Agile heeft ruim z’n waarde bewezen als het gaat om de business beter te laten samenwerken met IT. Maar één belangrijk spanningsveld heeft deze werkwijze nog niet opgelost: de vertaling van strategie naar operatie. Tijdens de drukbezochte Governing Agile Summit in IJsselstein kregen deelnemers handvatten om Agile zowel top-down als bottom-up in samenhang en wederkerig te laten werken.

Agile kan enorm helpen om snel en voortvarend te vernieuwen en veranderen, maar liefst wel met de nodige sturing en controle vanuit de board. De vraag is hoe je dat inricht in grote, complexe organisaties. Het antwoord zat tijdens de door Anderson MacGyver geïnitieerde bijeenkomst verpakt in drie opeenvolgende perspectieven: uitdagingen, ervaringen vanuit de praktijk en tenslotte een combinatie van tips, trucs en de nodige oefening.

Leiderschap

Anderson MacGyver’s Edwin Wieringa schetste de uitdagingen als het gaat om het besturen van Agile. Leadership en digital capabilities zijn volgens hem cruciaal voor een succesvolle digitale transformatie. Leiderschapsvaardigheden die tussen 2012 en 2018 blijkens onderzoek door MIT lijken te zijn afgenomen. Die ontwikkeling benadrukt de urgentie voor leiders om in 2020 het thema ‘Governing Agile’ op te pakken.

Wieringa toonde een drietal spanningsvelden bij het organiseren van digitalisering: tussen business en technologie, tussen exploitatie en exploratie, en tenslotte tussen strategie en operatie. “Agile zorgt voor alignment van business en IT, terwijl Agile en DevOps door de combinatie van ontwikkeling en operations het tweede spanningsveld oplossen.”

Divergentie

Maar wie Agile zomaar loslaat op de besturing, mist daardoor de strategische focus vanuit de directie. Dat kan leiden tot divergentie: een wildgroei aan projecten en IT-oplossingen. “Bij Agile werken breng je het ownership dichtbij de uitvoering, maar daardoor wordt de strategische sturing een stuk lastiger.”

Als oplossing presenteert Wieringa een aanpak waarbij eerst alle bedrijfsactiviteiten vanuit strategisch perspectief worden geclassificeerd op een canvas. Per activiteit worden technologie en business op zowel strategisch, coördinerend als uitvoerend niveau verenigd binnen multidisciplinaire teams. Binnen een digitaal volwassen organisatie leveren alle teams een vorm van waarde die in lijn is met de bedrijfsstrategie.

“Wanneer je het eigenaarschap naar de mensen brengt, wordt strategische sturing lastiger”

Marcel Krom, CIO van PostNL, hakt al enkele jaren met dit bijltje. Hij vertelde over de drielaagse Agile-besturing binnen zijn bedrijf, die het resultaat is van een in 2017 ingezette transformatie. Het doel was snel kunnen inspelen op de veranderingen en de leidende logistieke dienstverlener in de Benelux blijven.

Op strategisch niveau worden de prioriteiten bepaald. Daaronder zit de tactische coördinatie voor het clustering van prio’s en verfijning van de vraag. De basis wordt gevormd door de operationele teams, die zaken op basis van taken en user stories uitvoeren. Inmiddels werken binnen PostNL ongeveer 100 Agile-teams en 14 interne coaches.

Dit heeft geleid tot diverse successen: er is een oplossing getest en uitgerold waarmee avondbezorgers live zijn te volgen. Andere wapenfeiten: geoptimaliseerde routes, digitalisering van klantcontact, vervanging handhelds van pakketbezorgers.

Agile-bestuur

De implementatie van Agile start, zoals gezegd, doorgaans niet aan de top. Maar mits goed ingericht en begeleid, zouden Agile-boards weleens de schakel kunnen vormen van een geolied strategie-executieproces. Marjolijn Feringa is Executive Coach bij Rabobank, zelfstandig adviseur en auteur van boek ‘Agile focus in besturing’. Zij gaf in haar bijdrage topmensen enkele praktische handvatten mee.

De strategie start volgens haar bij hetgeen waar bedrijven en besturen naar op zoek zijn: meer focus op het behalen van doelen, waarde creëren voor de klant, beter prioriteren, sneller inspelen op veranderingen, meer plezier in werk enzovoorts. De uitvoering loopt echter vast in Excel-bestanden. Feringa: “We willen namelijk wel controle houden.” Agile-leiderschap draait volgens haar om het visueel maken van de strategie, het creëren van een flow in de uitvoering, time-management en samenwerking. Ook binnen het bestuur.

“Uiteindelijk ziet iedereen in hoeverre hetgeen zij doen een onderdeel is van het grote geheel”

Het zogenoemde Focus-bord heeft daarin een centrale rol. Daarin zijn zowel strategie, prestatie-indicatoren, initiatieven en mijlpalen op het gekozen tijdspad ingevuld. Zo ook bij de groepsdirectie van Rabobank, waar deze aanpak inmiddels cascadeert naar onderliggende functies en afdelingen. En vice-versa, omdat de beweging ook vanuit de lagen daaronder kwam.

“Uiteindelijk ziet iedereen in hoeverre hetgeen zij doen een onderdeel is van het grote geheel en boeken grote trajecten sneller voortgang.” Tijdens het breakoutprogramma liet Feringa deelnemers zelf werken met een Focus-bord.

Kapstok

Tijdens de andere breakoutsessie werd onder leiding van Edwin Wieringa ingezoomd op de waarde van Agile in de praktische aanpak van uitdagingen en kansen. De wisselwerking tussen bestuur en de rest van de organisatie kwam meerdere malen aan de orde. Wieringa: “Belangrijkste conclusie is dat eerst de strategie helder moet zijn, om vanuit het bedrijfsbelang te kunnen werken aan projecten. Dat is de kapstok die je nodig hebt.”

Het volledige verslag is te lezen op de website van Anderson MacGyver.

close

IT Executive Nieuwsbrief


Elke week een korte e-mail met daarin onze beste content, aankondigingen van evenementen en méér.

Wij delen je persoonsgegevens uitsluitend met derden die deze service mogelijk maken. Lees onze privacyverklaring.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam