Mario Suykerbuyk is een CIO die business in zijn DNA heeft. Bij Wolters Kluwer, TNT en PostNL had hij zowel business- als IT-functies. Slechts twee jaar geleden trad hij aan als CIO bij energiebedrijf Eneco, waar hij in korte tijd veel verandering bracht. “Ik ben gewoon aan de slag gegaan en ben gaan centraliseren.” Hoe staat Eneco er nu voor?

Hoe was je start bij Eneco?
“Toen ik bij Eneco aan de slag ging was mijn opdracht: ga eens naar IT kijken en probeer haar naar het volgende niveau te tillen – toen wist ik al dat Eneco in de verkoop zou komen. Ik in begon in een ondersteunende rol, rapporterend aan de COO, met een CIO-office bestaande uit achttien man. Ik noemde dat gekscherend ‘het veredelde administratiekantoor’. De plek waar de wat grotere contracten uitonderhandeld werden. Daarna werden ze doorgezet naar de IT-onderdelen van de zeven businessunits die rapporteerden aan de MT’s van die units en vaak hun eigen IT-beleid voerden.”

“We kenden ook initiatieven op het gebied van smart energy, diverse startups en scale-ups, en onderdelen in Duitsland en België. Ik had misschien wel twaalf of dertien verschillende IT-afdelingen.”

En dat wilde je graag anders?
“Ja! Ik dacht: dit moet anders kunnen. Ik keek naar een onderverdeling in heel grote klanten, grote klanten en kleine klanten, oftewel grootzakelijk, mid-zakelijk en consumenten. De vraag was hoe je voor die marktsegmenten een kanteling voor elkaar kunt krijgen, en welke rol IT daarbij speelt.”

“Ik kom bij PostNL vandaan. Daar hadden we vier of vijf jaar daarvoor een vergelijkbare situatie. Het was dus niet zo moeilijk om uit te tekenen wat de gewenste veranderingen zouden betekenen voor de organisatie. Dus ik ben gewoon aan de slag gegaan en ben gaan centraliseren. We gingen strategische ketens en portfoliomanagement inrichten. We wilden data over de hele keten heen ontsluiten, operations professionaliseren en het aantal leveranciers consolideren.”

Waar ben je begonnen?
“We hadden al wel 33 scrum-teams in de business zitten. Dat was een mooie kans om agile op te schalen naar de rest van de organisatie. De eerste drie of vier maanden was het vooral plan de campagne maken. Daarna zijn we alle medewerkers erop gaan mappen, waarbij we ook afscheid van een aantal moesten nemen omdat hun skills minder pasten bij de nieuwe inrichting. Natuurlijk hebben we vervolgens ook mensen aangenomen met de benodigde nieuwe skills, zoals data analytics, AI en RPA.”

“In elk geval was ik bezig met het in kaart te brengen van de betekenis van de nieuwe strategie voor IT. Vervolgens heb ik vanuit IT nog veel suggesties voor de businessstrategie gedaan, mogelijkheden die de business misschien nog niet had gezien. En daarna zag je dat in één keer die businessstrategie aangepast werd. Dat vond ik wel heel mooi omdat je dan gezamenlijk het doel bepaalt.”

Dat is de omgekeerde wereld bijna.
“Misschien wel… Het ging dermate goed dat de conclusie was dat IT een strategische partner was geworden. Ik ben toen toegevoegd aan de executive committee. En dat is niet omdat ik erom vroeg, maar omdat de business ermee kwam. We hebben IT naar de boardroom gebracht, wat je niet bij veel organisaties ziet.”

Je noemde net ook portfoliomanagement. Hoe werd dat ingericht?
“We hadden een heel grote slag gemaakt. Vervolgens kwam natuurlijk ook de vraag: ‘Als we nu echt professioneel portfoliomanagement gaan doen, dan moeten we dit hoger in de organisatie gaan positioneren’.”

“We streven stickiness van onze klanten na, we willen onze producten en diensten opschalen. Voorheen kenden we veel leuke innovatieve startups en dergelijke, die allemaal hun eigen productdefinities hadden. Er werd niet nagedacht over de vraag hoe innovaties, wanneer ze eenmaal commodity worden, met andere systemen geïntegreerd moeten worden. En dan blijf je steken op duizend, tweeduizend klanten voor een nieuwe dienst, terwijl ik na een week tweeduizend klanten moet hebben. Dat werk. Het is een ander spel dat je dan moet spelen.”

“We zijn het portfolio ook gaan herstructureren. We hebben denk ik van de helft van de projecten afscheid genomen. Gewoon: dat doen we niet meer. De andere helft is iets aangepast. Vervolgens kwamen er projecten bij, zoals het inrichten van een dataplatform over de groep heen. Vervolgens had ik ook nog een target om de kosten te verlagen en systemen stabieler te krijgen.”

Meestal hoor je: ‘Ik moet eerst de systemen stabiel krijgen en ik moet even mijn huiswerk doen; daarna kan ik pas gaan transformeren.’ Het lijkt bijna of jij het andersom hebt gedaan.
“Klopt. De systemen moeten natuurlijk ook stabiel draaien. Het was niet zo dat we dat per se allemaal zelf wilden doen. Het alternatief waarvoor we gekozen hebben is standaardisatie op de Azure Cloud en de Oracle Cloud om stabiliteit te kunnen garanderen. Bij ons is het nu ‘Microsoft tenzij’ en ‘Oracle tenzij’. Vervolgens zijn we gaan kijken naar de partners met wie we op de cloudplatforms functionaliteit wilden gaan ontwikkelen.”

“In feite is Eneco aan het transformeren naar een IT-bedrijf”

Je noemde net al even de consolidatie van het aantal leveranciers.
“We zijn ook gaan consolideren. Dat hebben we gedaan door leveranciers in niveaus in te delen, van één tot en met vier. Niveau één is strategisch partnership waar je ook nog qua business het een en ander mee kan. Wederkerigheid dus. En wie in bakje vier zat, wist dat het ergens een keer ging ophouden. De diensten van kleine leveranciers hebben we geconsolideerd en bij één partner ondergebracht. Inmiddels zit tachtig procent van mijn spend bij mijn vier strategische partners.”

Is de balans tussen zzp’ers en eigen mensen ook veranderd?
“Daar raak je wel een punt. De verhouding was ongeveer fifty-fifty en is inmiddels zeventig intern, dertig extern. We hebben van veel zzp’ers afscheid genomen, maar sommige zijn in dienst gekomen bij Eneco. Ze zagen welke ommezwaai we maakten en zeiden: ‘Hé, wacht even, dit wordt gaaf. Hier wil ik bij horen.’ Dankzij het merk Eneco, onze duurzame strategie maar ook gewoon door de gave trajecten die we aan het doen waren, lukte het om alle ontstane vacatures binnen drie of vier maanden met goede profielen in te vullen.”

Wat is er op het gebied van data veranderd?
“We hadden honderdvijftig verschillende databases. Verder tig data warehouses, data lakes et cetera. We hebben een RFP in de markt gezet en zijn uitgekomen op één platform, bestaande uit Snowflake voor de data en Kafka voor de data streaming.”

Dat is één kant van de medaille. Data is de andere kant. Ik ken wel organisaties die met data bezig gaan en dan meerdere jaren bezig zijn met masterdatamanagement.
“Dat is nooit af, hè! We hebben data-eigenaren aangewezen die de definities bepaalden. De aanpak daarbij was niet om een blauwdruk van de hele organisatie te maken. We kozen voor een pragmatische aanpak, beginnend bij onze customer-base en onze product-base. Die twee zijn voor ons onderscheidend.”

“We willen weten en kunnen voorspellen wat klanten doen en een goed advies kunnen geven om ze mee te nemen in de energietransitie. Want iedereen wordt nu een beetje wakker; van het gas af, die kant gaat het op. Op het moment dat een klant in actie komt, moet je hem een passend aanbod kunnen doen. En dat is niet meer zoals vroeger op basis van persona’s maar gepersonaliseerd. Het is een kwestie van databronnen koppelen. Vervolgens kijk je welk kanaal je moet bereiken. Gebruik je een app, zet je een callcenter in of bied je persoonlijk advies?”

Je begon met te vertellen dat de agile teams die al aanwezig waren een mooie ‘uitvalsbasis’ voor je waren. Heeft het agile werken zich inmiddels door de organisatie verspreid?
“Zeker. We hebben ook de maatregel genomen om het product-ownership aan de kant van de business onder te brengen. De business bepaalt in welke volgorde we zakendoen. We doen per segment – klant, operations – een gezamenlijk PI-event waarin de prioriteiten worden bepaald. En ook waar de voortgang wordt bepaald.”

Er zijn bij Eneco de nodige transformaties gaande en afgerond. Hoe zou je daarbij jouw rol als CIO typeren?
“Ik heb de verbinding tussen strategie en IT gelegd en vanuit IT de strategie aangescherpt. Verder steek ik er veel energie in om van mijn mensen een high-performance team te maken. Ik wil dat er bottom-up uit de organisatie de juiste dingen naar boven komen.”

Jij wilt niet almaar beslissingen moeten nemen, terwijl iedereen op jou zit te wachten.
“Ik wil dat die beslissingen zoveel mogelijk door het middle management worden voorbereid. Mijn tijd gaat vooral zitten in het op board level brengen van IT. Om daar de juiste afwegingen te kunnen maken. In welke volgorde doen we dingen? Wat zijn de grote transformaties die we moeten doorvoeren? Hoe zetten we dat weg in de organisatie? Welke teams moeten we samenstellen? En dan niet alleen aan IT-zijde. Ik heb als lid van de executive commitee een bredere verantwoordelijkheid dan alleen IT. We moeten gewoon zorgen dat onze P&L gehaald wordt.”

“Ik ben niet de slimste of de beste, maar vooral inspirerend en verbindend, denk ik”

Ik zie bij meerdere CIO’s dat hun IT-afdeling kleiner wordt, dat mensen verhuizen naar gemengde business- en IT-teams.
“Kijk, voorheen hadden we meerdere IT-afdelingen. Nu hebben we een grote dataclub waar alle data-expertise zit, een afdeling voor operations en een met alle scrum-teams. Als je dat allemaal bij elkaar pakt, dan is dat ongeveer een kwart van Eneco! In feite is Eneco aan het transformeren naar een IT-bedrijf.”

Regelmatig zie je dat de datakant door een CDO-achtige wordt opgepakt en de CIO meer aan de IT-kant zit. Maar jij houdt die twee petten op?
“Ja.”

En dat voelt ook lekker? Je bent niet een dataman of een IT-man, maar allebei?
“Ik heb 12,5 jaar bij PostNL gezeten. De eerste zeven jaar vooral in IT. De laatste vijf jaar was ik commercieel verantwoordelijk voor een organisatieonderdeel dat commerciële dataproducten in de markt zette. Ik ben dus wel gewend aan die twee petten. Ik geloof er niet in dat je die twee moet scheiden. Heb je bijvoorbeeld een goede data-architectuur maar een slechte cloudinfrastructuur, dan ga je de wedstrijd niet winnen. Ik zie heel weinig organisaties die succesvol een CDO inzetten, omdat die dan toch gaat neigen naar marketing.”

Hoe zou je je leiderschapsstijl typeren?
“Dat zou je eigenlijk aan anderen moeten vragen. Ik ben niet de slimste of de beste, maar vooral inspirerend en verbindend, denk ik. Wat ik altijd probeer te doen is bepalen wat voor team en welke spelers ik nodig heb. En dat niet alleen aan de hand van competenties maar ook op basis van het type mens dat iemand is. Is iemand heel gestructureerd of sterk mensgericht? Al die verschillende facetten. En daar probeer ik een goede balans in te krijgen.”

Ben je vooral een coach, een inspirator of sla je weleens iemand op zijn kop?
“Allemaal wel een beetje. Soms moet je gepast boos worden, hè. ‘Tot hier en niet verder!’ Ik geef mensen de ruimte om hun ding te doen op basis van vertrouwen. En vertrouwen moet je natuurlijk ook een klein beetje verdienen. Dan zie je dat mensen groeien. Dat probeer ik te bereiken: dat iemand uit zijn comfortzone naar een volgend niveau gaat.”

Maar je kunt ook saneren. Je hebt afscheid genomen van medewerkers, van leveranciers.
“Ja, dat heb ik bij PostNL geleerd. Dat heb ik acht keer gedaan.”

Hoe pak je dat aan?
“Open en transparant. Neem de centralisatie die ik beschreef. Op dag één heb ik er iemand van de OR bijgehaald en voorgesteld elkaar in het proces te helpen. We hebben hier een moderne OR, waarmee ik goed kan samenwerken. Uiteraard hadden de OR-leden punten van zorg, maar ze zagen ook kansen. Als je dat goed in balans weet te houden, kan dit soort processen snel gaan. Natuurlijk zijn er altijd wel mensen die zeggen: ‘ik wil niet, zal niet, kan niet.’ Ook die kun je meenemen in het proces.”

Waarom zou jij de CIO of the Year moeten worden?
“Wat mij misschien anders maakt dan sommige andere CIO’s is dat ik niet het meest geweldige technische IT-kunstje doe. Ik heb niet het grootste project uitgerold, maar wel veel veranderingen tegelijk en in recordtempo met succes doorgevoerd. En ik heb IT in de boardroom gekregen. Ik denk dat dat onderscheidend is.”

“De tijd moet er ook wel rijp voor zijn in een organisatie, het is ook een kwestie van timing. Hier kwam het moment dat onze vorige CEO vertrok en een nieuwe aantrad. Er ontstond min of meer een vacuüm waar ik ben ingestapt. Dan heb je ruimte. En bij ruimte kun je dingen invullen, als je tenminste een goed team hebt staan.”

Fotografie Eric Fecken


Mario Suykerbuyk op CIODAY

Op 26 november 2019 verzorgt Mario Suykerbuyk een high-speed keynote.

Lees meer

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

1 REACTIE

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam