Nu steeds meer organisatieonderdelen agile werken, kan beheer niet achterblijven. Maar lenen bijvoorbeeld werkplekken en infrastructuur zich wel voor een agile aanpak? Fujitsu en ING bewijzen in de praktijk dat dit heel goed kan. Tijdens een discussietafel bij Fujitsu in Maarssen deelden ze hun ervaringen met een aantal CIO’s en IT-managers. Een verslag.

Hoe ga je om met infrastructurele zaken in een agile omgeving? Sommigen zijn al ver met agile teams, maar zien nog een dagelijkse spagaat tussen ontwikkelen en beheren. Anderen zijn nog niet zo ver, maar vragen zich op voorhand af of en hoe je agile beheer kunt vormgeven. Nieuwsgierigheid blijkt de gemeenschappelijke drijfveer van de aanwezigen.

Chris Wauters, area lead ING Digital Workplace Services, start de discussie met een presentatie van zijn ervaringen met wat hij noemt ‘the agile way of working’. Voor de gewaagde maar succesvolle stap naar agile werkplekbeheer werd ING beloond met een Tommie Award van ICT Media voor ‘Most Successful Company in Sourcing’.

Regie en fabriek

ING Digital Workplace Services levert en beheert de ING-werkplekken. Het aantal werkplekken zal in de nabije toekomst groeien naar 54.000 in meer dan veertig landen. Het Amsterdamse team doet dat samen met Fujitsu als global-workplacepartner. In totaal zijn er zeshonderd mensen bij het werkplekbeheer betrokken. De volledige operatie gebeurt in de Fujitsu Global Delivery Centers in India. In Lissabon zit de drietalige Fujitsu-servicedesk. Het 75-koppige ING-team, samen met 25 mensen van Fujitsu, voert de regie over alle betrokkenen binnen en buiten de ING-organisatie.

“Wij beschouwen onszelf als de servicedesigner. India en Lissabon zien we als de fabrieken, in feite black boxes”, legt Wauters uit. “Alleen de Indiase en Portugese service-owners maken deel uit van de agile teams.”

Over op agile

The agile way of working binnen de ING-organisatie is volledig omarmd; niet alleen op de werkvloer, maar ook door het management. In 2016 zette workplace services de stap. “Wij konden gewoonweg niet achterblijven”, aldus Wauters. “De organisatie verwachtte van ons dezelfde service als van andere afdelingen. Zelf hadden we ook de wens om sneller beslissingen te kunnen nemen en vlotter nieuwe diensten te kunnen leveren.”

Het was van cruciaal belang voor de overstap naar Agile, dat ook partner Fujitsu de ommezwaai zou maken. Fujitsu pakte die handschoen op. Het wederzijds vertrouwen tussen de twee bedrijven was groot. “Besloten werd om aan de slag te gaan en pas naar het contract te gaan kijken als we tegen problemen zouden aanlopen. Achteraf bleek dat het contract niet aangepast hoefde te worden met uitzondering van een beschrijving van de nieuwe governance.”

Scepsis

Agile is niet zonder meer toepasbaar in managed infrastructuurservices. Over die stelling zijn de aanwezigen het eens. Want wat levert bijvoorbeeld een sprint op? Dat kan immers niet altijd een feature zijn zoals bij softwareontwikkeling. Wauters stelt dat het eindresultaat van een sprint waarde moet toevoegen. Dat kan dus ook gebruikersdocumentatie zijn of een service-improvement die kan worden getoond in een klantendemo.

Dat neemt de scepsis bij enkele aanwezigen niet weg: “Een werkplek, een firewall of een proxyserver rol je niet iedere week uit omdat er een nieuwe feature in zit.” De discussie richt zich vooral op de factor onderhoud. “Is het agile team daarvoor 24/7 – dus ook ‘s nachts – beschikbaar?”

“Wij konden niet achterblijven, de organisatie verwachtte van ons dezelfde service als van andere afdelingen”

Wauters geeft aan dat enkele teams verantwoordelijk zijn voor het oplossen van incidenten. Deze teams werken met een Kanban-board en niet met een Scrumboard met sprints. “En je zult altijd updates en upgrades moeten doen. Patches moeten uitgerold worden volgens vaststaande processen. Dat gebeurt helemaal in de Indiase fabriek.” De squads hebben ook tijd ingepland voor spoedeisende zaken, zoals plotselinge Microsoft-patches, dringende securityaanpassingen en mutaties vanwege per direct veranderde regulering.

Wauters geeft toe dat sommige zaken binnen de infrastructuur zich minder goed lenen voor een agile aanpak. “Maar je zal altijd waarborgen moeten inbouwen om tussentijds te checken of je waarde levert en op de goede weg zit.”

Meten is weten

Een deelnemer aan de discussietafel wil weten of Wauters heeft gemeten of de agile aanpak succesvoller is dan het op de traditionele manier doorgaan. “Onze belangrijkste KPI is de Net Promoter Score, de tevredenheid van de ING-collega’s over de workplace services. Die is vanaf het moment dat we begonnen omhooggegaan”, antwoordt Wauters. “En het aantal storingen is gedaald. Dat komt mede doordat je kleinere stappen zet bij changes.

Daar komt bij dat we ongeveer 30 procent meer changes hebben gedaan dan voorheen. Ons budget is niet veranderd, dus we hebben meer kunnen doen met hetzelfde aantal mensen. Kortom: meer changes met minder storingen.”

Net Promoter Score blijft leidende KPI

Eigenlijk heeft ING binnen het bestaande sourcingcontract met Fujitsu alleen het operatingmodel veranderd, want het principe dat betaald moet worden voor verleende diensten blijft onaangetast.

“De tevredenheid over de workplace services is vanaf het moment dat we begonnen omhooggegaan”

De Net Promoter Score is en blijft de leidende KPI. Wauters: “We hebben per dienst een SLA. Ook die zijn hetzelfde gebleven. De Global Delivery Centers leveren nog steeds diezelfde diensten en beschikbaarheidsinformatie. Naarmate de samenwerking vorderde zagen we dan ook dat er eigenlijk niets fundamenteel veranderd hoefde te worden in het contract.”

Een deelnemer constateert dat ING en Fujitsu de traditionele klant/leverancierrelatie hebben losgelaten en feitelijk samen verantwoordelijk zijn. “Hoe werkt dat in de praktijk? Want in een commerciële relatie hoort een contract, in een collegiale relatie niet.”

Wauters stelt dat als je het contract met je leverancier altijd op je bureau hebt liggen, er fundamenteel iets mis is in de relatie. “De Global Delivery Centers leveren de diensten, wij besturen dat samen. En we hebben twee keer per week managementstand-ups met Fujitsu.”

Agile manager

Een levendige discussie ontstaat rondom de kwestie van leiderschap in agile organisaties. Agile gaat vaak gepaard met zelfsturende teams. Het management moet dus loslaten. Aan de andere kant moet er ook gestuurd worden. Dat is even wennen.

Wauters beaamt dat niet elke klassieke manager zomaar agile kan werken. “Je zult een hoop moeten leren. Je hebt de neiging als manager om de teams voor fouten te behoeden. Nu moet je ze juist zelf fouten laten maken om daarvan te leren. Dan moet je eigenlijk een stap terug doen. Tweede discussie is over zijsturing. Soms moeten zaken met voorrang gebeuren. Het is van belang hoe je daar als manager mee omgaat richting de squads, die zelf ook wel begrijpen dat het moet. Ga je als manager dan een beetje zijsturing geven of laat je het ze zelf uitzoeken?”

Wauters heeft ook feedback over het managementteam in de nieuwe setting aan de teams gevraagd. “De eerste kritiek was: jullie werken zelf helemaal niet agile. Toen zijn we net als elders in het bedrijf stand-ups met het hele team gaan opzetten. We hebben daar veel van geleerd en veel feedback gevraagd én gekregen. Je moet je kwetsbaar opstellen, en dat werd gewaardeerd.” De nieuwe agile manager is in staat om de teams zelfsturend te laten zijn, maar slaagt er toch in om op een dusdanige manier te coachen en vooral te inspireren dat de waarde voor de organisatie de hoogste prioriteit blijft.

Tot slot

Gastheer Frank Boekel, account managing director ING bij Fujitsu, sluit af. Hij heeft geleerd hoezeer het thema ‘agile beheer’ al speelt. “ING is al heel ver, en wij als Fujitsu moeten nog enkele flinke stappen maken. We beseffen dat vernieuwing niet alleen vanuit de applicatiekant komt, maar zeker ook vanuit infrastructuur. Het beheer daarvan zal in de toekomst hoe dan ook heel anders worden.”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter