Digitale technologieën en oplossingen veranderen de manier waarop mensen leven, hoe ze omgaan met bedrijven en tal van andere zaken ingrijpend. Paolo Cinelli is dit voorjaar benoemd tot Digital Business Manager van IKEA. Het laat zien dat de internationale retailer van meubels en woonartikelen de digitale transformatie zeer serieus neemt. Het is ook een teken dat IKEA voor conservatieve innovatie kiest. Een te volgen voorbeeld?

Wat zijn de belangrijkste digitale activa van IKEA en waarom zijn ze zo belangrijk? “Ik doe alleen een uitspraak over de huidige manier waarop we over dit onderwerp denken. De toekomst laat zich heel moeilijk voorspellen. De kern van digitale activa draait om wat ik protodata noem en om klantinformatie. We belanden in een situatie waarbij fysieke producten en de informatie daarover een geheel worden. Data staat niet langer los van producten, maar is er onderdeel van. Vandaar de term protodata. Het is informatie die je kunt laten zien, die je kunt delen en waarmee je producten kunt verrijken. Daarnaast verzamelt IKEA inmiddels heel wat informatie over de interactie met klanten. Wij doen dat om hun ervaring te verbeteren. Maar door die informatie te verzamelen en te bestuderen wordt het een troef op zich. En daar kun je het bedrijf mee versterken. We leggen vast hoe klanten toegang zoeken tot producten in de winkels en de manier waarop collega’s en medewerkers dat doen. Door dat te analyseren krijg je het nodige inzicht in de manier waarop informatie de klantervaring kan verbeteren en versterken.”

IK BEN MIJ ERVAN BEWUST DAT MIJN CIO-ACHTERGROND CONSERVATIEVE ASSOCIATIES HEEFT

Touchscreen
“Slimme producten met ingebouwde intelligentie met be-hulp van sensoren is een onderwerp waar wij absoluut in geïnteresseerd zijn. Dit onderwerp is op dit moment alleen nog geen onderdeel van de huidige innovatieplannen. Rond het thema van een slimmer leven thuis hebben we op dit moment enkele voorbeelden voor ogen die mogelijk in onze winkels van de toekomst terechtkomen. Slimme apparaten in de IKEA-keuken zullen een veel betere interactie tussen klant en hulpmiddel mogelijk maken. Neem het voorbeeld van gloeilampen in een keuken die beamers worden als een kok meer licht op het aanrecht nodig heeft. Stel je spiegels voor die in een touchscreen kunnen veranderen; of bureaus met dezelfde eigenschappen.

Eerlijk gezegd zijn we op dit punt van de digitale transformatie nog maar net begonnen. In het algemeen willen we als IKEA onze klanten in de toekomst de mogelijkheid en de inspiratie bieden om hun huis en leven slimmer te maken.”

Waar leggen jullie het accent op als het gaat om innovatie? “Een open houding is essentieel. Dat begint met het bieden van de mogelijkheid aan klanten om slimme aspecten van onze producten te gebruiken. Klanten zijn veel creatiever dan wij als organisatie ooit zullen zijn. In een co-innovatienetwerk rond klantinteracties willen wij gebruikmaken van deze externe creativiteit. Dat is nodig om sneller te kunnen innoveren – als down-to-earth-organisatie bewegen we niet zo snel als we zouden willen.

Op zich is die externe aanpak ons niet vreemd. We hebben met honderden fabrikanten en externe ontwerpers gewerkt die zorgen voor vernieuwende producten in onze winkels en catalogussen. We zijn minder vertrouwd met experimenten die direct gerelateerd zijn aan onze traditionele IT-kern. Op dat vlak zijn er beperkte externe betrekkingen, laat staan dat we op dit punt vernieuwend bezig zijn. We weten dat het essentieel is om ook dit onderdeel van IKEA open te breken als we willen slagen in onze digitale transformatie. De eerste contacten met kleine bedrijven, start-ups en academische instellingen laten ons zien dat dit voorgevoel klopt. We kunnen het tempo en de creativiteit van dit ex-terne netwerk nu al een beetje proeven.”

KEA-hackers

“De traditionele visie op IT gaf ons de mogelijkheid om in-terne processen en de kwaliteit van producten zelf te ver-beteren, en zo efficiënt mogelijk samen te werken met colle-ga’s. Recent heeft IKEA de nodige investeringen gedaan in klantinteractiesystemen. Dit heeft ons veel meer gebracht dan we verwacht hadden. Het biedt ons een nieuw venster op de digitale revolutie die op dit moment plaatsvindt in het leven van onze klanten. De digitale revolutie heeft grote ge-volgen voor de winkelervaring en voor het leven thuis. We kunnen de interactie met de klant via sociale media moni-toren, wat veel waarde toevoegt en ons merk versterkt. Het stelt ons in staat om veel beter naar de stem van de klant te luisteren dan we ooit gedaan hebben.”

“We leren ook veel van de community die zich IKEA-hackers noemt en al ver voor de komst van sociale media actief was. Deze klanten zijn zo gepassioneerd en fanatiek bezig met IKEA-producten, dat zij ons volslagen nieuwe kennis over het in elkaar zetten en toepassen van onze meubels brengen. Zij hebben bijvoorbeeld een Pax-kast met een Billy-boeken-kast samengevoegd en zo een nieuwe productcategorie in het leven geroepen. De initiële reactie van IKEA op dit soort initiatieven was negatief. We zochten de confrontatie, omdat we vonden dat deze ‘hackers’ ons handelsmerk niet respecteerden. Dat is radicaal veranderd. We zien hen nu als onze beste klanten die we met de nodige passie tegemoet treden. Onlangs zijn ze te gast geweest in een ontwikkelcentrum in Zweden. Het perspectief is omgeslagen van tegenstanders naar vip-klanten waar we graag wat van leren.”

Je bent dit jaar overgestapt van een traditionele CIO-rol naar een chief digital officer-positie. Wat is de logica hierachter? “Ik zie het als een evolutionaire stap in mijn carrière en in de toekomst van het bedrijf. In mijn zes jaar als CIO van IKEA zijn er veel veranderingen geweest in de manier waarop we IT beheren en toepassen. Ik voelde de behoefte aan een andere rol en het bedrijf stond er voor open om de positie te creëren die ik voor ogen had. Het omarmen van digitale transformatie biedt een enorme kans om technologie op een hoger plan te brengen en nieuwe groei voor het bedrijf te realiseren. Ik ben mij ervan bewust dat mijn CIO-achtergrond conservatieve associaties heeft. Ik ben waarschijnlijk niet de beste vernieuwer ter wereld. Maar we zijn gezamenlijk tot de conclusie gekomen dat het pad dat IKEA rond innovatie gaat bewandelen in kleine stap-pen genomen zal worden. Een disruptieve innovator loopt een grote kans om in zo’n setting niet uit de verf te komen.”

Realisme

“Ik breng een en al realisme met me mee. Dat betekent vooral de nodige aandacht voor een goede informatie-architectuur die je in staat stelt om te innoveren. Tweede is dat ik ook het juiste tempo aanbreng in de innovatie: we moeten een beetje vooruitlopen in de toepassing van bewezen slimme technologie, zodat we het kunnen introduceren in een massamarkt. Als CIO ben ik er ook van doordrongen geraakt dat een persoon in zijn eentje niet de innovatie van dit kaliber voor elkaar gaat boksen. Dat moet altijd een collectieve exercitie zijn van een team van ervaren mensen met de juiste richting en focus. Dat team zal niet werken aan het uitvinden van een nieuwe slimme lamp. We streven naar een nieuwsgierige houding en be-wegen ons creatief in de richting van een nieuwe digitale toekomst. Dat zal niet gemakkelijk zijn. Je loopt het risico de energie te dun aan te brengen en focus te verliezen als je het zoveelste nieuwe gadget gaat uitproberen.”

Zullen andere CIO’s jouw voorbeeld volgen?
“Ik denk dat de rol van chief digital officer voor hen interessant kan zijn. De overstap ligt alleen niet per definitie voor de hand. In je uitvoerende werk heb je de juiste focus op de klant nodig. Daarnaast moet je bereid zijn om de mo-gelijkheden en uitdagingen van disruptieve technologie op te willen zoeken. Ik heb het geluk gehad dat ik de laatste zes jaar deel heb uitgemaakt van het retail-management-team bij IKEA. Dat is binnen de organisatie de hoogste autoriteit voor retailbeslissingen. Het heeft me heel veel geleerd over klanten. Ik heb zelf in een blauw overhemd bij IKEA-winkels de klant geholpen. Daarnaast nam ik mede beslissingen die direct grote invloed hadden op de retailresultaten van het bedrijf.”

IKEA WAS BEREID OM TE LUISTEREN NAAR DE MOGELIJKHEDEN DIE IK ZAG VOOR DIGITALE TRANSFORMATIE

“Met zo’n achtergrond is een CDO-rol een reële mogelijkheid. De houding van het bedrijf is ook van belang. IKEA was zeer bereid om te luisteren naar de mogelijkheden die ik voor ogen had voor een digitale transformatie. Ze hebben daarbij minder gelet op mijn toenmalige functie. Wat ook helpt, is dat IKEA een open bedrijfscultuur heeft. Als deze cultuur meer gesloten is, zijn manager en de organisatie gewoon minder snel bereid het risico te nemen om met elkaar in gesprek te gaan over zo’n rol. In de buitenwereld lopen bo-vendien de nodige concur-renten rond. Het senior management kijkt belang-stellend naar mensen in de arbeidsmarkt die ervaring hebben met sales- en mar-ketinginnovatie. Dat staat boven aan hun agenda.”

Blinde vlekken

“In de digitale transformatie die wij gaan doormaken, let ik in het bijzonder op mogelijke blinde vlekken. We moeten de juiste aandacht hebben voor technologie die de klantervaring kan verbete-ren. Maar dit is zeker niet het hele spectrum van innovatie. Je moet ook een open geest hebben voor ontwrichtende zaken die je marktpositie kunnen ondermijnen.” “Nieuwigheden zoals 3D-printen en zelfs het 4D-afdrukken van producten moeten ingebed worden in passende verandermanagement-processen. Dat is nodig omdat het voor een groot bedrijf als IKEA moeilijker zal zijn om de impact hiervan te begrijpen en het goed toe te passen. 4D-afdrukken bijvoorbeeld bieden de mogelijkheid om dunne materialen op hun eindbestem-ming in de winkel of bij de klant thuis door een trigger in een nieuwe eindtoestand te brengen. Een platte doos kan zo uitvouwen tot een stoel of een tafel als het materiaal op de juiste manier gemanipuleerd wordt.”

Welke IT-leiderschapsvaardigheden heb je nodig om de digitale toekomst van een organisatie veilig te kunnen stellen? “
Je zult leidinggevende ervaring moeten opdoen vanuit verschillende businessrollen. Het geeft je de juiste achtergrond om de gevolgen en mogelijkheden van nieuwe technologie te begrijpen en te verklaren. Daarnaast moet je goed vertrouwd zijn met de backend van een complexe IT-backoffice. Je moet leiderschap tonen in architectuurmodellen die be-schrijven en voorschrijven hoe je data het beste kunt beheren en waardevolle informatie abstraheren en toepassen. Afgezien van die technische bagage moet je ook over technologie-adoptie kunnen communiceren op een manier die voor iedereen binnen het bedrijf te bevatten is. Deze eigen-schap heb je nodig om alle onderdelen van de organisatie voor een overkoepelende visie te winnen en om mensen te inspireren om zich op nieuwe dingen te richten.”

HET IS VOORAL NOODZAKELIJK OM EEN NIEUWE EN FRISSE KIJK OP TECHNOLOGIE TE ONTWIKKELEN

Frisse kijk

“Maar het is vooral noodzakelijk om een nieuwe en fris-se kijk op technologie te ont-wikkelen. Je moet ervaring opdoen met snelle innovatie. Je hebt die snelheid nodig om nieuwe mogelijkheden uit te proberen ook al is de technologie minder bewezen en veilig dan je lief is. Ik heb als CIO als geen ander gekozen voor bewezen IT-systemen en paste deze samen met best practices voor adoptie toe in de organisaties waarvoor ik gewerkt heb. In plaats daarvan moet je als CDO op een veel kleinere schaal en met veel minder vertrouwen met nieuwe technologie aan de slag. Die benadering van technologie en innovatie ver-schilt fundamenteel met de manier waarop ik technologie in mijn vorige rol benaderde.”

Redactie
Dit is het vaste redactieaccount van IT Executive. Hierachter gaan meerdere redacteuren schuil. Je bereikt ons op redactie[at]it-executive.nl.