Als ik aan het woord transformatie denk, ervaar ik gelijk twee sterke, conflicterende emoties: opwinding en frustratie. Soms lukt het allemaal. De opwinding ontstaat met de inspiratie, de ideeën, de plannen, het samenwerken, de resultaten. Ineens ‘is iedereen ervan’…

Soms lukt het niet. Diepe frustratie als gevolg van een gebrek aan detailplannen en het vermogen om uit te voeren. ‘Niemand is ervan…’ Waarom lukt het in het ene bedrijf wel om te transformeren en in het andere niet?

Er is tegenwoordig bijna geen bedrijf meer zonder businesstechnologie (BT). Daarmee bedoelen we maatwerk-IT-oplossingen die bedrijven helpen om zich te onderscheiden in hun markt. Toch is de positie van BT binnen de bedrijfsvoering heel divers. Onze ervaring is dat hoe directer BT verbonden is met de klantbeleving, hoe makkelijker het is om te transformeren.

Geen transformatieflow

Digital scale-ups zijn de hedendaagse rolmodellen voor transformatie. De meer traditionele, vaak grotere, complexere bedrijven vragen zich beteuterd af waarom zij de transformatieflow er maar niet in krijgen. Ik heb vaak gedacht dat de corporate organisaties, waar BT en klantwaardering nog niet zo’n directe en warme relatie hebben, geen toekomst meer hadden. Te weinig inzicht in wat de klant waardeert en te druk met dingen die de prioriteit niet verdienen.

Relschopper

Vol bewondering heb ik in het afgelopen jaar voorbeelden gezien waarin een aantal corporate organisaties toch een vorm vonden om tegen de corporate stroom in te transformeren. Dat gebeurde op totaal verschillende manieren, waarbij het proces van veranderen wel overeenkomsten had.

In bijna alle gevallen begon het met een sterke, zeer uitgesproken persoonlijkheid. Deze ‘relschopper’ had een aantal kenmerkende eigenschappen:

  • Vernieuwende ideeën, waarbij het belang van de klant en de business centraal staat.
  • Het vermogen om anderen te inspireren en overtuigen. Om zowel professioneel als persoonlijk de relatie business-IT te versterken.
  • Executiepower: de durf, daadkracht en drive om je nek uit te steken en te leveren. Om verantwoordelijkheid te nemen.

Buddies en beschermer

Naast de zogenoemde relschoppers waren er altijd een paar ‘buddies’. Collega’s die geloofden in de nieuwe aanpak van de relschopper en die loyale en betrokken medestanders werden. Samen vormden ze een groep. Groot en luidruchtig genoeg om niet genegeerd te worden. Een groep van energie, optimisme en ambitie.

En ten slotte was er de ‘beschermer’. De breed gerespecteerde en ervaren manager op de achtergrond. Een manager die genoot van het prikkelende enthousiasme van zijn mensen. Die waarde zag in de ideeën van de relschopper, ze vrijhield van de strakke corporate regels – in ieder geval een tijdje. Door zijn toedoen ontstonden de omstandigheden waar de eerste vernieuwende stappen konden worden gezet. Waar de resultaten konden worden geboekt die nodig waren om het draagvlak voor de transformatie te verbreden.

Ruimte creëren

Na dat eerste, vaak kleine succesje werd het makkelijker om ruimte te creëren. De relschopper werd gesterkt in zijn overtuiging. De groep van buddies werd groter en luider. De beschermer werd de stille kracht achter de nieuwe stroming. De rest van de organisatie keek nog kritisch maar ook bewonderend toe. Niemand zag die transformatie aankomen en opeens was ie daar. In een hoekje van een bedrijf hadden een paar mensen eigenaarschap genomen en werd de transformatieweg geplaveid.

Er is hoop! Dank jullie wel transformatiehelden! You made my day!

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam