In juni 2016 besloot de directie van halfgeleiderfabrikant NXP de fabricage van haar standaardproduct te verzelfstandigen in de spin-off Nexperia. De afsplitsing maakte een omvangrijke, bedrijfsbrede carve-out noodzakelijk. Sabyasachi Bose kwam aan boord als VP & CIO. Hij en zijn team kregen de opdracht om in korte tijd de ontvlechting te realiseren zonder dat de business en fabrieken daar iets van merkte. Door te klonen is dat gelukt. Bose legt uit hoe.

Sabyasachi Bose – “Iedereen noemt me Bose” – is een veteraan uit de halfgeleiderindustrie. Hij werkte wereldwijd voor uiteenlopende fabrikanten, de laatste acht jaar vooral als CIO. In augustus 2016 kwam hij aan boord bij NXP, waar het besluit was genomen de productie van het standaardproduct te verzelfstandigen in de spin-off Nexperia. Voor Bose een perfect scenario, omdat hij zowel thuis is in operations, interne fabricage als de hele halfgeleiderbranche.

Wat was de reden voor de afsplitsing van Nexperia?
“In de halfgeleiderindustrie heb je te maken met een grote diversiteit in producten, van digitaal tot analoog en wat daartussen zit. Logica en hardware. Elk type product moet via een eigen kanaal naar de markt worden gebracht. NXP is aanwezig in vrijwel alle segmenten en maakte het afgelopen jaar een fenomenale groei door.

Het bedrijf heeft als strategie om een mixed-signal, digitaal IC-bedrijf te zijn en het portfolio van wat nu Nexperia is, sloot daar niet op aan. In juni 2016 werd besloten dat Nexperia zich zou afsplitsen van NXP. Dat impliceerde een gecompliceerde carve-out.”

Wat maakte de carve-out zo complex?
“Het stilleggen van de business was absoluut geen optie. Onze marges zijn klein, de volumes groot: Nexperia produceerde in 2016 ongeveer 70 miljard onderdelen. 90 procent daarvan fabriceren we zelf, een beperkt aantal technologieën is uitbesteed. We zijn dus volledig aangewezen op de productie van onze eigen fabrieken – drie in Azië en twee in Europa, ondersteund door bijna alle IT-systemen.

De carve-out moest dus plaatsvinden in een volop draaiend high-volumebedrijf zonder dat de operatie er iets van merkte. Nu de hele afsplitsing achter ons ligt, kan ik zeggen dat het gelukt is. Bovendien was 2017 een fantastisch jaar voor ons, met ruim 15 procent groei, waarin we 93 miljard onderdelen verscheepten.”

“Transitie zonder change, dat was de mantra van dit proces”

Hoe pak je zoiets aan?
“Het uitgangspunt was: verander zo weinig mogelijk. Een transitie as is dus. We kloonden het totale IT-landschap van NXP zo goed als een-op-een. Applicaties én infrastructuur. We lieten alle businessprocessen zoals ze waren en haalden wat we nodig hadden voor Nexperia uit de gekloonde omgeving. Ons kernsysteem, SAP, deden we in twee fasen.

De opzet was om onze klanten vanaf dag één als zelfstandig bedrijf rechtstreeks zaken met ons te laten doen, dus niet meer via NXP. Daarvoor werden alle customer-facingprocessen in één keer afgescheiden. Op de fabrieksvloer bleven we nog wel binnen NXP’s SAP-landschap. Dat was alleen maar omdat we de supply chain niet direct wilden verstoren. De ontvlechting daarvan deden we in de tweede fase.”

Hoeveel tijd lag er tussen het carve-outbesluit en het klonen van de IT-omgeving?
“Direct na het besluit in juni 2016 zijn de voorbereidingen voor de carve-out begonnen. Ik denk dat het bij elkaar ongeveer drie maanden duurde voor we konden starten met klonen. Het hele kloningsproces van fase 1 duurde zes maanden. We deden dat samen met de IT-afdeling van NXP en hun partner TCS. De tweede fase hebben we in oktober en november 2017 uitgevoerd. Daarin haalden we ook onze industrial flow eruit, zoals de supply chains en demand.

Met de infrastructuur hebben we hetzelfde gedaan: we splitsten eerst de locaties af die onderdeel zouden gaan uitmaken van het nieuwe bedrijf, zonder te wisselen van providers of technologie. We bleven op het MPLS-netwerk, maar apart van NXP. Transitie zonder change, dat was de mantra van dit proces. Daarmee heb je de grootste kans om het snel te doen met zo klein mogelijke risico’s.”

Speelde het verschil in schaalgrootte tussen NXP en Nexperia een rol?
“Zeker. We moesten ook 120 services en contracten ontvlechten. Omdat wij kleiner zijn dan NXP, raakten we daarmee ook de mogelijkheid kwijt om te profiteren van de kosteneffectiviteit van een grote onderneming. Het managen van de kosteneffectiviteit was een van de grotere uitdagingen. Een andere uitdaging was de allocatie van kosten. Een businessunit kan vaak veel meer IT-services gebruiken dan waarvoor betaald wordt. Die extra gratis functionaliteit raak je bij een afsplitsing kwijt, wat additionele kosten met zich meebrengt.

“Er komt géén shadow-IT in Nexperia, maar één IT-omgeving”

We hielden de vendors van alle lopende services gewoon aan, die zouden we later optimaliseren. Want je kunt geen carve-out doen en tegelijkertijd je servicestructuur optimaliseren. Wel zijn we een lang RFP-proces ingegaan. Nu zijn we aan het praten met verschillende providers, waaronder ook enkele al bestaande.”

En op personeelsgebied?
“Op het moment van de afsplitsing ging iedereen die werkte in een van de vijf fabrieken, inclusief de lokale IT, over van NXP naar Nexperia. Ik moest intern een team bouwen dat NXP’s IT-team kon vervangen, want ik beschikte alleen over wat technische mensen in de infra op de fabriekslocaties. Het was erg moeilijk goede mensen te vinden die bekend zijn met deze omgeving en de businessprocessen. Maar ik had geluk. In Nederland vond ik enkele mensen die voorheen bij NXP hadden gewerkt en waarvan enkelen graag voor Nexperia wilden komen werken.

Ook mensen van de IT-afdeling van NXP konden solliciteren, maar vanzelfsprekend heel beperkt. Ik was maanden bezig het team bij elkaar te krijgen en de sleutelposities in te vullen, zodat we uiteindelijk zelf in staat waren om fase 2 uit te voeren.”

In de beginfase moest dus zwaar geleund worden op de zittende vendors.
“Inderdaad. TCS, onze application-serviceprovider, speelde een belangrijke rol omdat het de kernbedrijfsprocessen kende. TCS formeerde zelfs een speciaal nieuw team voor ons, waarmee het samen met NXP’s IT-team vrijwel ongemerkt de transitie deed. Atos en NTT, providers van NXP, zetten voor ons een WAN op. Dat scheelde ons een vaak lastige overdracht van kennis en services. Accenture speelde een heel belangrijke rol. Ik had niet genoeg key-players in mijn team, laat staan projectmanagers en experts.

Accenture was als partner van NXP al begonnen met het wereldwijde ontvlechtingsprogramma in alle functionele gebieden, dus niet alleen IT. NXP hielp me door de ondersteuning van Accenture uit te breiden naar Nexperia. Accenture adviseerde dus beide partijen en deed dat professioneel en transparant. Het speelde een belangrijke rol als ons programma- en projectoffice. Daar hebben mijn team en ik veel van geleerd.”

“We moesten een carve-out in een draaiend high-volume bedrijf doen, zonder dat de operatie er iets van merkte.”

Wat zijn de belangrijkste lessons learned?
“Op 1 staat zonder meer de kloonaanpak. Ik heb in het verleden te vaak gezien dat mensen een carve-out doen en tegelijkertijd proberen te optimaliseren. Dat gaat echt niet werken. Als tweede hadden we achteraf de SAP-ontvlechting beter in één stap kunnen doen. Die tweede fase was geen kloon- maar een migratieproject, omdat de fabrieken allemaal nog in de SAP-omgeving van NXP zaten. We hadden gedacht dat dat een simpel ‘lift & shift’-project zou zijn, maar dat viel behoorlijk tegen. De bedrijfsstructuur van Nexperia week inmiddels af van de NXP-structuur en dat vereiste onverwachte, grote vertaalslagen. Dat was niet gebeurd als de SAP-carve-out in één keer had plaatsgevonden.”

De carve-out van applicaties werd vast bemoeilijkt door shadow IT?
“Helaas wel, ja. NXP was de laatste jaren zo druk bezig met afsplitsingen en integraties, dat veel kritische businessprocessen inmiddels draaiden op systemen die de business zelf had aangeschaft. Shadow-IT dus. En als je een carve-out wil doen, kunnen dergelijke oplossingen niet eens door IT worden afgehandeld, omdat ze zich ergens op iemands bureau bevinden.

Toch hebben we veel van dergelijke oplossingen moeten overnemen, met alle problemen van dien. Dat leidde tot mijn eerste grondregel: er komt géén shadow-IT in Nexperia. Het bij elkaar houden van alle IT binnen het bedrijf is bijzonder belangrijk. Anders worden eventuele toekomstige fusies of afsplitsingen nog gecompliceerder dan ze al zijn.”

Wat is de koers van de IT-organisatie?
“Ik wil de IT-organisatie van Nexperia zo dicht mogelijk bij de verschillende ketens brengen. We zijn bezig met het verbeteren van ons order-commitproces, met de verhoging van de efficiency van de bestaande capaciteit en de effectiviteit. Zo gaan we de fabrieken helpen met de invoer van predictive maintenance. En ik zie nog meer gebieden waar we problemen kunnen oplossen met nieuwe technologie. Daar wil ik de energie van IT op focussen.

Ik wil dat we samen met de business verantwoordelijk zijn voor het bereiken van een business-outcome die bijdraagt aan de resultaten. Dat is wat ik mijn team gezegd heb. De succesvolle carve-out ligt achter ons. Maar bedenk: You are only as good as the last time you screwed up. Dus er blijft werk aan de winkel.”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.