Het carrièrepad van de CIO loopt niet meer zoals vroeger. Waar de CIO eerder opklom vanuit een inhoudelijke IT-functie, heeft hij of zij nu vaak een andere achtergrond. Vaker dan vroeger wordt de CIO op andere kwaliteiten beoordeeld dan projecten binnen tijd en budget afronden. “Het draait nu om adaptief leiderschap”, aldus Tjibbe van der Zeeuw, partner bij Squadra. “Bereid je voor om jezelf opnieuw uit te vinden.”

Van nieuwe businessmodellen tot hoe medewerkers samenwerken: in dit digitale tijdperk speelt technologie een steeds belangrijkere rol. Dat heeft zijn directe weerslag op de CIO die niet meer een IT-specialist is, maar vooral een jack of all trades. Iemand die de businesswaarde van technologie op waarde weet te schatten, maar ook groepen in beweging weet te krijgen en conventies weet te doorbreken, zo vertelt Tjibbe van der Zeeuw.

Lef in leiderschap

De nieuwe rol van de CIO heeft alles te maken met het tijdsgewricht. “Toen ik studeerde, leerden we de best practices uit een boekje. Daar konden we zekerheden aan ophangen. Nu zijn die zekerheden er niet meer. De CIO van tegenwoordig moet nu ‘geblinddoekt en op gehoor’ keuzes maken en ook stáán voor die keuzes. Als blijkt dat het niet de juiste keuzes waren, moet hij snel bijsturen. Er zit dus veel meer lef in goed leiderschap”, zo schetst Van der Zeeuw de huidige situatie.

De huidige CIO’s moeten adaptief leiderschap tonen, zoals Van der Zeeuw dat noemt. “De adaptieve leider leert door met experimenten de context te beheersen. Zulke leiders cultiveren de diversiteit aan standpunten om van daaruit een groot aantal opties te genereren. Zij leiden met empathie, belonen prestaties van hun medewerkers met autonomie en zelfstandigheid, en zoeken naar winnende oplossingen voor alle belanghebbenden.”

Seriële meesters

De adaptieve leiders die de rol van CIO gaan vervullen, klimmen niet in de cor-porate ladder naar boven. Ze zijn geen specialist maar een seriële meester: de leiders van nu weten zich razendsnel te specialiseren in een vakgebied. Daarom komen de CIO’s van tegenwoordig lang niet allemaal uit de IT-hoek. Ze waren businessmanager of consultant en hebben de switch naar de rol van CIO gemaakt. Dat betekent volgens Van der Zeeuw ook dat de rekrutering van deze leiders anders moet verlopen.

“Ik denk dat het selectieproces een bijzonder achterhaald proces is”, stelt Van der Zeeuw. Dat heeft te maken met de onzekerheid waarmee de CIO vandaag de dag mee te maken krijgt. “Je weet niet goed naar welk profiel je op zoek bent en vervolgens ga je matchen op basis van iemands historie, samengevat in een cv dat vaak over de inhoud gaat.” Om toch een goede kandidaat te kiezen zal dus een ander instrumentarium gebruikt moeten worden, geeft hij aan.

Drijfveren en ambities zijn leidend

Om de juiste selectie te kunnen maken, raadt Van der Zeeuw aan om te kijken naar drijfveren en ambities. Kijk naar de persoonlijkheid van de kandidaat en de dynamiek waarin hij terechtkomt: past dat? Het instrumentarium om achter deze informatie te komen, is bijvoorbeeld een assessment. Maar ook groepsactiviteiten zijn interessant, net als het uitvragen van referenties. “Vraag dan niet alleen naar de kracht van de kandidaat, maar ook naar zijn zwakte en kijk of je die in de organisatie kunt opvangen.”

“Ben je als coachende leider ook bereid jezelf opnieuw uit te vinden?”

Een van de krachten van een adaptieve leider is overigens het creëren van samenhang, ook als iedereen thuiswerkt zoals tijdens deze pandemie. “Dat doet hij door het ‘command & control’-sentiment los te laten. De nieuwe principes zijn gebaseerd op gedeelde risico’s en opbrengsten, waardoor iedereen deelgenoot en betrokken is bij de uitkomst van werkzaamheden.”

CIO is geen coach

Gedeelde risico’s en opbrengsten betekenen overigens niet dat de leider tot coach verwordt, iemand die alleen maar vragen stelt en geen verantwoordelijkheid neemt. “Als je teruggaat naar de definitie dan zie je dat je als adaptief leider onderdeel bent van het veranderproces. Dan moet je alle fases van ontwikkelen ook doorlopen. Als iemand dus zegt dat hij als CIO coach is, dan denk ik: dat is laf. Ben je ook bereid jezelf opnieuw uit te vinden?”

Vergt het leiderschap ook andere kwaliteit als je leidinggeeft aan millennials? Volgens Van der Zeeuw niet: “Het heeft niet zozeer te maken met een houding of generatie, maar meer met de startup-mentaliteit. In een startup of scale-up zit meer dynamiek, functies zijn breder. Maar als een organisatie doorgroeit en een corporate wordt, ontstaan vergelijkbare dynamieken als in traditionele organisaties.”

Drie competenties van een adaptief leider

Als er drie competenties zijn die een CIO zou moeten hebben, dan komt lef in de eerste plaats. “Je moet lef durven hebben. Dan loop je het risico dat je op blaren moet zitten, maar dat hoort erbij. Ten tweede is het dat seriële meesterschap: je moet jezelf afvragen hoe je zelf serieel meester wordt. En ten derde, als je dan serieel meester bent en lef hebt, durf je dan ook ‘voorganger’ te zijn? Ik bedoel dan dat je ergens invulling aan geeft; iemand die de verandering durft te trekken.”

Fotografie Charline Goud

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam