ING stapte afgelopen jaren over op agile werken. Dat was geen gering besluit omdat het gold voor de bank als geheel, niet alleen voor de IT-afdelingen. Zo bezien kon de werkplekdienstverlening niet achterblijven. In november 2016 hebben ING en dienstverlener Fujitsu het operatingmodel binnen hun vijfjarig contract aangepast naar een agile manier van werken. We spraken met Chris Wauters, area lead ING Digital WorkPlace Services, en Sandra Scharff, delivery-executive bij Fujitsu.

De regieorganisaties van ING en Fujitsu zijn in de agile transitie opgegaan in gemeenschappelijke multidisciplinaire teams (squads, zie kader). Deze verzorgen de besturing en aansturing van de operationele dienstverlening die offshore plaatsvindt bij Fujitsu in India en Portugal. Deze ingrijpende verandering raakt alle 52.000 medewerkers van ING wereldwijd. Om hen centraal te stellen werd de customer journey als leidend principe voor de nieuwe manier van werken geadopteerd, waarbij de tevredenheid (de Net Promoter Score) het meetinstrument is.

Snelheid

Over de aanleiding voor de invoering van agile werken vertelt Chris Wauters, area lead ING Digital WorkPlace Services: “In het verleden duurde het vrij lang voordat wij vernieuwing voor elkaar kregen. Wij waren georganiseerd volgens een soort watervalmodel. Een verzoek van een ING-afdeling ging van bureau tot
bureau. Eerst binnen ING, dan binnen Fujitsu, waarna uiteindelijk mensen aan de slag gingen. Een belangrijke reden om de ‘agile way of working’ te omarmen was het verkorten van de time to market.”

Big bang

Het agile werken binnen Digital Work-Place Services werd niet stap voor stap ingevoerd, zoals je zou verwachten, maar als een big bang. Chris Wauters: “We geloven niet dat je een beetje agile kunt werken. Je gaat ervoor of niet.” Op 1 november 2016 vond een kick-off plaats buiten de deur om het belang van de ommezwaai voor de medewerkers te benadrukken. Medewerkers zijn intensief begeleid door agile-coaches om goed uit de voeten te kunnen met de nieuwe manier van werken.

Gewoon dóén

Contractueel veranderde er niets tussen de partijen, maar de gezamenlijke stap vroeg veel vertrouwen, weet de delivery-executive bij Fujitsu, Sandra Scharff: “We hebben gezegd: we gaan het gewoon samen doen. En als uitgangspunt gold dat we er met elkaar zouden uitkomen als we ergens in de samenwerking zouden vastlopen.” De nieuwe ervaringen die Fujitsu momenteel in de samenwerking met ING opdoet, vormen een waardevol concurrentievoordeel in een markt die agile werken steeds meer omarmt.

Verantwoordelijkheid

Qua governance is er het nodige veranderd. De teams dragen de integrale verantwoordelijkheid voor hun dienstverlening en de bijbehorende Net Promoter Score. Daarbij zijn ze nu ook verantwoordelijk voor diensten die vroeger door ondersteunende afdelingen werden verzorgd. Elke drie maanden formuleren ze zelfstandig hun doelstellingen, die wel moeten passen binnen het 18-maandenplan en de werkplekvisie voor ING in 2020. “Wat mij opvalt als manager, is dat de teams zeer ambitieus zijn en ik vaker de ambities iets naar beneden dan omhoog moet bijstellen om het haalbaar te maken”, aldus Chris Wauters.

Impact

Je kunt je afvragen wat de impact van agile werken is op de stabiliteit van de werkplekdienstverlening. Volgens zowel Wauters als Scharff heeft de agile manier van werken een positieve en zeker geen verstorende invloed gehad. Chris Wauters: “Op veel vlakken is de tevredenheid omhoog gegaan. We scoren hogere cijfers voor onze dienstverlening.” Sandra Scharff: “En dat wordt bevestigd door de daling van het aantal incidenten. Terwijl we tegelijkertijd 20 tot 30 procent méér vernieuwing en wijzigingen hebben kunnen realiseren.”

Geleerde lessen

De ervaring van het afgelopen jaar is ruim voldoende om al een aantal lessons learned te kunnen formuleren. Chris Wauters: “De begeleiding van de squads is heel belangrijk. Dat is de reden dat we de Agile-coaches langer hebben ingezet.” Dat het bijhouden van contractuele wijzigingen binnen de squads ook een uitdaging kan zijn, is een andere les. Bij wat grotere projecten waarbij een commerciële onderhandeling nodig is, blijken de squads toch ondersteuning nodig te hebben vanuit procurement en finance om vertraging te voorkomen. Als laatste les heeft ING geleerd dat ook het managementteam moet leren. Zelf ook agile werken en zelfevaluatie, zogenaamde retrospectives, door het management en feedback halen, vormen een niet te verwaarlozen aspect van het agile werken.

Volwassenheid

Al met al zijn ING en Fujitsu uiterst tevreden over de nieuwe manier van werken en samenwerken. “Dit is een samenwerking die is gericht op snelheid, kwaliteit en vernieuwing. Heel anders dan de ‘platte outsourcing’ van het verleden waarin het vooral om prijs draait. We denken wel dat de volwassenheid van de organisatie een belangrijk criterium voor het succes van agile werken is.” De recente beloning met een Tommie Award ‘Most Successful Company in Sourcing’ en de belangstelling vanuit de markt voor de ontwikkelingen binnen ING, doen vermoeden dat het met die volwassenheid wel goed zit.


Squads

De squads zijn ingedeeld rondom een of meerdere werkplekdiensten en zijn verantwoordelijk voor het volledige pakket aan werkzaamheden behorend bij deze diensten. De uitvoering van de operationele werkzaamheden voor de diensten vindt vooral in de Global Delivery Centers (GDC’s) van Fujitsu plaats, die geen deel van de squads uitmaken. In de GDC’s zijn wel service-owners benoemd die zijn toegevoegd aan de squads.

Een squad is een zelfsturend team, kent geen hiërarchie, en is ingericht conform de bekende agile manier van werken, met rollen als productowner en scrummaster. Vakgenoten vormen horizontaal zogenaamde guilds, bijvoorbeeld op het gebied van security & architectuur. Deze guilds staan borg voor kennisuitwisseling en de samenhang tussen de squads.

Frank Boekel is account-managing director ING bij Fujitsu

Fujitsu is het toonaangevende Japanse informatie- en communicatietechnologie (ICT) bedrijf met een volledig aanbod van technologie producten, oplossingen en diensten. Ongeveer 155.000 Fujitsu medewerkers bieden ondersteuning aan klanten in meer dan 100 landen. We gebruiken onze ervaring en de kracht van ICT om de toekomst van de samenleving te vormen samen met onze klanten. Fujistu Limited (TXE: 6702) rapporteerde geconsolideerde inkomsten van 4,5 triljoen yen (US$ 40 miljard) voor het fiscaal jaar dat eindigde op 31 maart 2017. Voor meer informatie, zie http://www.fujitsu.com. Fujitsu Nederland heeft circa 600 medewerkers. Belangrijke klanten van onze products en services business zijn onder meer Ahold, Alliander, Arboned, ASML, Belastingdienst, EASI (alle client devices voor de werkplekken van bijna alle ministeries), Equens, Evides, gemeente Almere, Havenbedrijf Rotterdam, IHC Merwede, Luchtsverkeerleiding Nederland (LVNL), Politie, Openbaar Ministerie, Rijks Dienst Wegverkeer (RDW), Provincie Noord-Holland, PWN, Rijkswaterstaat, Robeco, Sint Maartenskliniek, Sabic, Slingeland Ziekenhuis, SurfSara en Taqa Energy. Klanten van Fujitsu waarderen de persoonlijke aanpak, de flexibiliteit van de lokale organisatie en benutten de mogelijkheden die de wereldwijde organisatie biedt.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter