Eind maart is de Haagse zakenbank NIBC naar de beurs gegaan. De beursgang was de logische volgende stap in de ontwikkeling van het bedrijf. Het jaar 2017 was voor NIBC succesvol, mede door de inzet van IT als businesspartner in veranderprocessen. CIO Artie Debidien staat aan de wieg van deze digitale transformatie. Zij legt uit hoe je met modern leiderschap en een duidelijke visie en strategie kan veranderen en differentiëren.

Artie Debidien is sinds augustus 2015 actief als CIO bij NIBC Bank. In de vier jaar daarvoor bekleedde zij al een soortgelijke functie bij Knab. “NIBC was op zoek naar een forward-looking CIO. Zij wilden veranderingen bij de bank versnellen door het aannemen van een organisatieveranderaar, met moderne kennis en modern leiderschap. Vanaf 1998 heb ik engineering roles gehad en heb ik van daaruit verandertrajecten gedaan. Ik werd manager IT Services en ging vanuit de inhoud het leiderschap in. Leiderschap vanuit kennis en ervaring zorgt ervoor dat je veranderingen kunt doorvoeren, dat je geaccepteerde risico’s kan nemen. Sindsdien heb ik altijd IT, banking, verandering en leiderschap gecombineerd.”

NIBC is onlangs naar de beurs gegaan. Wat komt er voor een IT-organisatie kijken bij zo’n beursgang?
“Het is belangrijk dat je integrale kennis, expertise en ervaring hebt. De IT-organisatie legt zich normen op als het gaat om kwaliteit, continuïteit en controle. Als je die integrale blik in je hebt, dan kun je zaken goed uitleggen aan bijvoorbeeld DNB, internal control en audit. De beursgang heeft er alleen voor gezorgd dat wij die control-aspecten nog scherper gingen bekijken. NIBC is een ondernemende bank, in control zijn in een organisatie die altijd in beweging is, is uitdagend.

Bij IT richten we ons niet alleen op beheersen maar leggen we het accent op veranderen, door de ‘Forward’-strategie die we vanaf 2015 hebben ingezet. Het blijvend verlagen van de beheerkosten is daar onderdeel van. Wanneer de kosten voor het runnen van de bank en de operational excellence verbeteren, zijn er meer middelen vrij voor veranderen.

Veranderen, optimaliseren, innoveren en, wanneer relevant, een marktintroductie is een superleuke invulling van de IT-functie! Juist bij een organisatie als NIBC is dat mogelijk. Soms is een strategie van meer besparen om meer te kunnen uitgeven best lastig uit te leggen. Meer geld investeren in het huis op orde brengen, maakt dat er meer geld geïnvesteerd kan worden in veranderen en verbeteren. Dat leidt tot betere diensten, meer experimenteren, innoveren en een kortere time-to-market. Dat is allemaal wel moeilijk te voorspellen – het blijft ondernemen.”

Je wilt veranderen en tegelijkertijd is die verandering onvoorspelbaar. Hoe ga je om met deze dualiteit?
“In het verleden werden veel energie en middelen geïnvesteerd in aanpassingen van back-endsystemen. Wat heb je daar vanuit businessperspectief aan? In het kader van de Forward-strategie wordt de complexiteit van het landschap gereduceerd door bijvoorbeeld applicatierationalisatie, standaardisatie van back-endsystemen, samenwerking in een ecosysteem met servicepartners en de introductie van SaaS-oplossingen. Dat brengt je peace of mind, maar ook de mogelijkheden om te differentiëren in de digital mid-end en front-end.

“Je moet standaardiseren om te kunnen innoveren en differentiëren”

Dat leidt er weer toe dat de focus binnen IT verandert, net als de rollen in IT. Er worden nieuwe capabilities geïntroduceerd zoals businessconsulting, processconsulting, changeconsulting en risk & securityconsulting. Binnen de organisatie creëer je draagvlak door te vertellen wat de intentie van IT is, wat het belang voor de totale organisatie is en wat het tot nu toe heeft opgeleverd. Dat is niet makkelijk, vaak is men zich minder bewust van wat back-endstandaardisatie oplevert.

Blijf je in lijn met visie en strategie en kijk je terug naar wat de afgelopen drie jaar heeft opgeleverd – meer met minder kunnen doen, minder uitval, meer businessprojecten, nieuwe IT-businesspartners, procesautomatisering – dan blijkt er wel vertrouwen, draagvlak en momentum te zijn om door te gaan. Koersvast blijven maakt groei van de business mogelijk.”

Je hebt ook in architectuur veranderingen doorgevoerd. Wat is jouw visie op architectuur in relatie tot het risico van veranderen?
“Architecten kunnen strategischer denken; waar wil de organisatie naartoe en draagt de enterprise-architectuur daar voldoende aan bij? De enterprise-architect moet kunnen denken in visies, vanuit de boardstoel. Hij moet complexiteit reduceren, ruimte laten voor flexibiliteit en van tevoren nadenken over beveiliging.

Echt een shift, van de architect die iets onder statische voorwaarden toestaat naar de architect die ambities mogelijk maakt en de organisatie kan meenemen. De CIO moet de totale enterprise-architectuur kennen en precies weten waar te differentiëren en waar te standaardiseren. Word je goed in standaardiseren, dan creëer je meer tijd, middelen en mensen om te differentiëren aan de digitale businessstrategie- en klantkant.”

Klinkt als lean management. Streeft NIBC op het gebied van IT naar de agile way of working, autonome teams en dergelijke?
“Omdat wij midsize zijn, hebben we hierop een evolutie toegepast. Een bimodalbenadering zou overkill zijn voor ons. De agile way of working is een methode, vooral bedoeld voor web/e-commerce. Je moet echter het totaal kunnen overzien van wat je wil bereiken: niet de methodes zijn heilig, maar het vermogen om situationeel een methode in te zetten. Je helpt mensen na te denken over waar continuous development nodig is en waar helemaal niet, waar eerder behoefte is aan stabilisatie. Je kunt niet voor elk doel met de agile-methode werken.

“Ik wil de klok terugdraaien en dan naar voorspelbaar succes komen”

NIBC heeft bijvoorbeeld het 4G-model met alle methodes in één framework. Mensen kunnen zelf kiezen wat ze ter ondersteuning van hun doel inzetten. Zij bepalen of ze waterval toepassen omdat het delivery is of experimenteren en agile werken of zelfs hybride binnen één programma of project. Hierbij zijn de manier van werken met elkaar en het gezond verstand belangrijk. Midsize organisaties willen dat hun mensen end-to-end alles begrijpen en ervaring hebben. Dan heb je het over T-shaped profielen die communicatief sterk zijn, maar ook zelfsturend, taakvolwassen, probleemoplossend en zelfredzaam moeten zijn. Net als die ene managementlaag, de IT-leads, binnen NIBC. IT-leads hebben eigen, strategischer projecten, zijn richtinggevend en hebben een extra taak, namelijk anderen beter maken.”

Nog even een sprongetje naar data. Is NIBC een datagedreven organisatie?
“Ja, we hebben data nodig, ook voor morgen en overmorgen. Bij NIBC is iedereen stakeholder van data. IT heeft een visie op en een strategie voor dataperformance en datakwaliteit. We hebben een strategie om dat te bereiken. Wij spelen een belangrijke rol ten aanzien van data: data van balans, producten en diensten, partnerships, data van buiten naar binnen, de aard van data. De tijd waarin CIO’s of andere rollen het zich kunnen permitteren niet te begrijpen waarover het gaat, is voorbij. Je bent bezig met visie, met strategie, met doelen, met klimaat van je team en het DNA, maar je bent ook vakidioot. Anders maken we de snelheid niet.”

Hoe ontwikkelen de CIO en IT-organisatie zich de komende jaren?
“In onze tijd van digitalisering zal de CIO zich nóg algemener ontwikkelen. Organisaties richten zich steeds meer op de klant en op de digitale strategie. Die twee bewegen naar elkaar toe. Voor mij, als professional en als persoon, is het een sport om door inzet van technologie bij NIBC succes te creëren aan beide kanten van de balans.

Een organisatie gaat door verschillende levenscycli. Zo heb ik bij startups gewerkt die van fun naar overfunded factory gingen. Na verloop van tijd is meer en andere besturing nodig om voorspelbaar succesvol te zijn. Met scale-ups is het hetzelfde verhaal: een shift in visie en lef moet ervoor gaan zorgen dat ze doorstoten. Bij ‘treadmill-organisaties’ is het de uitdaging terug te gaan naar precies genoeg governance, structuur en capaciteit, zodat je meer met minder kunt doen en effectiever wordt. Je moet het klokje terugdraaien naar ‘precies genoeg structuur en capaciteit’. Ik wil graag het laatste record verbeteren. De klok terugdraaien en vanuit de tredmolen naar voorspelbaar succes komen.”

Fotografie Eric Fecken

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter