggevallen zouden worden door ‘corporate red tape’. Dat is erg goed gelukt. Ten dele is dat gewoon het gevolg van hard werken, maar er kwam toch ook een stukje geluk bij kijken. Bijvoorbeeld dat de arbeidsmarkt destijds in ons voordeel was, met volop goede beschikbare mensen. De uitdaging is nu om hen voor het bedrijf te behouden.”

Ontkoppeling

Hoving en de zijnen zijn de transformatie op meerdere terreinen tegelijk aangevlogen. “Binnen een jaar hadden we de belangrijkste legacy achter een opensource-ontkoppelingslaag gebracht. De back-endteams in India gaven we de opdracht mee om alles waarmee ze bezig waren in de ijskast te stoppen en api’s te bouwen voor de front-endteams in Amsterdam. Die hadden op hun beurt de volledige autonomie om daar mooie dingen mee te maken voor de consumenten en de zakelijke klant. Alles in een Lean-startupcultuur, waarbij er meer sturing komt vanuit de mensen zelf. Ze zeggen weleens dat je de stuurgroep moet opleiden om agile te werken, maar ik schaf die stuurgroep liever af.”

“Hier in de front-end zijn nieuwe systemen geïmplementeerd voor klantbeheer, ordering, selfserviceapplicaties, contentmanagement, enzovoorts. We hebben alles opnieuw ingericht, via de genoemde api’s gekoppeld aan de back-end. Daar hebben we uiteindelijk drie jaar aan gewerkt. We zijn hier gepast trots op. Het orderproces is van dertig minuten teruggebracht naar drie, we hebben de beoogde twintig NPS-punten geplust en het aantal calls is gehalveerd – hoewel deze nog altijd gratis zijn. Dus het is puur op basis van een pull naar de digitale kanalen. In de back-end zijn we tot een pragmatische consolidatie gekomen.”

Goede mix

“We hebben in de portfolio van initiatieven een goede mix gecreëerd tussen kortetermijn-klantverbeteringen en langetermijninvesteringen in ontkoppeling en rationalisatie in de back-end. Je ziet transformaties te vaak vastlopen op een te grote focus op de back-end, waardoor de rest van de organisatie ongeduldig wordt of het vertrouwen verliest. De focus kan ook teveel op de front-end liggen, waardoor initiatieven vastlopen op een hiervoor te complexe back-end.

Het gaat om ‘perform while you transform’, dus tijdens de veranderingen ook resultaat laten zien. En tegelijk niet vergeten te investeren in het succes over een jaar. Inmiddels is IT veel meer enabler om continu vervolgstappen op die ambitie te kunnen zetten. Dit in combinatie met de noodzaak om 300 miljoen te besparen – wat inmiddels bijna een half miljard is.”

Natuurlijk waren er ook leermomenten. “In de samenwerking met de business is cultuur erg belangrijk”, aldus de CIO. “Het feit dat we diverse back-endsystemen hebben is uiteindelijk een reflectie van je verkokerde bedrijfscultuur. Daar had ik achteraf meer expliciete aandacht voor kunnen vragen. Dan hadden we misschien nog iets meer snelheid kunnen maken.”

Partnermodellen

Intussen richten Bouke Hoving en zijn team zich op nieuwe mogelijkheden. “Nu het netwerk steeds meer ‘software-defined’ wordt, ontstaan er allemaal nieuwe businessmodellen. Zo kun je tegenwoordig op een andere manier partneren en relevant zijn voor klanten. We werken bijvoorbeeld samen met Netflix op een manier die vroeger ondenkbaar was: namelijk door deze ‘concurrent’ te activeren vanuit de iTV-interface van KPN.

Doordat het netwerk software wordt, hebben we in de toekomst veel meer flexibiliteit binnen de partnermodellen. Bijvoorbeeld door vanuit de Netflix-app de bandbreedte te verdubbelen voor een hogere resolutie. De grens tussen de eigen dienstverlening en die van de partner is dus in beweging. Het belangrijkste is dat de eindklant er profijt van heeft.”

“Ik zoek een eigen mix qua vaardigheden en focusgebieden, passend bij een modern leiderschapsprofiel. Faciliterend, minder directief, gericht op zelforganisatie”

“Ander voorbeeld: Chinese WeChat-gebruikers kunnen met een Nederlandse simkaart in heel Europa de Chinese omgeving blijven gebruiken. Ook dat kan op basis van de ontsluiting van de back-end, in combinatie met een snelle koppeling van de front-endsystemen. Weer een andere trend is dat de levensduur van technologie steeds korter wordt. Daar zul je meer op moeten inspelen. Waar men vroeger voor de lange termijn investeerde in een groot ERP-pakket, worden stukken software nu binnen twee jaar vervangen. Niet omdat het niet werkt, maar omdat er iets beters voorhanden is.”

Comfortzone

De KPN-CIO heeft technische natuurkunde en economie gestudeerd en derhalve geen IT-achtergrond. “Ik moest mezelf na een jaar of negen vooral in commerciële functies te hebben gewerkt aan de technologiekant, opnieuw uitvinden. Het was een stap uit de comfortzone, maar mede doordat die shift voor mij zo groot was en ik een sterk team had, heb ik meer vertrouwen gegeven aan de teams in termen van executie.

Ik was zelf vooral bezig met het creëren van draagvlak binnen de organisatie voor de noodzakelijke langetermijninvesteringen. De business heb ik zoveel mogelijk gestimuleerd om het eigenaarschap te claimen, waardoor het echt hun successen werden. Onze rol als IT is zo meer ‘leading from behind’ in plaats van een technology-push. Door die faciliterende rol kon ik veel meer het verschil maken dan met alleen een technische focus.”

“Ik zoek naar een eigen mix qua vaardigheden en focusgebieden, passend bij een modern leiderschapsprofiel. Faciliterend, minder directief, gericht op zelforganisatie binnen de teams. Dat helpt om KPN te positioneren als een bedrijf dat de slag maakt van traditionele telco naar modern technologiebedrijf. Daarmee kunnen we een andere rol binnen de BV Nederland spelen.”

De nieuwe mogelijkheden op het gebied van IT geven KPN daartoe een goede uitgangspositie. “De ontwikkelingen manifesteren zich nu, zoals gezegd, in hoge mate binnen de netwerken. Dat creëert nieuwe kansen voor zowel KPN als voor onze klanten. Sinds deze zomer geef ik leiding aan het geïntegreerde netwerk- en IT-bedrijf. Ik zie heel veel mogelijkheden om het leven en werken nog vrijer, leuker en makkelijker te maken.”

Ton van Rhijn, CIO van CZ.
Foto Eric Fecken

‘Letterlijk de business in’

Zorgverzekeraar CZ is sinds de liberalisering in 2006 getransformeerd tot een moderne dienstverlener die een zo laag mogelijke premie koppelt aan een brede zorgkeuze en optimale klantervaring. De digitale transformatie behelst naast de technologie ook de cultuur en governance.

“We doen als IT dingen die goed zijn voor het bedrijf en voeren tegelijk technische verbeteringen door”, zegt CIO Ton van Rhijn. “Uiteindelijk leidt dit tot een lagere premie voor onze klanten. Iedereen wordt hier blij van.”

Ton van Rhijn is al zo’n zeven jaar bezig met de fundamentele verandering van zorgverzekeraar CZ. “Dat moet je vooral bekijken in het licht van waar de organisatie vandaan komt”, zegt hij. “We hebben de IT een kleine drie jaar geleden letterlijk de business in gereden, door productowners te benoemen die vanuit de business verantwoordelijk zijn voor operatie, onderhoud en ontwikkeling.

Daarnaast zijn we op een totaal andere manier gaan werken – om het jeukwoord ‘agile’ maar niet te gebruiken. We zijn met twee multidisciplinaire teams begonnen. De resultaten waren goed en iedereen was enthousiast: de leden, producteigenaren en directie. Deze werkwijze is vervolgens CZ-breed ingevoerd.”

De CIO is vrijwel direct na zijn aantreden in 2011 begonnen de IT van CZ efficiënter, effectiever en adaptiever te maken. “Aanvankelijk vooral in de zin van uitleggen, geloofwaardigheid veroveren, punten scoren. Het hielp dat ik de RvB altijd achter me heb gehad. In nauwe onderlinge samenwerking tussen IT, business en bestuur hebben we de basis gelegd voor de overkoepelende CZ Informatiestrategie.

Zonder de hulp van consultants, omdat we wilden dat het beleid echt iets van onszelf zou worden. Het duurt dan allemaal misschien iets langer, maar het resultaat is wel een gedragen stuk. In de CZ Informatiestrategie staan de maatschappelijke, economische en technologische trends beschreven waarop wij willen inhaken. Er is budget voor de uitvoering, maar wel via businessprojecten die passen in de totale strategie.”

Gave trajecten

“Omnichannel-workflow is een waanzinnig gaaf traject”, zegt Van Rhijn gevraagd naar een voorbeeld. “Het is een vehikel om klantwaarde toe te voegen, de effectiviteit te verbeteren en tegelijk een technologische verbetering door te voeren. Uiteindelijk met als doel de concurrent voor te blijven. Ook dat is feitelijk een organisatorische en culturele verandering.

In de dialoog met de business vertellen we tot in detail hoe de dingen in elkaar steken. Zo kunnen we uitleggen waarom we stukken legacy uitfaseren. Bijvoorbeeld omdat zaken niet integreerbaar zijn, realtime processen niet worden ondersteund, er geen klantinterface is, enzovoorts. Het doel is om de technische verbetering altijd onder de businessverbetering te laten lopen. Op die manier hebben we altijd een businesscase.”

“Daarnaast zijn we bezig met het inzetten van kunstmatige intelligentie en datascience binnen het operationele proces. Bijvoorbeeld als het gaat om de drieënhalf miljoen jaarlijkse telefoontjes van klanten. Zo hebben we de technologie losgelaten op een subset van de ongestructureerde gespreksregistraties. Ik zeg niet precies hoe, want het is concurrentiegevoelig. Wel kan ik vertellen dat we de informatiebehoefte van de klant beter wilden inschatten, en mensen daarbij proactief ondersteunen.

“Omnichannel workflow is een vehikel om klantwaarde toe te voegen, efficiëntie te verbeteren en tegelijk een technologische verbetering door te voeren”

Inmiddels zijn we in staat om met AI de vraag van de klant leidend te laten zijn in de interactie in plaats van een script. Met de applicatie ondersteunen we nu de dialoog van de medewerker. Dat maakt het proces voor iedereen beter en efficiënter. Op basis van een betere dienstverlening zullen we onze klanten beter aan ons binden. Het is eigen ontwikkeling en cloud. We doen het namelijk net even anders en beter dan de kant-en-klaar beschikbare pakketten.”

Lijnenspel

In het kader van een naadloze aansluiting op de business is aan de aanstelling en begeleiding van de productowners extra aandacht geschonken. “Het zijn allemaal managers van niveau en statuur, die we sinds twee jaar één keer per twee tot drie maanden een halve dag bij elkaar brengen. Daarbij hebben we bijvoorbeeld met draden wol ooit de onderlinge relaties en belangrijkste stakeholders laten uitzoeken. Van dat lijnenspel hebben we een film en foto’s gemaakt, wat de onderlinge banden weergeeft en versterkt. En we doen aan certificering en training. Denk aan lezingen, rollenspellen, ervaringen bij andere bedrijven. We lieten ze ook een productvisie schrijven waarmee ze hun backlog prioriteren.”

De reactie van de productowners is tweeledig. “Iedereen vindt het ontzettend leuk, maar tegelijk verwachtte men niet dat het zó moeilijk zou zijn. Iedereen snapt nu dat een ontwikkeltraject niet iets is van ‘dat maak je gewoon even’, men ziet in dat er qua IT onder water heel veel moet gebeuren om het beoogde voor elkaar te krijgen. Daarmee hebben we een totale cultuurverandering bereikt. De verandering is duurzaam, omdat de mensen misschien wel mopperen over hoe het nú gaat, maar nooit roepen dat vróeger alles beter was. We kijken goed naar een uitdaging hoe we die samen kunnen verbeteren. Daar krijgt iedereen energie van. Duurzame verandering is verandering waarbij mensen niet weten hoe het voorheen ging.”

Hand in hand

Het is volgens Ton van Rhijn heel uitdagend en inspannend om zaken te veranderen waar collega’s niet direct het nut van inzien. Daar komt heel veel uitleg, inleving, leeswerk en overleg bij kijken. Van beide kanten, zowel bij de proceseigenaren als IT. “Je kunt het wel andersom doen, dus bij de IT beginnen,” zegt hij, “maar dan mis je de kans om er echt businesswaarde aan toe te voegen. Nu gaan de zaken hand in hand: we doen dingen die goed zijn voor het bedrijf en voeren tegelijk technische verbeteringen door. Uiteindelijk leidt dit tot een lagere premie voor onze klanten. Iedereen wordt hier blij van.”

“We zijn over een smal paadje naar een fijne governance gegroeid, waarbij we niet in de afgrond zijn gevallen van een demand-supplymodel, want dan had je de IT net zo goed kunnen uitbesteden. Waarom heb je een eigen IT-club? Omdat het collega’s zijn, met dezelfde doelen, die vanuit hun expertise toegevoegde waarde leveren! Dankzij de productowners zijn we ook de discussies over alignment van business en IT voor geweest. Als je daar anno nu nog mee bezig bent, dan heb je als CIO echt iets verkeerds gedaan.”

Uitersten

Ton van Rhijn verenigt meerdere uitersten in zich: commercieel en technisch, diplomatiek en direct, extravert en introvert. “In het grijze gebied ben ik minder goed. Ik kan me voor een kortere periode wel even inhouden en bewust voor het een of het ander kiezen, maar nooit lang. Dat binaire is simpelweg een onderdeel van mijn DNA, ik reageer soms ‘linkshandig’ en onverwacht. Dat kan nuttig zijn, maar ook lastig. Tegelijk handel ik altijd naar eer en geweten en probeer ik heel dicht bij de mensen te staan, die dat gelukkig ook zo ervaren. Zo stuur ik al mijn medewerkers een handgeschreven verjaardagskaart.”

Het meedoen aan de CIO of the Year Award is eigenlijk niet zijn ding. Zijn CEO zei ‘leuk, dat moet je doen’ en vervolgens kon hij naar eigen zeggen niet meer terug. “Ik voel me wat minder op mijn gemak in een setting van ‘kijk mij eens’. Op een receptie zul je mij niet zien netwerken, terwijl ik voor een zaal mensen zo een verhaal kan vertellen. Smalltalk is niks voor mij, ik ga gelijk de inhoud in.” Daarnaast vermijdt hij wedstrijden, omdat hij zichzelf te goed kent. “Ik wil niet verliezen.”

“Op een receptie zul je mij niet zien netwerken, terwijl ik voor een zaal mensen zo een verhaal kan vertellen. Smalltalk is niks voor mij”

Leveranciers

CZ is altijd al een Microsoft-huis geweest. Voor nieuwbouw gebruikt men een modern ontwikkelplatform, Outsystems. “Wanneer we ergens een eigen visie op hebben, dan doen we het zelf. Neem de handige nota-app en de genoemde manier waarop we callcentermedewerkers ondersteunen. We willen af van de oplopende licentiekosten. Daarnaast graven we momenteel een groot stuk legacy uit het systeemlandschap en willen we dit in één keer vervangen door een oplossing uit de markt. Veel partijen dwingen je tegenwoordig naar de cloud te gaan en ook daar lopen de kosten uit de hand. We hebben dus een reden om een aantal zaken zelf te bouwen, want dat gaat met een ‘low code’-platform in steeds meer gevallen goedkoper en is vaak nog sneller te bouwen en implementeren ook.”

Geen cloud dus? “We hebben vorig jaar een heel intensief cloudonderzoek gedaan, omdat inmiddels zestig procent van onze infrastructuur is afgeschreven. Er was geen mooier moment denkbaar om naar de cloud te gaan, maar een migratie naar IaaS betaalt zich op de korte termijn nog niet uit. De conclusie is dus dat we de boel zelf gaan vervangen. Vervolgens kijken we welke applicatie zich qua functie en security leent voor vervanging door de cloud.” Er zijn volgens de CZ-CIO slechts twee situaties waarin de cloud echt gunstig is: “Als je een start-
up bent, en wanneer het gehele bedrijf transformeert en cloud-ready wordt in denken en doen.”

Omslagpunt

Van Rhijn weet wel hoe hij zijn eigen wereld mooier en leuker maakt: “Heel veel zeezeilen en mountainbiken. Ten aanzien van CZ zetten we in het kader van een betere klantinteractie stappen die misschien nog niet direct zichtbaar zijn, maar die uiteindelijk in één keer omklappen naar een mooie digitale dienstverlening. Het idee is dat we met onze kennissystemen op een gegeven moment dat omslagpunt bereiken.”

Jaco van Goudswaard, CIO van Het Kadaster
Foto Eric Fecken

’Digitalisering van de geosector’

Het Kadaster wil als zelfstandig bestuursorgaan Nederland zo goed, efficiënt en tegen zo laag mogelijke kosten bedienen. Daartoe anticipeert men volop op de vloedgolf aan digitale mogelijkheden en veranderingen.

Jaco van Goudswaard, CIO van het Kadaster, heeft de passie, drive en energie om de organisatie mee te helpen haar weg te vinden in de wereld van drones, sensoren, blockchain, kunstmatige intelligentie en andere potentiële disruptors. “Er komt zo ontzettend veel op ons af, daar moeten we klaar voor zijn. Wendbaar, snel en schaalbaar.”

Het Kadaster wil als zelfstandig bestuursorgaan Nederland zo goed, efficiënt en tegen zo laag mogelijke kosten bedienen. Daartoe anticipeert men volop op de vloedgolf aan digitale mogelijkheden en veranderingen. Jaco van Goudswaard, CIO van het Kadaster, heeft de passie, drive en energie om de organisatie mee te helpen haar weg te vinden in de wereld van drones, sensoren, blockchain, kunstmatige intelligentie en andere potentiële disruptors. “Er komt zo ontzettend veel op ons af, daar moeten we klaar voor zijn. Wendbaar, snel en schaalbaar.”

Het Kadaster transformeert van een traditioneel vastgoedregister naar een digitaal platform voor de geosector. De basis daarvoor is ‘gegarandeerd betrouwbare data’, zo vertelt Jaco van Goudswaard. Deze is vervolgens beschikbaar voor burgers, overheden, onderwijs en anderen die daar belang bij hebben.

“Het Kadaster is, zeker qua IT, enorm toekomstgericht. Mensen geloven hier in technologiegedreven verandering, ze zien het om zich heen gebeuren. We werken met 47 teams agile, hebben continuous delivery geïntroduceerd en zijn als IT binnen de developmentteams volledig verweven met de business. Activiteiten en technologieën zijn in hoge mate gestandaardiseerd, met als resultaat één IT-ecosysteem waarbinnen met leveranciers en andere partijen wordt samengewerkt. Samen werken we continu aan verbetering van onze dienstverlening en de verdere ontwikkeling van het Kadaster .”

Andere mindset

De CIO en zijn managementteam, gedreven door passie, hebben hun gedrag en werkwijze veranderd. “We hebben nagedacht hoe we dat als IT naar de rest van de organisatie konden uitstralen. “Met een ‘IT on Tour’-truck zijn we deze nazomer langs alle vestigingen gereden: we toonden innovaties, hadden de menselijke robot Pepper bij ons en bezoekers konden vertellen wat hun ervaringen waren met IT. Dat heeft zoveel positieve reacties opgeleverd! Daar komt nog deze nominatie bij en het feit dat we werkgever van het jaar zijn geworden. Ons enthousiasme wordt daarmee alleen maar groter.”

“We stellen onze data via api’s beschikbaar, zodat belanghebbenden deze kunnen gebruiken. Iedereen kan met deze betrouwbare data fantastische dingen doen”

Niet alleen binnen het Kadaster, maar het totale IT-vakgebied heeft volgens de CIO een gepassioneerde en meer naar buiten gekeerde mindset nodig. “Als je iedere vezel van de digitale transformatie omarmt, begrijpt en uitstraalt, dan ligt ontwikkeling binnen handbereik. Het is daarbij heel belangrijk dat je goed uitlegt aan een organisatie waarom een transformatie nodig is. Dat kan namelijk voor sommige mensen best spannend zijn. Als IT-organisatie zitten we mee in de cockpit en daar zijn we trots op.” Hij wijst naar een foto aan de muur. “Kijk maar naar mijn MT-leden.”

Sensorregister

Als platform voor de geosector wil het Kadaster een centrale rol spelen in een groter ecosysteem. “We stellen onze data via api’s beschikbaar, zodat belanghebbenden deze kunnen gebruiken. Iedereen kan met deze gegarandeerd betrouwbare data fantastische dingen doen. In combinatie met andere data kunnen bijvoorbeeld ruimtelijke plannen beter worden onderbouwd.”

Een andere pijler van de digitale strategie is de implementatie van innovatie, door te werken vanuit een startupgedachte. “Daarbij benoemen we alle hindernissen richting een verhoogde klanttevredenheid en werken we aan een high-performance IT-organisatie. We hebben daarvoor een Obeya-room ingericht, die deels de traditionele MT-overleggen vervangt.”

Van Goudswaard ziet volop innovatieve mogelijkheden die overigens wel consequenties voor werkprocessen met zich meebrengen. Zowel de inwinning als de bewerking en de distributie van data zijn aan enorme verandering onderhevig, door automatisering en digitalisering. Ook ontwikkelingen zoals blockchain kunnen vergaande consequenties hebben voor de processen binnen het Kadaster.”

IT 3.0

Van Goudswaard zoomt in op de huidige IT-voorziening. “Ik wil toe naar een datasolutions-hub in het kader van IT 3.0. We zijn al 185 jaar experts in het inwinnen, verwerken en beschikbaar stellen van data. We zijn druk bezig ‘analyseren’ daar in de toekomst aan toe te voegen, en bovendien evolueren we van experts naar meesterschap. Dat vergt de continue aandacht van de CIO: want het vraagt om de verbetering van businessprocessen en rationalisatie van IT-voorzieningen.”

Een belangrijke motivatie voor Van Goudswaard is adaptief te blijven aan de veranderende omstandigheden: “Ruim daartoe je landschap op, zorg dat je klaar bent voor de dag na morgen. Daar zijn we hier continu mee bezig. Ik zeg altijd: ‘Perform today, and create the day after tomorrow’.”

Onderscheidend

De Kadaster-CIO vervolgt: “Binnen onze digitale strategie speelt cloud een belangrijke rol. We hanteren niet ‘cloud only’, maar ‘cloud first’. Wij zijn waarschijnlijk de eerste overheidspartij die een cloudstrategie heeft gedefinieerd. We hebben daartoe een Advisory Board Cloud ingericht. De board buigt zich over vragen of alles voldoet aan de securityeisen, of het kan worden gekoppeld en of het past in de architectuur.

Daarnaast is ‘api first’ een onderdeel van de digitale strategie, zodat we systemen altijd kunnen koppelen. Zo passen nieuwe zaken of ontwikkelingen altijd in het grotere geheel. Naast api en cloud zijn ook cultuur en gedrag belangrijke componenten van onze strategie. Een vierde component is een dataplatform, waarmee we de grote diversiteit aan geodata waarover we beschikken toegankelijk willen maken voor derden.”

Een uitstekende standaard IT-dienstverlening is overigens een voorwaarde. “Deze moet ontzettend goed en stabiel zijn, anders krijg je niet de kans om bezig te zijn met vernieuwing. Omdat we het huis op orde hebben, kunnen we naar de toekomst toe met fantastische dingen bezig zijn. Daarbij ‘bedenken’ we niet alleen, maar voeren we ook uit.”

Leiderschap

“Het Kadaster bekommert zich ook over de digitale transformatie vanuit de rijksoverheid. Als CIO pak ik daarbinnen mijn verantwoordelijkheid met passie en energie, om zo een bijdrage te leveren aan de algehele digitalisering van ons land. Toegankelijkheid voor de samenleving staat daarbij centraal. Leiderschap betekent voor mij dat ik een visie ontwikkel, die deel met de betrokkenen, en kennis van zaken heb. Vervolgens vind ik dat ik als leider ook echt moet zorgen dat de verandering vormt krijgt en er ook daadwerkelijk iets verandert.”

”Als CIO pak ik mijn verantwoordelijkheid met passie en energie, om zo een bijdrage te leveren aan de algehele digitalisering van ons land”

Heeft hij als CIO zich ook in zaken vergist? “Nee, niet echt vergist. Maar voor mij was wel een extra dimensie dat je binnen een overheidsomgeving onderdeel uitmaakt van een veel groter geheel: ministeries, collega’s, stakeholders, al dan niet commerciële ketenpartners en andere organisaties. Wij begeven ons soms op elkaars terrein. Dan moet je onderlinge afspraken maken. Dat is een nieuwe dynamiek voor mij. Tegelijkertijd liggen hier ook wel de grootste mogelijkheden voor doorbraken. We zijn nog meer dan voorheen onderdeel geworden van een groter, zelfgecreëerd ecosysteem. Dat is binnen de overheid best bijzonder.”

Duurzaamheidsdoelstellingen

Jaco van Goudswaard is binnen het Kadaster voorlopig nog wel geïnspireerd. Met zijn mensen de organisatie verder helpen ontwikkelen en Nederland en de wereld daarbuiten een beetje mooier maken. “We hebben de duurzaamheidsdoelstellingen van de VN omarmd. Dat gaat over zaken als armoedebestrijding, maar ook schoon drinkwater voor iedereen. Het Kadaster helpt mee door land- en eigendomsregistratie wereldwijd op te zetten. Maar ook in eigen land kunnen we helpen de optimale plek te vinden voor bijvoorbeeld het plaatsen van zonnepanelen of windmolens.”

“Dichter bij huis kunnen we de informatievoorziening naar de burger verbeteren”, vervolgt de CIO. “We zijn bijvoorbeeld een intelligent systeem aan het ontwikkelen dat uit verschillende bronnen informatie haalt, en bestaande informatie verrijkt en verifieert. We kunnen daarin een centrale rol spelen, technologisch is het mogelijk en we hopen dat het ons gegund wordt.”

Arthur Govaert, CIO Radboudumc
Foto Eric Fecken

‘Midden in de dynamiek’

Het Nijmeegse Radboudumc is officieel erkend als een van Europa’s meest gedigitaliseerde ziekenhuizen. IT is een cruciaal onderdeel van het primaire proces geworden. De uitdaging van CIO Arthur Govaert is de golf aan digitale innovaties te implementeren in een omgeving die gestoeld is op traditionele processen maar wel graag wil transformeren. Daarnaast is er een IT-omgeving met nog steeds veel legacy die gemoderniseerd wordt en die vlekkeloos moet blijven draaien. “Een dynamiek waarin we wonderwel tot resultaten komen.”

We komen letterlijk uit de kelders”, zegt CIO Arthur Govaert over zijn pakweg 250 mensen tellende team, waarvan het gros werkt in het moderne, gezellig ingerichte gebouw midden op de campus. “Het tijdelijke pand staat symbool voor toegankelijkheid en een veranderende club. Met open ruimtes, wat uitnodigt om samen staand iets in een groep te bespreken, stilteruimtes voor concentratie en kleine celletjes waar hard doorgewerkt moet worden.

We proberen het allemaal uit, net als nieuwe werkvormen als DevOps en agile. Er moet bovendien ontspannen kunnen worden, zegt hij verwijzend naar de voetbaltafel waar zojuist een paar collega’s een potje starten. En vervolgens weer hard aan het werk, al dan niet ondersteund door de juiste tooling voor samenwerking.”

Coupes snijden

De missie van het Radboudumc is ‘to make a significant impact on healthcare’. Dat spitst zich bij Govaerts afdeling Informatiemanagement toe op vier pijlers: patiëntfocus, kwaliteit, doelmatigheid en opereren binnen ecosystemen. “We hebben in de afgelopen drie jaar enorm veel geïnnoveerd”, zegt hij-
zelf.

“Een van mijn grootste uitdagingen, naast het 7×24 uur vlekkeloos draaien van de operatie, is al die innovaties – want die komen hier vanuit alle kanten – goed te kanaliseren en te implementeren in de organisatie. Dat is ontzettend lastig. Neem FaceTalk, een unieke beveiligde video-oplossing voor consult op afstand. Dat moet om te beginnen honderd procent foutloos draaien en gebruikersvriendelijk zijn om door zowel de arts als de patiënt geaccepteerd te worden. Zo’n innovatie betekent verandering: de omarming en de gewenning kosten gewoon tijd.”

“We ondersteunen afdelingen met verregaand digitaliseren”, vervolgt de CIO. “Bijvoorbeeld radiologie en pathologie. De eerste is al zo goed als digitaal: alle scans en foto’s worden bekeken of gedeeld via schermen. Pathologie draait echter nog steeds op handwerk: coupes snijden, weefsel op een glaasje brengen en vervolgens bekijken op afwijkingen. Dit proces gaan we nu volledig automatiseren en digitaliseren.

”De inspanningen van ons team hebben ons intern veel krediet opgeleverd. Vier jaar geleden was dat zeker anders!”

Een set coupes van één patiënt bevat gigabytes aan data. Daarmee komen we op hetzelfde niveau als de radiologie. Vervolgens gaan we op deze twee afdelingen artificial intelligence toepassen voor patroonherkenning, waarmee een groot gedeelte van het huidige werk van radiologen en pathologen door de computer gedaan kan worden. Dat is behoorlijk disruptief. Cruciaal is dat de ‘business in the lead is’ en we samen kunnen optrekken.”

Opruimen

“Daarnaast hadden we hier nog veel legacy. In de infrastructuur zijn we zaken aan het opruimen die soms vijftien jaar oud zijn. Dat in combinatie met het implementeren van geweldige innovaties is soms heel lastig, zeker als je een 24/7-business draait!

Vorig jaar hebben we een aantal weken veel incidenten gehad, gelukkig nooit met gevolgen voor patiënten. We realiseerden ons toen dat we zoveel veranderingen aan het doorvoeren waren, dat we het beheer niet helemaal onder controle hadden. Een soort groeistuip die ons weer voor nieuwe uitdagingen stelde. Twee mensen van mijn MT zeiden toen: ‘Wij gaan ons volledig richten op het runnen van de ‘fabriek’ en garanderen dat er niets meer misgaat’. Dat betekende het beter inrichten van lifecyclemanagement, monitoring, weldoordachte implementatie van updates, enzovoorts. Inmiddels worden vanuit een nieuw ingerichte centrale controleruimte de prestaties van systemen en applicaties continu gemonitord. We zijn nu weer optimaal in control.”

“Die inspanningen van het team hebben ons intern veel krediet opgeleverd. Vier jaar geleden was dat zeker anders! De helpdesk bijvoorbeeld wordt nu gezien als een oplossingsgerichte dienst en niet langer als hinderpaal. Dat is voor een groot deel te danken aan de inspanningen van mijn team en het benadrukt het belang van het kunnen aantrekken en behouden van de juiste mensen.”

Smart Hospital

Het Radboudumc is een van de drie Europese ziekenhuizen met een zogenoemde HIMSS-7-accreditatie, het hoogste niveau van digitalisering. “Daarvoor was voor mijn komst de basis al gelegd, mede door de aanschaf van Epic als EPD annex ziekenhuisinformatiesysteem, als eerste academische ziekenhuis in Nederland. HIMSS-7 betekent dat het Radboudumc uitwisseling en gebruik van data om zorgprocessen, kwaliteit van zorg en patiëntveiligheid te verbeteren, maximaal ondersteunt.

Onze datagedrevenheid komt tot uiting bij bijvoorbeeld het analyseren en oplossen van situaties waar mensen niet op een afspraak verschijnen. Nu sturen we een dag van tevoren een sms’je en het aantal no-shows nam sterk af. Daarnaast is het voorschrijven en toedienen van medicatie een volledige ‘closed loop’: van vervaardiging tot toediening bij de patiënt worden alle stappen in het proces via barcoding gevolgd zodat fouten geminimaliseerd worden.”

Voor de bouw van het nieuwe ziekenhuis is Informatiemanagement gevraagd om zogenoemde ‘emerging technologies’ te onderzoeken op toepasbaarheid in het nieuwe gebouw en mogelijk ook in de bestaande gebouwen. Het betreft de technologieën die onderdeel zijn van de ‘smart hospital’ en een ‘optimale reis van de patiënt’ in het zorgtraject.

“Op basis van Scrum gaan we robotisering, track & trace van (kritisch) materiaal, continuous monitoring van patiënten, een IOT-platform, et cetera piloten. Hiermee willen we concretere invulling gegeven aan ‘less bricks, more bytes, different behaviour’; dus een kleiner ziekenhuis, met meer technologie en een andere manier van werken.”

Information officers

Radboudumc is uniek met de aanstelling van vier ‘information officers’. Twee voor de zorg: een arts als chief medical information officer (CMIO), en een verpleger als chief nursing information officer (CNIO). De CNIO is overigens een gepromoveerde ‘zuster’ en de CMIO praktiseert voor de helft van de tijd als arts. Er is ook een chief science information officer voor onderwijs & research, en een chief business information officer voor optimalisering van de bedrijfsvoering: finance, HR, inkoop, voorraadbeheer. “Als IM zijn we end-to-end verantwoordelijk voor IT.”

“Het leuke is dat de innovatie vaak uit het huis zelf komt. Er zijn altijd wel afdelingshoofden of andere collega’s die met goede ideeën komen. Vanuit de business zelf de trekker zijn van zo’n initiatief, uiteraard samen met een van de genoemde chiefs, geeft de beste garantie op succes! We staan als IT in het centrum van de transformatie en innovatie.”

Dat levert mooie initiatieven op, zoals digital research environment: een cloudgebaseerd systeem voor opslaan, bewerken en delen van onderzoeksgegevens. “Onderzoekers loggen in en kunnen in de werkomgeving kiezen voor de gewenste capaciteit, rekenkracht en applicaties voor hun studie. De informatie wordt vervolgens geanonimiseerd geladen vanuit Epic of het labsysteem.

Vervolgens kan aan andere betrokkenen toegang worden verleend, desnoods aan de andere kant van de wereld. Elke stap, elke bewerking op de datasets zijn vervolgens traceerbaar. Fraude is daardoor niet meer mogelijk. Naast de studieresultaten, vormen de datasets zelf uiteindelijk belangrijke assets die we publiceren en kunnen vermarkten.”

Ecosysteem

Daarnaast zetten Govaert en zijn team IT in voor de creatie van ecosystemen. “Traditioneel worden mensen door de huisarts met een briefje doorverwezen naar het lokale ziekenhuis. Daar wordt iemand dan onderzocht, of er worden foto’s gemaakt die op dvd worden geprint. Wanneer het gecompliceerd is, wordt doorverwezen naar een academisch ziekenhuis. Daar moet vervolgens de hele zwik worden ingescand en ingelezen. Soms wordt de hele analyse opnieuw gedaan. Dat kost veel tijd en geld.

“Onze drijfveren: ‘to make a significant impact on healthcare’, dat kunnen we als IM echt”

We bouwen nu een digitale snelweg tussen en met onze regiozorgpartners, waarbij we in de keten allemaal dezelfde technologie gebruiken voor veilige, digitale uitwisseling van tekst en beeld. Dat is technisch een uitdaging, maar binnen een samenspel van belanghebbenden ook qua organisatie en implementatie heel lastig. Na een pilot bij neurochirurgie gaan we dit nu ook voor de oncologie implementeren.”

Verbinding

“In zo’n dynamische en transformerende omgeving wordt veel van mijn door de jaren heen opgebouwde kennis en kunde gevraagd”, antwoordt de CIO op de vraag wat hem als leider onderscheidt. “Ik heb in mijn tijd bij Shell en Heineken ontzettend veel geleerd, hetgeen ik goed kon gebruiken hier. Daarnaast gedij ik pas echt wanneer ik een goed team om me heen heb, met mensen die belangrijke zaken zelf kunnen trekken. Ik ben geen sturende leider, wel een dragende. Qua managementteam zijn we goeddeels op orde. We geven elkaar ruimte en kunnen naar elkaar luisteren.

Ik merk dat ik hier een persoonlijke verbinding heb met mijn team. Dat was bij mijn binnenkomst bepaald niet zo. Er was een grote mate van scepsis ten aanzien van ideeën over het transformeren en moderniseren van IM. Er is een enorme competentieslag gemaakt, waarbij we ook IT-personeel hebben moeten laten gaan. Zij pasten niet meer in de nieuwe organisatie.

Inmiddels is de achterstand weggewerkt en kunnen we verder.” Een daarmee realiseert Arthur Govaert daadwerkelijk de ambitie die hij aanvankelijk voor ogen had: “Voorheen werden medewerkers in het Radboudumc, artsen, verpleging, directeuren, et cetera, als klanten gezien. Ik heb gezegd: ‘Dat zijn niet je klanten, dat zijn je collega’s. Samen met die collega’s ga jij de wereld een stukje mooier en beter maken.

De echte klanten, dat zijn de patiënten, die moet je zíen en centraal stellen.’ Dat zijn mijn persoonlijke en ook onze gemeenschappelijke drijfveren geworden: ‘to make a significant impact on healthcare’. Dat kunnen we als IM echt.”

Leo Brand, CIO van Vopak
Foto Eric Fecken

‘Op naar de volgende 400 jaar’

Koninklijke Vopak heeft zich in ruim 400 jaar tijd continu weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. CIO Leo Brand geeft vorm aan de huidige digitale transformatie die bepalend is voor de toekomst van zowel de business als de sector. Technologieën zoals sensoren, robotisering, IoT en machine-learning moeten helpen de terminals veiliger en minder afhankelijk van mensenhanden te maken. De eerste doorbraken worden intussen gerealiseerd. “Management of change is de grootste uitdaging, want je moet de mens mee krijgen. De technologie doet z’n werk wel.”

Na zijn ervaringen aan de businesskant bij KLM ontwikkelde Leo Brand zich bij AT Kearney op het gebied van technologie. Hij werkte als consultant voor France Telecom en BT, zette Dutchtone op en adviseerde voor Lucent. “Daar kwam ik in aanraking met wifi-technologie, een Nederlandse uitvinding. Vanuit Londen ben ik de eerste wireless serviceprovider gestart: Megabeam. Vervolgens zijn we gekocht door Swisscom Hospitality, dat zich voornamelijk richtte op zakelijke wifi in grote hotelketens. Hoewel ik een ‘earn out’ had van twee jaar, ben ik er twaalf jaar gebleven.”

Het zijn relevante ervaringen in het licht van zijn huidige rol. “Ik was CIO van Swisscom toen ik in 2008 door de toenmalige CEO van Vopak gevraagd werd of ik kon meedenken met de technologie. Zes jaar later kreeg ik van de huidige bestuursvoorzitter exact dezelfde vraag. Ik had toen net twee startups mede opgezet, dus het CIO-schap bij Vopak deed ik het eerste halfjaar op consultancybasis. Daardoor kon ik er wat onafhankelijker in staan.”

De door Brand beoogde digitalisering werd vanaf de start door het bestuur en de commissarissen ondersteund. Er was wel wat voor nodig om uit te vinden wat de digitale revolutie echt voor Vopak kon betekenen. “Samen met de raad van bestuur hebben we 21 bedrijven in Silicon Valley bezocht, die mede aanleiding waren voor een discussie over de toekomst van Vopak en de rol van technologie. Assets en locatie werden gezien als bepalend voor de toekomstige positie en waarde van het bedrijf. Een rondgang langs kleine, avontuur-gedreven startups leerde dat verstoring van ons model niet denkbeeldig was.”

Digitale laag

En nu? “De waarde van strategische locaties en assets blijft altijd belangrijk. Daar kun je wel een laag bovenop leggen om de operatie op een andere manier in te vullen. Door inzet van technologie in het operationele domein, maar ook in de interactie met klanten. Daarnaast kunnen de technologische mogelijkheden in potentie onze positie binnen de waardeketen veranderen. De energietransitie gaat onherroepelijk impact hebben, we verwachten bijvoorbeeld meer gassen en chemie te gaan opslaan. Terminals gaan in de toekomst wellicht ook op andere manieren gebruikt worden. Bijvoorbeeld omdat we de opslag en distributie van nieuwe vormen van energie of 3D-printing op locatie gaan faciliteren. Daar zul je je op moeten voorbereiden.”

“Ik loop regelmatig mee in de operatie – helm op en de terminal op. Op die manier hou ik voeling met wat er echt binnen het bedrijf gebeurt”

“We spelen samen met havens, olie- en gasfirma’s, chemiebedrijven, enzovoorts een rol in dezelfde waardeketens. IoT en big data kunnen het proces aanzienlijk verbeteren. Nano-deeltjes in een vloeistof kunnen belangrijke informatie verschaffen. Daar komt ook blockchain bij. We kunnen als storage-intermediair vraag en aanbod beter bij elkaar brengen en als neutrale speler een zwaardere rol spelen binnen de keten en het totale economische en operationele proces. Digitalisering is voor ons een geweldige kans, en we werken er hard aan.”

Opsplitsing

Intussen moest er nog wel wat achterstallig digitaal onderhoud weggewerkt worden. “Onze ERP-omgeving kent een hoge mate van complexiteit. Het was duur en niet businessgericht. Het systeem was al na de fusie van Pakhoed en Van Ommeren in 1999 geïmplementeerd. We hebben besloten tot opsplitsing in twee modellen. Finance, procurement en HR worden daarbij op een gestandaardiseerde manier ingericht. We handhaven verder het ‘cloud tenzij’-beleid van mijn voorganger, onder meer op basis van Google. Ook de applicaties die een rol spelen binnen de dagelijkse operatie zijn in een SaaS-omgeving gezet.”

“De twee belangrijkste kernprocessen zijn binnen Vopak – net als in de luchtvaart en de hotelbusiness – ‘arrival to departure’ en ‘order to cash’. De ondersteuning hebben we aangevlogen met een oplossing voor rapid application development. Door zelf te ontwikkelen kunnen we onze 402 jaar aan proces- en businesskennis, die de IT-leveranciers niet hebben, ten volle benutten.

Bovendien zijn we zo minder afhankelijk en veel sneller. Dat betekent ook dat we agile zijn gaan werken, nieuw talent hebben aangenomen en eigen mensen omgeschoold. De IT is nu veel meer gecentraliseerd, omdat je niet van de mensen in de operating companies kunt verwachten dat ze kennis hebben van alle nieuwe mogelijkheden op het gebied van IoT, sensoring, data-analyse en cybersecurity”, aldus de CIO.

Inmiddels draaien mode-1 en mode-2 naast elkaar. “Dat kun je alleen bereiken op basis van vertrouwen – ik noem dat mode-3 – wanneer de eerste modus stabiel draait.” Sinds kort rapporteert Brand aan de COO in plaats van de CFO, waardoor de IT meer over de waarde-as opereert.

Pilaren

De IT-functie bij Vopak kent vier pilaren: netwerkservices met daarbinnen een cybersecurityteam, operationele services die de uit te faseren ERP-omgeving managet, Agile- en DevOps-services en een digitaal innovatieteam dat zich bezighoudt met de toekomstige technologie. “Alles op basis van bestaande problemen, kansen en uitdagingen rondom de terminals. Na een succesvolle proof-of-concept en pilot in een van de terminals vindt de hand-over naar de business plaats. Vervolgens schalen we wereldwijd op.”

Leo Brand noemt enkele voorbeelden van kansrijke innovaties: “We hebben 260.000 manuele afsluiters in het terminalnetwerk. Het is voor de veiligheid heel belangrijk om te weten of deze open of dicht staan. Veel veiligheidsprocedures vinden nog manueel plaats. Door sensoren te gebruiken hebben we de informatie realtime en zonder kans op menselijk falen. Daarnaast zijn er een kleine 10.000 pompen. In samenwerking met een startup meten we op basis van vibraties de prestatie van de pompen in ATEX-zones. Daarmee voorkomen we ongeplande downtime en kunnen we besparen op energiegebruik.”

“Industrial IoT draait om de inzet van sensoren, algoritmes en datatechnologie. Daarnaast ontwikkelen we onze eigen software en hebben we dit in een van onze terminals in de VS nu volledig operationeel, inclusief de mobiele ATEX-tablets voor de medewerkers in de frontline. Dat is binnen veertien maanden gerealiseerd. Als IT-afdeling win je hiermee enorm vertrouwen, wat nieuwe businessinnovaties aanjaagt: inspecties met drones bijvoorbeeld, geavanceerde analytics, noem maar op.”

Veiligheidsschoenen

De grootste uitdaging wordt de integratie van de IT- en OT-omgeving. “Daar speelt de tegenstelling tussen ‘de sneakers’ en ‘de veiligheidsschoenen’. IT’ers kijken vanuit de managed-servicegedachte naar de infrastructuur, de ingenieurs vanuit de kant van programmeerbare controlesystemen, plc’s. Dat moet nog meer naar elkaar toe gaan groeien – van elkaar leren en elkaars competenties respecteren.”

“Naast de cybersecurity zijn de sterk groeiende datavolumes over onze infrastructuur een punt van aandacht. Het belang van die messaging-omgeving, in combinatie met het feit dat we de boel aan het verbouwen zijn, zorgt voor de nodige uitdagingen. Deze omgeving brengen we overigens ook naar de cloud, om daarmee in de toekomst gemakkelijker te kunnen opschalen.”

“We spelen samen met havens, olie- en gas-firma’s, chemiebedrijven, enzovoorts een rol in de waardeketen. IoT en big data kunnen het proces aanzienlijk verbeteren”

Wanneer dat allemaal gedaan is, wil Vopak toe naar minder mensen in de operatie. “We stellen mensen momenteel nog steeds bloot aan een potentieel gevaarlijke omgeving, bijvoorbeeld bij het schoonmaken van tanks. Daarnaast hebben we te maken met een vergrijzende workforce met veel specialistische kennis, mensen voor wie niet altijd jonge opvolgers zijn.”

Machine-learning, robotica, besturing op afstand en andere technologieën moeten Vopak nog veiliger en minder afhankelijk maken van mensenhanden. “Het ideaal is een ‘terminal as a service’, waarbij een digitale laag over de fysieke infrastructuur ligt. Deze ontwikkelingen raken ook de andere partijen in de keten, waarmee de digitalisering in de totale industriële omgeving echt los gaat komen.”

Motiveren

Hoe ziet Brand zichzelf als leider? “Eerst luister en observeer ik. Gaandeweg ontwikkel ik een visie en een ontwikkeltraject. Ik kan mensen vervolgens motiveren om daar te komen waar we naartoe willen. Ik deel daarbij liever teveel dan te weinig informatie, zodat iedereen zelf kan bepalen wat voor hem of haar relevant is.

Ik ben zichtbaar, schrijf blogs en ik treed veel naar buiten. Ik probeer daarbij goede mensen om me heen te verzamelen, door wie ik me graag laat inspireren en hoor wat zich in de buitenwereld afspeelt, wat ik vervolgens weer vertaal naar oplossingen en mogelijkheden voor Vopak. Ik ben in die zin innovatie-georiënteerd. Een corporate man, die ook consultant is geweest, maar ook een ondernemer die startups heeft opgezet en nog steeds startups adviseert.

Ik heb in mijn carrière dus vier vormen van leiderschap mogen ontwikkelen. En ik kan met de diverse stakeholders praten, van softwareprogrammeurs tot de RvC. Ik loop ook regelmatig mee in de operatie – helm op en de terminal op. Op die manier hou ik voeling met wat er echt binnen het bedrijf gebeurt.”

“Het mooie van deze tijd is dat je de business heel snel te vriend krijgt”, vervolgt de CIO. “Je kunt met je team immers binnen één sprint iets opleveren dat inhaakt op een kans of een probleem. Dat schept vertrouwen bij de mensen in de operatie, commercie, HR-afdeling of de financiële teams. Het is wel veel missionariswerk, omdat je binnen en buiten het bedrijf met een complex geheel aan stakeholders te maken hebt.”

Volgende 400 jaar

De digitale transformatie van Vopak succesvol afronden is zijn belangrijkste doel. “We hebben hier nog zo’n een aantal jaren voor nodig, dan staan de fundamenten. Tegelijk wil ik de innovatie rondom IoT en het zo veilig en efficiënt mogelijk maken van de operationele omgeving naar schaal brengen. Als we daarmee klaar zijn, dan kunnen we groeien door een slimme technologielaag te leggen op terminals en staat het bedrijf er compleet anders voor. Dan kunnen we met een gerust hart de toekomst van dit prachtige bedrijf verder vormgeven.”

Olli Hyyppä, CIO van NXP
Foto Eric Fecken

‘Technologie in balans’

Chipfabrikant NXP is de afgelopen jaren druk geweest met de grootschalige fusie met Freescale, waarmee de omvang van het wereldwijd opererende bedrijf bijna is verdubbeld. Daarnaast is in Eindhoven besloten tot een grote verkoop van de businessunit Standard Products, nu Nexperia. De IT-organisatie speelde een sleutelrol bij de gelijktijdige integratie en afsplitsing. “Door een goede voorbereiding, focus op mensen, en kennis van processen en systemen, hebben we deze trajecten tot een goed einde weten te brengen”, zegt CIO Olli Hyyppä. “Daarmee is onze strategische waarde voor het bedrijf bewezen.”

Alles binnen de semiconductorindustrie is sterk afhankelijk van informatietechnologie”, zegt Hyyppä. “Om te beginnen is het totale ontwerpproces van een nieuwe chip digitaal. Dit proces maakt gebruik van geavanceerde computersimulaties op interne reken- en opslagcapaciteit, al dan niet in de cloud.

Aan de manufacturingkant zijn de producten die NXP produceert, gekoppeld aan een informatiesysteem ter controle en monitoring. Daarbij verzamelen we grote hoeveelheden data om trends en afwijkingen vroegtijdig te detecteren en op te lossen. Alle taken en handelingen zijn hierbij afkomstig uit onze geavanceerde IT-systemen. Door geautomatiseerde tests proberen we natuurlijk fouten en kwaliteitsissues te voorkomen.

Wij zijn een organisatie gericht op ‘total quality’, waarbij ‘detect & prevent’ de ultieme doelstellingen zijn van al onze (IT-)activiteiten. Om deze ‘total quality’-doelstellingen te bereiken, zijn we mondiaal volledig gedigitaliseerd, met IT als motor van veranderingen.”

Hyyppä schetst het belang van total quality met een voorbeeld: “Nog maar enkele jaren geleden was de kwaliteitsnorm gericht op minder dan één foute chip op één miljoen producten. Tegenwoordig streven we naar minder dan één fout op de miljard chips. Veiligheid en betrouwbaarheid is in onze branche cruciaal. Onze chips worden bijvoorbeeld in vrijwel alle nieuwe auto’s ter wereld toegepast en moeten daarom veilig en betrouwbaar zijn.”

Samen innoveren

De eerdergenoemde fusie en verkoop waren primair zakelijke beslissingen, met een enorme impact op IT. Business en IT zijn hier onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan. “Voor de fusie tussen NXP en Freescale waren beide bedrijven actief in de automotive. Een belangrijke taak van IT was om de automotiveactiviteiten van de twee partijen, met oog voor business-continuity, samen te voegen. NXP is nu wereldleider in de automotive.

De businessimpact uit zich ook op een ander gebied: Veel mensen spreken over digitale disruptie – adoptie van nieuwe IT-systemen tijdens de integratie van bedrijfsprocessen van NXP en Freescale – als iets wat ze overkomt en waar ze op moeten inspelen. NXP IT heeft de regie gevoerd over deze veranderingen.”

Sleutelprincipes

Olli Hyyppä liep tijdens de fusie wel tegen de nodige uitdagingen aan. “Wanneer je twee grote chipfabrikanten laat fuseren, verenig je niet alleen verschillende culturen, maar ook manieren van werken en tal van IT-systemen”, aldus Hyyppä. “Daaruit moet je een manier kiezen die alle medewerkers toestaat hun werk zo snel en gemakkelijk mogelijk te kunnen blijven doen en die zo effectief mogelijk is voor NXP. Uiteindelijk is in 80 procent van de IT-systemen gekozen voor de NXP-oplossing, de overige 20 procent werd overgenomen van Freescale.”

”Veel mensen spreken over digitale disruptie als iets wat ze overkomt en waar ze op moeten inspelen. NXP IT heeft de regie gevoerd over deze veranderingen”

Het grote succes van deze aanpak was dat Hyyppä en zijn IT-teams zijn gestart met tamelijk simpele sleutelprincipes om van de integratie een succes te maken. “We kozen voor het een of het ander, zonder aanpassingen. Dus ofwel het NXP-proces met de tools die dat ondersteunden, ofwel het Freescale-proces met de daarbij behorende oplossingen. Geen alternatieven waarbij beide partijen zich nieuwe manieren van werken eigen zouden moeten maken.

Vervolgens hebben we met de kennis en ervaring van de mensen in beide bedrijven alle processen en systemen verbeterd. De balans tussen mensen, processen en systemen is altijd een uitgangspunt geweest in de integratie tussen NXP en Freescale.”

Complexiteit

“De uitdaging bij dit soort omvangrijke integratietrajecten is het voorkomen van een te zware belasting van mensen in de operatie en de organisatie. Je moet rekening houden met het feit dat bij het begin van het integratietraject de NXP- en Freescale-processen parallel lopen. We hebben ervaren dat het soms enige tijd kost voordat mensen gewend zijn aan de nieuwe manier van werken en efficiënt en effectief hun werk kunnen doen.”

Hyyppä, zelf een fanatiek marathonloper, weet als geen ander dat je voor een goed resultaat de tijd moet nemen en er voldoende aandacht in moet stoppen. Ook bij IT-trajecten is een goede warming-up van groot belang.

“Op sommige terreinen hebben we ons vergist in de complexiteit, waardoor we onze plannen en ambities hier en daar wat hebben moeten bijstellen. Ook zijn er in deze enorme fusietrajecten uitdagingen die je gewoonweg niet kunt voorzien. Voortschrijdend inzicht, aandacht voor mensen en culturen, tijdig inspringen op veranderingen, flexibiliteit in de aanpak en altijd de juiste focus en prioriteiten stellen is uiteindelijk de weg naar succes gebleken.”

Niet vingerwijzen

Olli Hyyppä is als leider hands-on en transparant. Hij gaat ervan uit dat wanneer hij en zijn teams hun werk goed doen, de erkenning vanzelf volgt. “Successen zullen we altijd als team vieren. Tegelijk zal ik, wanneer er geen goed werk geleverd wordt, mensen daarop aanspreken, met de bedoeling hen sterker te maken. Het is in mijn ogen belangrijk om gemaakte fouten te belichten, omdat je ervan kunt leren.

Ik zal overigens nooit vingerwijzen. Het gaat er vooral om wat ikzelf en wij als team een volgende keer beter kunnen doen. Dit past ook bij onze agile manier van werken wat we nu in ons Organize for Change-programma prediken.”

“Ik geloof sterk in transparant werken”, vervolgt hij. “Ik vind het belangrijk om te weten waar de issues zitten, hoe deze geadresseerd worden en waar mensen wellicht geholpen kunnen worden. Dat krijg je alleen op tafel door transparantie en samenwerken te stimuleren.” Overigens heeft hij als leider een krachtige mening die hij niet onder stoelen of banken steekt. “Ik hou ervan om uitgedaagd te worden. Zo’n marathon loop je ook niet zomaar, dat moet je als uitdaging zien. Ik sta altijd open voor andere inzichten en probeer heel dicht bij het team te staan.”

Bestuursniveau

Organisatorisch en bestuurlijk veranderde er door de fusie ook het nodige. Zo zijn door Hyyppä en zijn team diverse clusters van applicaties benoemd: R&D IT, Infrastructuur IT, HR, Enterprise Applications, Finance, Business Intelligence, enzovoorts. Al deze clusters, of domeinen, hebben hun eigen stuurgroep, waar uiteraard ook een afgevaardigde van de business zitting in heeft.

“Waar we voor hebben gekozen is dat elk programma twee programmamanagers heeft: een vanuit de business en een vanuit IT. Een ‘two in a box’-opzet, waardoor beide belangen gedekt zijn. Verder hebben we voor alle clusters een maandelijks overleg met bijvoorbeeld het hoofd strategie en de CFO. Het gehele fusietraject was ook op bestuursniveau verankerd, met een regelmatige voortgangsrapportage aan de board.”

“Mijn eerste zorg is mijn team zodanig te ondersteunen en formeren, dat ze onze engineers in staat stellen om nog meer fantastische dingen te kunnen doen”

“Zo’n drie jaar geleden hebben we een netwerk van zogeheten ‘Agile Champions’ gecreëerd door ongeveer driehonderd IT-medewerkers op te leiden om op een agile manier te gaan werken. Meer dan honderd van hen zijn zelfs gecertificeerd.

Daarnaast hebben we met deze collega’s geëxperimenteerd met DevOps, waar we nu zelfs een heel programma voor in het leven hebben geroepen: Organize for Change. Ik geloof zeker in deze nieuwe manieren van werken, maar niet gedwongen. DevOps is de tegenhanger van de Watervalmethode, maar is wellicht niet in alle gevallen de juiste oplossing. Ik bekijk en kies de werkwijze het liefst per geval.”

Wat binnen NXP heel goed werkt, is de internationale samenstelling en verspreiding van teams. “We hebben veel mensen in Eindhoven, maar ook in de VS en in Azië. Ook mijn direct-reports zitten niet allemaal in Nederland, en zelfs in Eindhoven werken veel mensen met uiteenlopende paspoorten. Zo’n mondiale organisatie brengt ook een sterk diverse cultuur met zich mee. Deze diversiteit in culturen en inzichten is een enorme stimulans voor innovaties.”

Internationale ervaring

Hyyppä voelt zich als een vis in het water in de CIO-rol bij NXP, waarin veel van zijn kennis en ervaringen samenkomt. “Ik ben een Fin van origine, en heb meer dan tien jaar in het buitenland gewoond: Duitsland, Zwitserland en nu in Nederland. Daarnaast heb ik de nodige tijd doorgebracht in China, de VS, Frankrijk en Zweden. Het opereren in een internationale organisatie ligt mij dus goed.

Kijkend naar mijn ontwikkeling, dan loopt die van softwareontwikkelaar – ik kan nog steeds code schrijven – naar het begeleiden van fusies en overnames, waarvan ik er al zo’n twintig heb meegemaakt. De omvang van deze fusies en overnames is steeds groter geworden, waarbij ik het nog steeds geweldig vind en volledig gecommitteerd ben om mijn werk hier voort te zetten.”

Hoe gaat hij de wereld mooier en beter maken? “Ik zal heel goed zorgen voor mijn team. Ik zal me er als leider altijd voor inzetten dat we leuke en interessante zaken kunnen oppakken. In bredere zin verwacht ik te kunnen bijdragen aan diverse trajecten ter ondersteuning van de wereldwijde digitalisering, zoals zelfrijdende auto’s, intelligente communicatie tussen voertuigen, slimme wegen en andere zaken die van waarde zijn voor de samenleving.

Maar nogmaals: mijn eerste zorg is mijn team zodanig te ondersteunen en formeren dat ze bijvoorbeeld onze engineers in staat stellen om nog meer fantastische dingen te kunnen doen. Denk daarbij aan de juiste tools, ruimte en vrijheid om te kunnen floreren. Kortom IT in balans.”

1 REACTIE