Samen met MIT Sloan deed Deloitte recent onderzoek naar de digitale volwassenheid van bedrijven. Andries van Dijk en Hans van Grieken, beide werkzaam bij Deloitte, bevroegen zo’n 3.500 bedrijven uit 117 landen en 29 uiteenlopende branches.

Uiteindelijk kwamen er vier ‘archetypen’ bovendrijven: organisatietypen met een specifiek ‘digitaal DNA’, die verschillen in de mate waarin ze de digitale transformatie succesvol vormgeven. De ‘laggards’ scoren – door een gebrek aan leiderschap en een heldere strategie – eigenlijk op alle fronten onder de maat. Niet veel beter gesteld is het met de ‘chasers’; die geven weliswaar bovengemiddeld veel geld uit aan digitale initiatieven, maar weten die investeringen nauwelijks om te zetten in concreet resultaat.

Twee types die wél digitaal succesvol zijn, zijn de ‘talent & strategy leaders’ en de ‘fast-moving experimenters’. Vanuit Nederlands perspectief is de positie van die laatste groep veruit het interessantst. Typische kenmerken: een aanzienlijke experimenteerdrift en een hoge bereidheid om risico’s te nemen. Vaak houden deze organisaties veel kleine projecten tegelijkertijd in de lucht en laten ze de data uitwijzen wat wel en wat niet werkt. Bij bewezen succes schalen ze snel op.

Experimenteerdrift

De Nederlandse drang tot experiment springt er duidelijk uit; waar wereldwijd zo’n 21 procent van de ondervraagde bedrijven in deze categorie valt, scoren Nederlandse bedrijven met 31 procent hoog op dit type. (Ter vergelijking: in België valt maar 8 procent van de organisaties in deze categorie.)

Uit aanvullend onderzoek bleek dat grote Nederlandse bedrijven het moeilijk vinden om digitale initiatieven te schalen, vooral als dat elders in de organisatie ‘pijn’ doet. Concreet voorbeeld: organisaties die experimenteren met agile teams, maken zelden de slag naar enterprise-wide agile (inclusief de hele omgeving, zoals budgettering, procurement en performance management).

Big shifts

Agile, DevOps, cloud: vrijwel elk Nederlands bedrijf is wel in meer of mindere mate bezig met digitale initiatieven. Tegelijkertijd is die inzet vaak behoorlijk gefragmenteerd en lukt het blijkbaar lang niet elke organisatie om op te schalen. We zijn daarom gerichter gaan kijken naar de full picture.

Welke factoren bepalen, in deze tijden van grootschalige digitale transformatie, het technology-operating model van organisaties? Uiteindelijk luidde de conclusie dat er sprake is van negen big shifts: negen omwentelingen die (afhankelijk van de mate waarin ze in samenhang worden doorgevoerd) de digitale volwassenheid van organisaties bepalen.

De samenhang tussen de shifts is veel organisaties niet duidelijk

De eerste drie shifts hebben betrekking op de manier waarop organisaties werken: de adoptie van agile en DevOps, de vervagende grenzen tussen business en IT, en de opkomst van ecosystemen voor innovatie (inclusief de platforms die die ecosystemen ondersteunen en/of verstoren).

De volgende drie shifts hebben betrekking op resources: veranderingen in de workforce (verdwijnende én nieuwe banen) door de opkomst van nieuwe technologieën, de adoptie van de visie, waarden, cultuur en leiderschap die nodig zijn om digitaal DNA op te bouwen, en het instellen van een juiste financierings- en governancestructuur voor innovatie en experimenten.

De big shifts 7, 8 en 9 ten slotte hebben betrekking op technologie: de adoptie van cloud (inclusief een hoge mate van automatisering van IT-processen), de inzet van data en algoritmes, en de integratie van IT en OT (operationele technologie).

Juiste configuratie

Veel organisaties gaan voortvarend aan de slag met een of enkele van deze shifts, maar realiseren zich nog te weinig dat deze omwentelingen onderling samenhangen. Draaien aan één knop van de machine betekent dat de configuratie van de hele machine moet veranderen. Zo zal wie agile wil gaan werken, er bijna niet aan ontkomen om óók aan de slag te gaan met cloud en automation. En dat stelt dan meteen weer andere eisen aan je workforce.

Zo vallen er tal van onderlinge relaties te definiëren; alle negen big shifts grijpen, afhankelijk van de specifieke organisatie, op een bepaalde positieve of negatieve manier in elkaar. Vaak is er maar één of twee shifts die je – na goede analyse – zou kunnen bestempelen als de ‘dominante’ shift. Het sneller, goedkoper en effectiever bereiken van die dominante shift(s) staat of valt met het beter begrijpen van de onderlinge verbanden tussen die shifts.

Sommige onderlinge verbanden hebben het karakter van een booster. Zo zal overgaan naar de cloud de adoptie van agile enorm vergemakkelijken. Andere verbanden vormen dan weer een showstopper: overgaan naar de cloud betekent óók dat je wellicht afscheid zal moeten nemen van bepaalde rollen en dus mensen.

Daarmee levert het big-shifts-model een verklaring voor het al dan niet slagen van bepaalde ontwikkelingen. Wie een bepaalde ontwikkeling in gang zet, maar tegelijkertijd niet aan de andere knoppen draait, zal waarschijnlijk merken dat de opbrengsten tegenvallen.

Ambitieuze CIO’s die structureel willen bouwen aan de digitale volwassenheid van hun organisatie, kunnen het model gebruiken om zicht te krijgen op the bigger picture én om de business te overtuigen van het nut van bepaalde ingrepen. Want keuzes op het ene vlak leiden automatisch tot keuzes op ándere vlakken – en daarmee ook tot een bepaalde prijs en bepaalde risico’s.

Andries van Dijk is director technology strategy bij Deloitte Consulting en Hans van Grieken is EMEA Technology Research & Insights Leader binnen het internationale CIO-programma van Deloitte.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter