Je hoort het regelmatig: mooie plannen, een prachtige strategie, maar in de praktijk kwam er weinig van terecht. Daar zijn allerlei oorzaken voor te noemen, maar één wordt er vaak vergeten: strategie-executie is een vak. Bij de executie van de strategie blijkt dat lang niet alle CxO’s dit vak, of zelfs specialisme, beheersen. Wat is hieraan te doen?

Strategie-executie is een vak. Maar in het bedrijfsleven is het niet gebruikelijk om daarvoor een specialist in te huren. Er zijn wel specialisten te over in strategieontwikkeling en die worden ook veelvuldig geraadpleegd. Het resultaat is een prachtig adviesrapport waar je eenvoudig de board en aandeelhouders achter krijgt. Op papier ziet alles er goed uit. Maar dan?

De stip op de horizon is ver weg

Daarna laat de board het over aan de betreffende CxO om uitvoering te geven aan die strategie. Dus om de route te bepalen naar de stip op de horizon. Dat is vreemd, want dat is zijn of haar vak helemaal niet. Bedrijven zijn niet heel goed in veranderen. Er is veel focus op exploitatie, minder op exploratie: wat zijn de zaken waar we goed in moeten worden om deze strategie te implementeren?

Een CFO weet alles van financiën, de COO is expert op het gebied van productie en logistiek, de CIO weet alles van digitale zaken en een CMO weet hoe hij behoeften van doelgroepen in kaart kan brengen. Wanneer zij toevallig wel veel verstand hebben van het implementeren van strategische beslissingen is dat mooi meegenomen, maar daarvoor hebben ze ook nog focus en tijd nodig – zaken die op C-level dungezaaid zijn. Het is goed te beseffen dat slechts 8 procent van de topmanagers succesvol is in zowel het uitstippelen van een passende strategie als de uitvoering ervan.

Maar kennis, focus en tijd zijn zeker niet de enige redenen! Strategie-executie kent sowieso valkuilen, zoals:

  1. het niet maken van een vertaling van de overkoepelende strategie naar specifieke acties die de organisatie moet nemen om ambitie realiteit te maken. Daarvoor is het nodig een doorvertaling van de strategie naar substrategieën te maken;
  2. het niet kunnen aanpassen van de strategie als omstandigheden veranderen;
  3. veranderingen niet daadwerkelijk implementeren en vervolgens in het oude gedrag vervallen: het ontbreekt dan aan de juiste capabilities.

Wat is strategie-executie?

Strategie-executie is zeker geen ‘one off’, maar een proces, zoals heel duidelijk beschreven door Arnoud van der Maas, die spreekt van de strategy execution cycle. Het komt erop neer dat de organisatie vijf stappen doorloopt: strategie-analyse, strategiedefinitie, strategieplanning, strategie-executie, strategiecontrole, waarna weer de eerste stap, het maken van de analyse, volgt.

Om de samenhang tussen alle verschillende onderdelen van strategie-executie helder te maken, hebben wij, voortbordurend op de strategy execution cycle, het SCOPE-model geïntroduceerd, een acroniem voor strategie, context, organisatie, planning, executie.

Het begint uiteraard met de strategie. Wat wil de organisatie voor welk type klanten betekenen en hoe wordt dat gerealiseerd? De strategie geeft antwoord op de vraag: waartoe zijn wij op aarde? Wilt u zich bijvoorbeeld onderscheiden door in te spelen op iedere klantwens of juist door efficiency? De klant staat centraal in de strategie. Het is zaak om optimaal in te spelen op de customer journey van de verschillende klantgroepen (buyer persona’s) die de organisatie kent. Die customer journey is dan ook het belangrijkste uitgangspunt voor de gekozen strategie.

Je zult daarnaast rekening moeten houden met de context. Het maakt nogal wat uit of je een handelsorganisatie bent, een dienstverlener of een producent. En weet je wat er speelt in je omgeving? Kortom: wat is de markt en hoe zien de marktomstandigheden eruit?

Vervolgens komt aan de orde wie waarvoor verantwoordelijk is binnen de organisatie. Hoe is leiderschap vormgegeven? Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Wat zijn voor iedere afdeling of team de doelen? En hoe hangen die afdelingen, teams en doelen met elkaar samen?

Pas daarna kan de organisatie overgaan tot de volgende stap, die van het maken van een projectportfolio met heldere business-cases, planning en het organiseren van funding. De projecten zullen in belangrijke mate agile worden uitgevoerd.

Wanneer duidelijk is welke projecten prioriteit krijgen en hoe de projecten met elkaar samenhangen, kunnen we overgaan tot executie. Uiteraard gevolgd door voortdurende evaluatie en bijsturing.

In het midden van de cirkel staan de vier onderdelen die iedere organisatie voortdurend nodig heeft om te communiceren met alle stakeholders en te rapporteren over de voortgang:

  • a. de business blueprint, die de bouwstenen achter het idee beschrijft: de waarden en visie, de woorden die de organisatie gebruikt en de x-factor die ervoor zorgt dat mensen meegaan met de ideeën;
  • b. de strategy map, die de waardecreërende activiteiten beschrijft aan de hand van oorzaak-gevolgsituaties;
  • c. de scorecard, die de doelen weergeeft en eventueel via een dashboard laat zien hoe het met die doelen staat;
  • d. het IT control framework, dat continu inzicht biedt of IT nog aansluit bij de businessbehoeften.

Vertaling naar substrategieën

Voor een goede executie van de strategie is het belangrijk dat medewerkers snappen wat de gekozen strategie precies inhoudt, wat hun bijdrage is aan het geheel en welke verantwoordelijkheden zij in dat geheel hebben. Gaat het om de sourcingsstrategie, dan zullen grote wijzigingen in de al jaren bekende benadering van sourcing het eens te meer nodig maken de medewerkers goed mee te nemen.

Ook moeten medewerkers op ieder moment kunnen beschikken over de informatie die zij nodig hebben om hun taken op een verantwoordelijke manier uit te voeren. De praktijk is soms anders; medewerkers moeten dan gissen naar wat er op sourcingsgebied gaande is en welke gevolgen dit heeft. Anticiperen wordt dan erg lastig.

Het SCOPE-model

Een succesvolle strategie-executie lukt eigenlijk alleen als er een goede doorvertaling is van de gekozen strategie naar substrategieën voor finance, IT, HR, sourcing enzovoort, zoals ook naar voren komt in de strategy execution cycle en het SCOPE-model. Dat gebeurt in veel organisaties onvoldoende. En als organisaties al substrategieën voor deze verschillende gebieden hebben ontwikkeld, dan hebben ze vaak weinig raakvlak met elkaar, waardoor ze als los zand aan elkaar hangen. Dat heeft als gevolg dat de route niet helder is. En als je niet precies weet waar je heen gaat, is het onmogelijk om te bepalen hoe je daar gaat komen.

Strategie-assessment geeft inzicht in ‘uitvoeringskracht’

Een goed hulpmiddel is de FSA-check, wat staat voor feasability, suitability en acceptability. Dit is een strategie-assessment die een organisatie voor iedere (sub)strategie zou moeten doen, maar die in de praktijk vaak wordt overgeslagen. Kort gezegd geeft de FSA-check antwoord op drie vragen:

Feasability

Zijn er voldoende resources in de vorm van geld, productiecapaciteit en de beschikbaarheid van de juiste mensen om uitvoering te geven aan de strategie?

Suitability

Lost de gekozen strategie het kernprobleem wel op? Of is het slechts een leuk idee dat wellicht ook wel een nieuwe omzetbron kan aanboren, maar dat niets doet aan de bestaande zwakheden?

Acceptability

Is de strategie acceptabel voor alle stakeholders?

Sourcing verandert razendsnel

Hoe kan sourcing hierbij helpen? Sourcing ontwikkelt zich de laatste jaren razendsnel. Ging het in de begintijd, die van ‘outsourcing 1.0’, vooral om het buiten de deur zetten van de spullenboel om die door goedkopere medewerkers elders in de wereld te laten beheren, nu is het beeld veelkleuriger en complexer.

Softwareontwikkeling bijvoorbeeld wordt tegenwoordig weer vaker in huis uitgevoerd, waarbij de teams bestaan uit een mix van internen en externen. Open innovatie, cocreatie, ecosystemen zelfs… er wordt druk over gesproken en het primaire doel is niet langer uitsluitend kostenreductie, maar juist het vergroten van capabilities.

Met name outsourcing heeft een historie van kostenreductie als grootste drijfveer. Nog steeds speelt een aantrekkelijke prijs een grote rol als het om de selectie van de leverancier voor een bepaalde dienst gaat. Dit kan later een sta-in-de-weg blijken te zijn als de organisatie bijvoorbeeld tot strategie heeft om sneller te innoveren en een digitale speler te worden. De leverancier zit vast in zijn scherpe tarief en kan niet meebewegen.

Soms is er onvoldoende besef dat niet alle strategieën met outsourcing te ondersteunen zijn. Dat geldt bijvoorbeeld voor innovatie. In applicatieontwikkeling is vernieuwend bezig zijn een tweede natuur, maar allerlei andere diensten worden toch vooral uitbesteed om te profiteren van economies of scale of de continuïteit die een grote leverancier kan bieden.

Andere vormen, die meer onder de noemer ‘sourcing’ dan onder ‘outsourcing’ vallen, zijn bijvoorbeeld cocreatie en open innovatie. Door middel van samenwerking worden kennis, ideeën en ervaring in huis gehaald.

Cosourcing van ontwikkeling

In die gevallen waarin de IT-functionaliteit en -omgevingen van vitaal belang zijn voor het succes van de organisatie, is de optimale sourcingsstrategie meestal samenwerken en co-sourcen. Behalve het verwerven van interne capaciteiten gaat het dan om zakelijke responsiviteit, behendigheid en snelheid te verzekeren en te stimuleren, door samen te werken met partners. We kunnen dit transformational sourcing noemen.

We zien dat deze strategieën voornamelijk worden toegepast op het gebied van de digitale front-end, bijvoorbeeld online services. IT en leveranciers werken nauw samen in scrumteams om met een korte time-to-market oplossingen te ontwikkelen. Er zijn voorbeelden waarbij klantorganisaties en serviceproviders joint ventures hebben opgezet, soms met start-ups, andere keren met gevestigde namen, om hun gezamenlijke inzet en gedeelde doelen te waarborgen. Wat de keus ook is, de kernbegrippen zijn: kleinschaligheid, iteratief werken, cocreatie, sterke samenwerking en resultaatgerichtheid. En daarbij is het heel belangrijk te werken met ondernemende mensen (de bekende ‘intrapreneurs’), met bij voorkeur een start-upmentaliteit.

“Onuitgesproken dan wel onterechte verwachtingen zijn vaak de boosdoeners bij mislukte sourcingsinitiatieven”

Het is belangrijk om heel helder te hebben wat de strategie inhoudt en welke vorm van sourcing daarbij past. Onuitgesproken dan wel onterechte verwachtingen zijn vaak de boosdoeners als het om mislukte sourcingsinitiatieven gaat.

Ook hier: pas de FSA-check toe

In bepaalde gevallen kan transformational sourcing een goed middel zijn om de bedrijfsstrategie te realiseren. Ook andere vormen van sourcing kunnen daar, afhankelijk van de ambities, onderdeel van zijn.
Maar sourcing is op zich ook een (sub)strategie, die baat heeft bij een goede strategie-executie. Met de strategie-assessment ofwel FSA-check doet de sourcingsmanager dan ook goede zaken.

Feasability

Zijn er voldoende resources in de vorm van geld, productiecapaciteit en de beschikbaarheid van de juiste mensen om uitvoering te geven aan de strategie? Betalen we de dienstverlener voldoende als we een stapje meer van hem verwachten? Als we samen met een dienstverlener digitale services gaan ontwikkelen in agile teams, zijn onze businessmanagers dan voldoende betrokken als opdrachtgevers (productowners)? Hebben we medewerkers die niet alleen kunnen sturen op kosten en harde KPI’s, maar ook, samen met de leveranciers, op de doelstellingen van de strategie?

Suitability

Lost de gekozen strategie het kernprobleem wel op? Als de organisatie niet wendbaar genoeg is, kan een langjarig, dichtgetimmerd sourcingscontract averechts werken. Omgekeerd, als we niet zo sterk zijn in suppliermanagement en weinig IT’ers in huis hebben, is het lastig om voor multisourcing met kortlopende contracten te gaan, met alle afstemming en integratie van dien.

Acceptability

Is de strategie acceptabel voor alle stakeholders? Zijn werknemers goed en tijdig geïnformeerd? Onderschrijft iedereen de doelstellingen? Is men op RvB-niveau bereid de strategie-executie te ondersteunen waar nodig? En tegenwoordig ook van groot belang: wat vinden onze klanten er eigenlijk van?

Zie strategie-executie niet als taak erbij

Strategie-executie is een zware opgave, laten we er geen doekjes om winden. Zelfs in bedrijven die er goed in zijn – ‘veerkrachtige organisaties’ – zien we dat belangrijke strategische en operationele beslissingen niet altijd snel tot actie leiden. Strategie-executie is dan ook een vak, niet iets dat iedere CxO er even bij kan doen.

Je ziet wel dat bedrijven hun executieproblemen proberen op te lossen met structurele ingrepen (nieuwe afdelingen, een andere governance) of initiatieven die met motivatie te maken hebben, maar succes zullen ze daarmee niet hebben. Ze kunnen wel resultaten op de korte termijn boeken, maar zullen uiteindelijk terugvallen in oude gewoonten. De oorzaken worden immers niet aangepakt.

Ik benoemde een aantal succesfactoren: ontwikkel-substrategieën, afgeleid van de overkoepelende sourcingsstrategie (bijvoorbeeld voor contracting, transitie, HR en regie ofwel servicemanagement), voer een strategie-assessment uit, haal kennis en capabilities van buiten, en communiceer. Het SCOPE-model kan hierbij behulpzaam zijn om overzicht en samenhang te creëren.

Belangrijk is dat alle betrokkenen echt begrijpen wat de bedoeling van de strategie is, waar ze precies verantwoordelijk voor zijn en wie de beslissingen neemt. Daarna moeten ze de informatie krijgen die ze nodig hebben om hun werk te doen. Als dat eenmaal in orde is, volgen de structuren en de motivatie vanzelf.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter