Wat zijn de ervaringen van digitale leiders (CDO’s en CIO’s) en welke digitale competenties dienen ze te hebben ontwikkeld om succesvol te zijn? Het antwoord op deze vraag is van vitaal belang voor organisaties die midden in de digitale transformatie zitten. De inzichten komen uit een recente studie, die laat zien wat digitale leiders belemmert in hun vooruitgang om organisaties te helpen opnieuw groei te realiseren.

De studie, Digitization on boards, beantwoordt de volgende drie vragen: 1) wat zijn de belangrijkste organisatorische factoren die digitalisering belemmeren? 2) Hoe zien en denken digitale leiders over hun eigen RvC en RvB? en 3) hoe scoren en beoordelen digitale leiders hun eigen digitale competenties? Hieronder vat ik de resultaten van het onderzoek samen en deel ik inzichten, aanbevelingen en conclusies.

Obstakels

Welke organisatorische obstakels komen de digitale leiders tegen die hen belemmeren de digitale strategie te ontwikkelen en tot uitvoering te brengen? Bijna de helft (45 procent) van de respondenten geeft aan dat er (i) te weinig dynamiek en snelheid in de organisatie aanwezig zijn om digitale projecten uit te voeren. Veelal is de (ii) organisatie te gefragmenteerd en te complex, geeft 55 procent van de digitale leiders aan. Ongeveer 35 procent heeft moeite om de juiste (iii) interne stakeholders te definiëren en op één lijn te krijgen. Daarbij ontbreekt (iv) consensus of eenduidigheid over een gedeelde strategie hoe digitalisering succesvol te implementeren. 44 procent van de respondenten ziet dit als een serieus probleem.

Figuur 1. De deelnemers aan het onderzoek, per functiegroep

Dit zijn interessante inzichten waar iedere RvC of RvB wat mee kan. Daarnaast krijgen we inzicht in de competenties van de digitale leiders zelf. Zo is hun ervaring met stakeholder-management en het leiden van een complexe transformatie niet erg groot.

Zelfreflectie

Hoe denken digitale leiders over hun RvC en RvB? Zij zien dat de top de digitalisering wel als prioriteit stelt maar niet vaak werkelijk steun geeft aan initiatieven en onvoldoende middelen toewijst. 33 procent geeft aan dat dit tot problemen en moeilijkheden in de uitvoering leidt. Samengevat: het thema staat op de agenda, er wordt geluisterd en aangegeven dat men de uitdagingen en noodzaak ziet.

Daar staat tegenover dat ongeveer de helft aangeeft dat de RvC en RvB de kwestie werkelijk niet begrijpt of de impact ervan niet inziet. Met name het veranderende bedrijfsmodel en de transformatie die dat met zich meebrengt, worden niet gezien of gesteund. De aandacht richt zich te veel op de operationele zaken (minder kosten) en klantgericht contact (meer sales).

“Digitale leiders hebben niet veel ervaring met stakeholder-management en leiden van complexe transformaties”

Hoe scoren en beoordelen de digitale leiders hun eigen digitale competenties? Ze zijn overtuigd van hun eigen geschiktheid en scoren goed op het digitale competentiemodel (Amrop’s digitale competentiemodel is ontwikkeld door Amrop-partners wereldwijd, gebaseerd op assessments en interviews van honderden digitale leiders. Het model is onderbouwd door academisch literatuuronderzoek en bestaat uit vier dimensies en zestien daaraan gerelateerde competenties.)

Een aantal resultaten is opmerkelijk. We zien dat de leiders op dertien gebieden hoog scoren en aangeven volledig competent te zijn (zie figuur 3). Dat betreft echter maar 40 procent van de groep.

Dimensies

Figuur 2. Digitale leiders voeren een moeizame strijd

We kunnen per dimensie een aantal conclusies trekken:

Strategie: er is duidelijk een kloof tussen ‘top line’ transformatie en ‘bottom line’ waardecreatie. 53 procent van de digitale leiders ziet zichzelf als zeer competent om de transformatie te leiden en aan te sturen, maar slechts 25 procent kan deze in commerciële performance-indicatoren vastleggen.

Organisatie: met een goede digitale infrastructuur kom je een heel eind, maar is deze ‘future-proof’? 42 procent van de digitale leiders stelt over zeer goede kennis van digitale infrastructuur te beschikken, maar slechts 25 procent zegt dit over de eigen vaardigheden op het gebied van risk management.

Cultuur: een groeicultuur creëren gaat digitale leiders goed af, maar de ander ‘digital-ready’ krijgen vormt veel meer een probleem. 50 procent van de digitale leiders weet de interne fragmentatie van de organisatie goed te overbruggen, maar slechts 25 procent weet echt een lerende digitale organisatie neer te zetten.

Vaardigheden: digitale leiders zijn overtuigd van hun skills. Data-analytics en security brengen duidelijk een uitdaging met zich mee. 40 procent vindt dat ze volledig competent zijn en dat dit hun ‘core’ competentie en ‘sweet spot’ is. Maar slechts 31 procent weet hoe data-analytics goed en zinvol toe te passen en slechts 26 procent is volledig op de hoogte van de security-risico’s en -consequenties voor hun business.

Ontwikkelen

Welke digitale competenties dienen digitale leiders verder te ontwikkelen?

  • Risk management en security zijn competenties die veel meer aandacht nodig hebben. Nog steeds is hier te weinig focus op en missen zij de diepe en relevante kennis die we zouden verwachten.
  • Er dient veel meer te worden geïnvesteerd in het spreken van de taal, begrijpen van de cultuur van de RvC en RvB en hoe ze werken en tot besluiten komen. De beïnvloedingscompetentie moet veel meer worden ontwikkeld.
  • Inspirerend zijn, maar daarbij ook een duidelijk profiel hebben: een combinatie van diepe technische expertise met leiderschaps-gravitas.

Conclusie

Figuur 3. Percentage dat zich volledig competent acht, per aandachtsgebied

Digitale leiders dienen met de RvC en RvB een concreet plan te ontwikkelen met een duidelijke en concrete opdracht, werkelijk gesteund en ondersteund door de RvC en RvB.

Dit plan heeft een strategieontwerp en is idealiter gecreëerd met de CFO, COO en HR. Het heeft haalbare doelen en kpi’s en is gericht op het implementeren van een meer eenvoudige en centrale regieorganisatie. Dit is van vitaal belang om de problemen van de gefragmenteerde organisatie te overbruggen, en wordt als een van de grote obstakels gezien om digitale transformatie een succes te laten worden.

Op het gebied van strategie, organisatie, cultuur en vaardigheden, dienen de digitale competenties verder te worden verdiept en ontwikkeld; met name in commercieel denken, riskmanagement, security en talent-management.

CDO’s en CIO’s zouden meer moeten investeren in hun beïnvloeding en stakeholder management-vaardigheden om langs de taal van de bestuurskamer beter te worden begrepen en die taal zelf beter te leren spreken. Zo krijgen zij sneller de steun, de juiste investeringen en middelen om de digitale transformatie tot een succes te maken en zo weer groei voor hun/haar organisatie te gaan realiseren. Zij zouden baat hebben bij seniore mentoring en coaching.

“Er is een kloof tussen ‘topline’ transformatie en ‘bottomline’ waardecreatie”

close

IT Executive Nieuwsbrief


Elke week een korte e-mail met daarin onze beste content, aankondigingen van evenementen en méér.

Wij delen je persoonsgegevens uitsluitend met derden die deze service mogelijk maken. Lees onze privacyverklaring.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam