Ziekenhuis Rivierenland is een regionaal ziekenhuis met een breed medisch aanbod in een gebied waar wel het nodige aan de hand is. Typisch voor deze regio is dat deze ‘ongezonder’ is dan de rest van Nederland. Dat heeft gevolgen voor de inrichting van de ict. Een interview met Marc Hendriks, lid van de raad van bestuur, en CIO Felix Cillessen, verantwoordelijk voor zorginnovatie – EPD – ICT.
Onder redactie van Rube van Poelgeest en Hyleco Nauta
Marc Hendriks stelt dat een breed medisch aanbod vaak voorkomt in Nederland bij een regionaal ziekenhuis, vanwege de genoemde omgevingskenmerken en de vrij solistische positie die je in een groot geografisch gebied inneemt. “Er wordt hier veel gewerkt in de metaal en de bouw. En dan niet de hoger opgeleiden zoals de architect, maar zzp’ers.
Ook is hier veel landbouw, tuinbouw, fruitteelt en logistiek. Allemaal sectoren met zware fysieke beroepen. En dat heeft gevolgen voor de sociaaleconomische ontwikkeling en gezondheid.”
Men gaat laat naar de dokter. En als men gaat, dan is er vaak ook echt iets aan de hand. “Veel chronische longziekten (COPD), veel obesitas. De prognose vanuit de huisartsen is een sterke groei van chronische ziekten.
Verder vergrijst deze regio iets later dan de rest van Nederland. Dat heeft te maken met de leeftijdsopbouw. In deze regio met zo’n 200.000 inwoners is geen hbo-instelling, laat staan een universiteit. Schoolverlaters die gaan studeren vestigen zich veelal in Arnhem, Nijmegen of Utrecht en komen niet gauw terug.”
Ziekenhuis Rivierenland is een streekziekenhuis met 373 bedden en 19 specialismen in een regio met zo’n 200.000 inwoners. Het ziekenhuis heeft drie poliklinieken: in Tiel, in Beneden Leeuwen en in Culemborg. Tegen die achtergrond vervult Rivierenland zijn rol. Primair natuurlijk als zorgverlener.
Maar het ziekenhuis probeert ook een rol te nemen om in de regio verder te komen met de genoemde uitdagingen. Een indrukwekkend cijfer is bijvoorbeeld de laaggeletterdheid. Die is met 14 procent bovenmatig hoog (landelijk is dit 8%). Wat dat met zorgverlening te maken heeft? Volgens Marc Hendriks is het een belangrijk aspect bij het communiceren met de patiënten van Rivierenland. “Geen lange zinnen, meer pictogrammen, meer YouTube-filmpjes en checkvragen stellen.”
Eigen uitdagingen
Het ziekenhuis zit daarnaast nog met een aantal andere uitdagingen. Bijvoorbeeld de schaalgrootte in relatie tot het steeds verder subspecialiseren van de specialismen. Hoe houd je dat allemaal beschikbaar en in de lucht met een beperkte schaalgrootte? Het dichtstbijzijnde ziekenhuis is 40 kilometer verderop. Dus Ziekenhuis Rivierenland verzorgt de acute zorg, inclusief geboortezorg voor de regio. Verder moet het qua ondersteuning alles doen wat een groot ziekenhuis doet. Ook de ict moet op hetzelfde niveau, met een veel beperktere bezetting.
De strategie van Rivierenland is gericht op het beantwoorden van al deze uitdagingen. Onder meer door samenwerking met anderen. Dat geldt voor de huisartsen, maar zeker ook voor de medisch specialisten. In de ondersteuning daarvan spelen thema’s als ‘lean & mean’ en strategische sourcing. Die efficiëntie geldt, zo stelt Hendriks, niet alleen voor de ondersteunende processen maar ook voor de zorgprocessen. Hij vertelt dat een academisch ziekenhuis en topklinisch ziekenhuis een hoger tarief ontvangen voor dezelfde behandeling. Rivierenland is dus ook hier gedwongen om het efficiënter te doen.
Hij vult aan dat bij een regioziekenhuis, anders dan bij een klein stadsziekenhuis, nog een bijkomend verschijnsel optreedt. “In de stad heeft de patiënt vaak de keuze uit meerdere ziekenhuizen en sorteert vraag en aanbod zich vanzelf uit. Complexe patiënten worden door de huisarts verwezen naar een groter ziekenhuis. Een huisarts in deze regio verwijst bijna altijd door naar ons.”
Marc Hendriks vindt dat voor een regioziekenhuis zoals Rivierenland, in een regio waar niet meerdere ziekenhuizen onder handbereik zijn, een hoger tarief zou moeten gelden dan voor een vergelijkbaar stadsziekenhuis. “Wel zie je huisartsen en patiënten tegenwoordig ook hier soms zelf kiezen voor een ander ziekenhuis, op basis van specifieke kenmerken zoals wachttijd, reputatie, kwaliteit en subspecialisatie.”
“Dat geldt overigens ook omgekeerd: patiënten van buiten de regio die kiezen voor onze service en kwaliteit. Vandaar dat deze kenmerken ook een belangrijke rol spelen bij Rivierenland. Zo zitten we in de top 25 van de nationale AD100-kwaliteitsbenchmark en de BDO financiële benchmark.”
Inrichting
Met betrekking tot samenwerking op medisch specialistisch gebied werkt Rivierenland samen met het St. Antoniusziekenhuis in Nieuwegein. Rivierenland verwijst circa 7,5 procent door naar andere ziekenhuizen. Daarvan gaat pakweg 75 procent naar het St. Antoniusziekenhuis. Rivierenland doet dat in de verwachting van wederkerigheid. Dat betekent dat de verwezen patiënt een ‘voorkeursbehandeling’ krijgt en bijvoorbeeld niet opnieuw wachttijd ondervindt bij het St. Antoniusziekenhuis.
Met betrekking tot de ‘lean & mean’-strategie van Rivierenland vult Hendriks aan dat er met hun hoofdzorgverzekeraar Menzis en ketenpartners plannen worden gemaakt over populatiemanagement. Dat heeft betrekking op de hele zorgketen van huisarts naar ziekenhuis en verder. De uitdaging is om die hele cirkel zo efficiënt mogelijk te maken.
Informatiestrategie
Wat is nu de rol van informatietechnologie bij dit alles? Hendriks maakt onderscheid tussen horizontale communicatie (van ziekenhuis tot ziekenhuis) en verticale communicatie (tussen ziekenhuis en huisarts, en tussen ziekenhuis en patiënt). Informatietechnologie is daarbij het sleutelwoord. “Vooral het menselijk vermogen om de beschikbare technologie ook daadwerkelijk toe te passen. Daar zitten vaak cultuuraspecten aan vast. Maar ook de hardere kant, de software en hardware, stelt Rivierenland voor cruciale uitdagingen.”
Als een van de laatste in Nederland draait binnen het ziekenhuis op dit moment nog het Soarian-systeem – oorspronkelijk ontwikkeld door Siemens op basis van SAP-technologie. Siemens heeft het systeem verkocht aan Cerner, een grote Amerikaanse leverancier van EPD-systemen. Ook dit bedrijf is gestopt met de ontwikkeling van Soarian en biedt het eigen systeem aan als alternatief. Reden voor Rivierenland om een selectietraject op te starten.
Twee kandidaten zijn goed vertegenwoordigd in Nederland: Chipsoft en Epic. Rivierenland heeft Nexus als derde speler hieraan toegevoegd – een innovatief bedrijf met een (nog) beperkt marktaandeel. Cerner doet als vierde kandidaat mee.
Epic is voor kleine ziekenhuizen nauwelijks haalbaar. De Connect-versie is wellicht mogelijk, in combinatie met het St. Antoniusziekenhuis dat momenteel Epic invoert. Daarmee zou de relatie met St. Antonius meerdimensionaal worden. Niet alleen qua zorg en zorgprocessen, maar ook wat betreft de ict en alles wat daarbij hoort.
Dat zou voor Nederland een unieke richting zijn. Want een fusie tussen beide ziekenhuizen is volgens Marc Hendriks niet aan de orde. Sourcing is hier het modewoord. En de sleutel is ‘regie in eigen huis’ houden. Dan verwacht je ook een professionele partij die de sourcing op zich neemt. “Dat zou in dit geval het St. Antonius kunnen zijn”, stelt Felix Cillessen, verantwoordelijk voor de ict-kolom en CIO van Rivierenland.
Projectraad
Is de organisatie van Rivierenland klaar voor dat alles? Organisatorisch komen alle disciplines samen in de zogenaamde projectraad. Hendriks en Cillessen zitten daar beide in, naast alle vertegenwoordigers van de andere professionals in het ziekenhuis. Voorheen waren er een aantal stuurgroepen die nu in de raad zijn samengebracht. Probleem is ook bij Rivierenland een overspannen projectenportefeuille. Het prioriteren vindt voortaan plaats in de projectraad.
Daarnaast is er op gelijk niveau een kwaliteitsraad. Deze gaat over de kwaliteitsontwikkeling en bevordering. In beide raden is een vertegenwoordiging van de medische staf opgenomen. Uiteindelijk is de raad van bestuur verantwoordelijk voor een gedragen ‘voorgenomen besluit’, stelt Hendriks.
Heeft de CIO nog andere uitdagingen? De belangrijkste zitten op het personele vlak. Cillessens mogelijkheden zijn beperkt. En dat zie je terug in de senioriteit op deelgebieden. Zo kan hij niet beschikken over een fulltime security officer, terwijl hij die kennis en kunde eigenlijk wel nodig heeft.
De vraag is dan ook hoe hij aan de noodzakelijke kennis komt. Slim omgaan met inhuur is het antwoord. “Bij de start van een project heb je die kennis intensief nodig, daarna kan het een tandje minder. Dat betekent de markt goed kennen en collega’s goed kennen. We hoeven niet ergens de eersten mee te zijn”, stelt de CIO. Die dynamiek is voor hem allesoverheersend. Voordeel van een relatief klein ziekenhuis is dat de lijnen heel kort zijn en er dus snelle beslissingen mogelijk zijn.
Medisch specialisten
Hoe verloopt de wisselwerking met medisch specialisten? Dat wringt nogal eens. Specialisten hebben lang gestudeerd en getraind in het verrichten van medische handelingen. Ervaring en kwaliteit gaan hand in hand. Daarbij is het vertrouwen in het eigen handelen heel belangrijk.
Ict en medische techniek daarentegen zijn zich snel ontwikkelende vakgebieden, die vlot nieuwe eisen stellen aan vaardigheden en competenties. Mede omdat de medische praktijk erg druk is, is dat weleens lastig. Overleg met de medisch specialisten vindt vaak plaats aan de randen van de werkdag, en dat geldt ook voor scholing en training.
Bij de introductie van nieuwe technologie en zaken als lean & mean of kwaliteitsprogramma’s, zoals die van de Joint Commission International (JCI) ter bevordering van de patiëntveiligheid, moet er in veel gevallen anders gewerkt gaan worden om maximaal profijt te hebben. De vraag van de specialist is dan altijd of hij of zij de nieuwe techniek en werkwijze kan vertrouwen. Want als het misgaat, is hij of zij wel verantwoordelijk.
Een andere vraag is of die nieuwe technieken en procedures snel te leren zijn. Het leervermogen van de organisatie en van de professionals is dus een issue, die samenhangt met de hectiek van het medisch bedrijf. Dit is overigens niet uniek voor Rivierenland. De belangrijkste drijfveer voor de professionals is altijd dat dezen de beste zorg voor zijn/haar patiënten willen bieden. Daar horen leren en ontwikkelen gewoon bij.
EPD-invoering
Past een big-bangaanpak bij een weloverwogen invoering van een EPD? In dit verband komt de discussie over ‘het big-bangconcept’ weer langs. Dat is de standaardimplementatiemethode van de grote EPD-leveranciers. Dat zou eigenlijk anders moeten kunnen wanneer je medisch professionals gepland wilt laten wennen aan de nieuwe manier van werken.
“Het big-bangconcept heeft ook voordelen”, vindt Felix Cillessen. “Want je kunt niet halverwege stoppen zoals bij een geleidelijke invoering. Er zijn altijd tegenslagen te verwerken bij de implementatie van systemen en de verleiding om halverwege te stoppen bij geleidelijke invoering zijn groot.” De CIO ziet aan de horizon wel alternatieven gloren die worden geleverd door landelijke projecten zoals ‘vastleggen bij de bron’ en ‘informatiebouwstenen voor de zorg’ (zie kader).
Verpleegkundigen
En de verpleegkundige dan? Doelstelling voor Rivierenland is dat er 30 procent hbo-V-opgeleide verpleegkundigen komt te werken. “Landelijk variëren de percentages hbo-V’ers, maar voor ons betekent het beoogde percentage praktisch een verdubbeling. Er is, zoals eerder besproken, geen hbo-instelling in Tiel en omstreken. Dus daar zit een lokaal arbeidsmarkt- en wervingsprobleem.
Rivierenland is met een hbo-instelling in Ede in gesprek over de start van een dependance-opleiding voor hbo-V in het ziekenhuis. Daarmee denkt Rivierenland een aantal regionale doelstellingen tegelijk te kunnen realiseren.
Is de CIO-functie bij Rivierenland nog wel leuk met zoveel uitdagingen? Cillessen antwoordt dat een gesprek met de medische staf tijdens zijn sollicitatie doorslaggevend was. In dat gesprek vroeg hij de medische staf hoe ze in staat waren hun vak uit te oefenen zonder de ondersteuning door moderne hulpmiddelen. Men vond dat inderdaad een groot probleem. Met name de manier waarop dat werd uitgesproken, was een belangrijke reden voor de CIO om voor Rivierenland te kiezen.
Cillessen krijgt veel energie van het intensief samenwerken met de medische professionals. Dat heeft hij zijn hele loopbaan leuk gevonden. Het feit dat Rivierenland een kleiner ziekenhuis is, met korte lijnen, ziet hij in deze fase van zijn carrière als een groot goed. Met een arbeidsverleden in het Radboudumc, weet hij waar hij het over heeft.
Veelbelovend
Marc Hendriks heeft, ten slotte, de behoefte om te benadrukken dat hij het fijn vindt dat iemand met het niveau van Cillessen gekozen heeft voor Rivierenland. “De beperkte mogelijkheid om terug te vallen op collega’s betekent ook dat er extra eisen gesteld worden aan de managementstafleden. Dat is bij veel leden goed gelukt. Zeker ook bij Felix. Dat is voor Rivierenland veelbelovend.”
Landelijke projecten
Registratie aan de bron is een programma van de UMC’s en algemene ziekenhuizen, hun brancheorganisaties NFU en NVZ, en Nictiz. Het wil ervoor zorgen dat alle zorginformatie eenduidig en eenmalig wordt geregistreerd. Alleen dan is die informatie voor zoveel mogelijk doeleinden te hergebruiken.
Bij ‘informatiebouwstenen voor de zorg’ gaat het erom wat zorgverleners vastleggen en hoe ze het vastleggen. Alcoholgebruik bijvoorbeeld. Overmatig alcoholgebruik kan van invloed zijn op de huidige behandeling en diagnose. Het is daarom belangrijk dat er bij de overdracht geen misinterpretatie kan ontstaan. Het alcoholgebruik noteren in vrije tekstvelden is uit den boze, en vastleggen op basis van standaardtermen is heel wat eenduidiger.
Deze nieuwe manier van registreren wordt bereikt met zorginformatiebouwstenen (ZIB’s). Een ZIB beschrijft nauwkeurig wat er over een bepaald item van het zorgproces van de patiënt moet worden vastgelegd. Met bijvoorbeeld de zorginformatiebouwsteen ‘alcoholgebruik’ weet een arts wat hij over alcoholgebruik moet noteren, en hoe hij dat moet doen. Hierdoor weet een arts in de overdracht dat bijvoorbeeld een hoeveelheid van 10 het aantal eenheden per maand is en niet per dag. En dat maakt nogal een verschil.
Marc Hendriks
Marc Hendriks (1958) heeft een lange staat van dienst in de zakelijke dienstverlening. Vooral in het bestuur en het management van de zorgsector, zowel in ‘cure’ als ‘care’. Hij was leidend in de ontwikkeling van gastvrijheid, dienstbaarheid en joint-ventures. Daaraan heeft hij een groot aantal expertisegebieden toegevoegd, inclusief het strategisch en tactisch management van zorgorganisaties.
Zijn motto: inzicht door overzicht en overzicht door inzicht. Ofwel: strategie en inhoud zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Marc Hendriks is lid van de raad van bestuur bij Ziekenhuis Rivierenland en toezichthouder bij Volckaert en bij Kompaan en De Bocht/Veilig Thuis Midden Brabant.
Felix Cillessen
Felix Cillessen (1966) is IT-portfoliomanager, adviseur en informatiemanager op het snijvlak van bestuur, ict en zorg bij complexe informatie-intensieve organisaties. Hij houdt zich bezig met het creëren van toegevoegde waarde middels consolidatie en standaardisatie en de inzet van geïntegreerde, intelligente systemen. Professionaliseren van teams en verandermanagement gaan daarbij hand in hand.
Na een analistenopleiding volgde hij tal van technische, medisch informatiemanagement- en ict-opleidingen. Hij behaalde zijn master informatiekunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Na geruime tijd voor het Radboudumc te hebben gewerkt, werkte Felix Cillessen twee jaar in het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven. Hij is in januari 2016 gestart als CIO in Ziekenhuis Rivierenland Tiel. Als promovendus is hij verbonden aan het Radboudumc.
Fotografie: Marcel Willems
