Verandering is de enige constante in onze tijd, crisis of niet. Dit geldt misschien nog meer voor digitale transformatie waar het gaspedaal soms tot op de plank is ingedrukt. Dit gegeven doet een groot beroep op het aanpassingsvermogen van bedrijven, instellingen en hun IT-organisaties. En dan hebben we het nog niet gehad over de impact van de pandemie… CIO Magazine sprak over dit alles met Nik Puri, Senior Vice President IT van een van de grootste internationale logistieke dienstverleners, FedEx Express. “Het komt neer op moderne technologie, moderne processen, maar ook een moderne mindset.”

Wat zijn de belangrijkste zakelijke ontwikkelingen in de markt voor FedEx?
Van oudsher zijn we sterk in het B2B-segment. Daarbinnen zie je wel wat ontwikkelingen, zoals een toenemend gebruik van onze diensten in sectoren als de gezondheidszorg, ruimtevaart en branches waar zendingen met hoge waarde worden gedaan. We investeren nu zwaar in e-commerce dat sterk groeit; meer in het B2C-segment dus.

Hoe ziet de digitale strategie van FedEx eruit?
Tien jaar geleden zijn we gestart met onze digitale transformatiereis. De markt ontwikkelde zich in de richting van een snellere omzet, schaal, platformen, ecosystemen… Dit werd allemaal mogelijk gemaakt door technologieën als software-defined, api’s en webservices. We zijn overgestapt op agile werken, waarbij we SAFe als raamwerk gebruiken. Daardoor konden we uiteindelijk sneller gaan werken, meer interactie met onze partners hebben en een hogere medewerkertevredenheid realiseren.

Het komt neer op moderne technologie, moderne processen, maar ook een moderne mindset. Dat laatste aspect vind ik heel belangrijk: snel en agile werken, minimal viable products opleveren – waarbij je een zekere mate van risico accepteert! – en openstaan voor verandering.

Veel verandering. Wat heeft dat voor je IT-organisatie betekend?
Dan kom je op het onderwerp ‘organisatiecultuur’. Vaak ligt het daaraan als een digitale transformatie mislukt. Elke transformatie roept angst op, mensen worden gewoon bang. Ze vragen zich af wat er zal gaan veranderen. Daarom is het de taak van leiders om zowel uitleg te geven als steun te bieden. Dat laatste houdt meer in dan wat empathisch gedrag vertonen. Het gaat erom te laten zien dat je de uitdagingen van je medewerkers begrijpt en ze daarmee ook zal helpen. Een voorbeeld: ik heb als manager er begrip voor dat jouw MVP niet geslaagd is – zolang je maar bereid bent daar snel van te leren.

Wat kun je zeggen over je eigen rol als leider bij FedEx?
Als leider moet ik begrijpen hoe de markt zich ontwikkelt, vooral voor wat betreft de business en pas in de tweede plaats qua IT. Daarna vertaal ik als het ware de marktbewegingen in architectuur. Die is essentieel, want apps komen en gaan, maar architectuur is voor de langere termijn. Dan doe ik een stap terug en geef onze medewerkers de mogelijkheden om aan de slag te gaan.

“De CIO moet zich niet alleen meer om informatie bekommeren”

Het draait allemaal om cultuur en mindset: gericht op het realiseren van dingen, betrouwbaar, in staat om op een kosteneffectieve manier te werken. Centraal staat design thinking en het principe van ‘de klant komt eerst’. Het is de kunst om dit allemaal op een samenhangende manier te managen.

Kijk je naar onze digitale reis, dan bestaat die uit twee elementen: optimaliseren en transformeren. Het optimaliseren zit al in ons DNA bij FedEx, we zijn altijd bezig onze processen en technologie te verbeteren. Het succes van transformeren is een ander vraagstuk. Dat succes ligt in het antwoord dat je weet te formuleren op de vraag ‘Waarom veranderen we?’ Wat je verder nodig hebt, is een mechanisme om je onderweg voortdurend te kunnen aanpassen. Je doet steeds kleine stappen. Het doel verandert daarbij niet, maar de weg erheen wel. ‘Waarnemen en aanpassen’ – dat is de mentaliteit.

Hoe manage je de snelle ontwikkelingen in technologie, richting de werkvloer zowel als de directie?
We kennen bij FedEx drie stadia van technologie-adoptie. Eerst doen we een proof of technology, waarbij we de technologie in kwestie onderzoeken op toepasbaarheid. Daarbij kijken we vooral naar de waarde die de technologie zou kunnen opleveren, niet zozeer naar de technologie zelf – alhoewel we natuurlijk wel kijken of die werkt. De tweede stap is een proof of concept, waarbij we uitzoeken of we daadwerkelijk waarde gaan toevoegen met de technologie. Komt daar een positief antwoord op dan volgt stap drie: het opschalen.

Hoe kijk je in het licht van de digitale transformatie naar de rol van de CIO? Hoe gaat die zich ontwikkelen?
De CIO moet zich volgens mij niet alleen meer om informatie bekommeren. Hij moet een businesspartner zijn die businessproblemen oplost. Je zou hem een chief enabling officer kunnen noemen. De CIO zet technologie in, zeker. Maar hij optimaliseert vooral het businessmodel zodat er betere businessbeslissingen genomen kunnen worden. Het gaat al lang niet meer om ‘technologie om de technologie’.

Hoe de rol zich zal ontwikkelen? Op mijn radar staat voor iedereen in de CIO-community de opgave om vooral onze partners in de business te beïnvloeden. Wijs op mogelijkheden die door tech-nologie binnen bereik komen. Praat altijd over wat mogelijk is! Wij als CIO’s kunnen de business transformeren. De rol van de CIO evolueert snel. Net als de CEO wordt de CIO een aanjager van de business.

Wat was en is de invloed van de corona-crisis op FedEx?
Weinig bedrijven zijn in staat heel flexibel te reageren op tijden zoals deze. Wij hebben veel geoefend met business-continuity en disaster recovery. Dat doen we jaarlijks. We hebben onze IT-architectuur zo ingericht dat we ons vervoersnetwerk in de lucht en op de grond heel tijdsensitief kunnen inzetten. Als resultaat daarvan zijn we nu in staat bijvoorbeeld medische apparatuur snel naar allerlei landen te vervoeren.

Hoe ging de aanpassing in zijn werk?
Onze collega’s in China constateerden uiteraard als eersten wat er aan de hand was en begonnen procedures aan te passen. In de eerste plaats ging het erom medewerkers in staat te stellen vanuit huis te werken. Met dat doel ontwikkelden we een golden image voor de werkplek.

“Denk vooruit, maar implementeer vandaag!”

Dat moest alle tooling bevatten om te kunnen werken en tevens veilig en schaalbaar zijn. We experimenteerden met de configuratie van het image in China, perfectioneerden het en zorgden ervoor dat al onze teamleden thuis desktops en laptops kregen.

Naarmate het virus zich verspreidde, pasten we hetzelfde concept in andere landen toe en schaalden het op. Zodra kantoren moesten sluiten, gaven we de business ook nieuwe tools in handen om met klanten over hun leveringen te kunnen communiceren en te kunnen controleren of leveringen plaatsvonden. We moesten ook voldoen aan allerlei veranderende regelgeving, bijvoorbeeld over etikettering van medische apparatuur. Ook dat hebben we kunnen doorvoeren.

Welke problemen zijn jullie tegengekomen?
Het schalen van de nieuwe werkwijze en oplossingen in meer dan 200 landen waarin FedEx actief is, was zonder meer een uitdaging. Er werken nu zo’n 80.000 medewerkers via ons VPN vanuit huis, een aantal dat voor de crisis veel kleiner was. We moesten de capaciteit van het VPN vertwaalfvoudigen en het veilig laten werken. Om dit in korte tijd, tweeënhalve week, te kunnen realiseren, hebben we ook lastige beslissingen moeten nemen. Zo hebben we bepaalde sociale media en streaming-mediasites geblokkeerd, om broodnodige capaciteit vrij te maken.

We zien sommige organisaties een meer hiërarchisch governancemodel adopteren, om snellere besluitvorming te faciliteren. Hoe is dat bij FedEx? Ben je de digitale opperbevelhebber geworden?
Ik ben meer de chief disruptive officer. Ik verstoor de processen die we optimaal hadden ingericht voor de situatie zoals die was. We hebben die processen snel moeten aanpassen, zoals ik beschreef. Het goede nieuws was dat we al een tijdje op weg waren in onze digitale-transformatiereis. We hebben agile en het SAFe-framework geadopteerd en we zijn een eind op weg met het uitrollen van het business-agilityconcept dat we hebben ontwikkeld. Het hebben van een agile mindset en agile processen maakt dat je je makkelijker aanpast als de marktomstandigheden veranderen.

Bovendien brengt de Agile-manier van werken met zich mee dat je medewerkers verantwoordelijk maakt. Dat betekent sowieso dat je een plat organisatiemodel hebt.

Hoe helpt tooling om de motor in deze omstandigheden draaiende te houden? Zijn er nieuwe tools geïmplementeerd?
Bij het uitbreken van de crisis ging het niet alleen om het ter beschikking stellen van de tools, maar ook om onze medewerkers opties te geven. Het laatste dat we wilden was zeggen: er is één tool voor een bepaalde taak. Dat is niet hoe het werkt, ook niet vanuit het perspectief van contingency. Want als een tool plat gaat, ligt de hele organisatie stil. We creëerden daarom een portfolio van collaborationtools, zoals Teams, Zoom en WebEx. Zo viel er voor de collega’s iets te kiezen. Ook konden we daardoor beter aan load balancing doen en wereldwijd de business continuity garanderen.

Wat wordt het ‘nieuwe normaal’ voor FedEx na corona?
Een CIO moet een jaar of twee, drie vooruitkijken. Gelukkig hebben we dat ook gedaan, want ik denk dat de toekomst vroeg gekomen is! Vooral als je kijkt naar e-commerce en logistiek. We moeten ons nu aanpassen aan de snelheid waarmee de dingen veranderen. Dat betekent je plannen onder de loep nemen en bepalen of ze nog relevant zijn. In ons geval betekent het dat we sommige plannen versneld zullen realiseren en andere helemaal niet.

Ik ben in onze organisatie ook de voorzitter van het crisismanagementteam in Europa. Dat is niet voor niets: ik vind dat het de taak van de CIO is om het nieuwe normaal te realiseren. Als co-chair doe ik dat samen met de business, zoals het zou moeten zijn.

Het managen van de huidige crisis en tegelijkertijd leidinggeven aan de voorbereidingen voor alle veranderingen die eraan komen, vraagt om het nodige balanceerwerk. Hoe adresseer je die beide uitdagingen?
Dat is niet eenvoudig. De eerste paar weken ging het vooral om het managen van de crisis. Daarna ontstond er wat mentale bandbreedte om na te denken over de vraag hoe de wereld aan het veranderen was. Ik vertelde mijn team dat we nu meemaken hoe een belangrijk hoofdstuk in de geschiedenis wordt geschreven en dat wij de mogelijkheid hebben daar een rol in te spelen. We besloten naast ons dagelijkse crisisoverleg elke maandagochtend gezamenlijk na te denken over de vraag waar we over één à anderhalf jaar willen zijn. Ons uitgangspunt daarbij is: denk vooruit, maar implementeer vandaag!

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam