PostNL is een logistiek bedrijf, dat sterk geïntegreerd is met bedrijven in de e-commerce wereld. Het hart van het bedrijf is logistiek, maar dat hart is voorzien van een digitale laag. “IT mag niet meer uitvallen”, zegt CIO Marcel Krom, die ook innovatie en groei in zijn portefeuille heeft, “De afgelopen tien jaar kon je nog wel een paar uur stilstand hebben, maar dat gaat nu niet meer. Onze IT is vervlochten met alle bedrijfsprocessen en daarmee is PostNL voor een deel ook een IT-bedrijf.”

[CIO Magazine:]Marcel, zou je kunnen schetsen welke rol de IT-organisatie speelt binnen PostNL, nu de organisatie zo sterk gedigitaliseerd is?
[Marcel Krom:] “Wij zijn een vertrouwde partner en adviseur, dat sowieso. In al onze MT’s zit bovendien een IT-directeur. Deze IT-directeuren hebben een duale rapportagelijn – naar de business en naar IT – en zijn onderdeel van de business. Ik vind het belangrijker dat de IT-directeur doet wat belangrijk is voor het bedrijf, dan dat hij mij op IT-inhoudelijk gebied gaat plezieren. En daarmee genereer je ook wel spanning in je eigen managementteam IT.”

“De business lines willen namelijk weleens afslagen maken waarvan je in technologisch opzicht denkt: ‘oei’. De relatie is wel goed en als wij aangeven dat de afslag wat te scherp is, wordt daar goed op gereageerd. Ik heb het nu over het faciliterende deel van IT. Een van onze primaire doelstellingen daarbij is ‘7x24x100%’. Die doelstelling staat altijd op nummer één, hoewel je die nooit haalt, in IT. Het doet het nooit allemaal 100%, maar het is wel een streven.”

“Door autonomie te bevorderen kun je meer snelheid maken”

“Daarnaast wil je continu kunnen veranderen. Je wilt zowel CI/CD als 7x24x100%. Dat ‘én-én-denken’ staat bij ons voorop.Ik denk dat de IT-organisatie helemaal geïntegreerd is in het bedrijf. We zijn als IT pas echt één met PostNL, als wij op alle bedrijfsfeestjes zijn. En dat zijn we, maar we doen ook nog vaak de deur dicht. En het licht uit. (Al is dat nu tijdelijk een andere situatie…)”

Je zegt: 7x24x100% en tegelijkertijd het CI/CD-denken. Dat stelt hoge eisen aan functies als testen en architectuur. En lijdt de continuïteit soms niet onder de wens een korte time-to-market te hebben?
“Als je eenmaal de transformatie naar DevOps hebt gemaakt, krijg je snelheid. Dan neemt ook de stabiliteit toe, omdat een DevOps-team wordt geconfronteerd met z’n eigen issues. Dat leidt weer tot een steile leercurve. We zorgen dus dat we goed voortgaan en beter bouwen, omdat we niet met verstoringen bezig willen zijn.”

“We streven naar een DevOps-model voor alle applicaties waar de volatiliteit hoog genoeg is. Ter illustratie: vorige week had ons Salesforce-team een feestje ter gelegenheid van duizend releases na twee jaar… En inderdaad, zoals je zegt, architectuur is essentieel. Die is bij ons zeer bepalend: voor functionaliteit, interfacing en de grenzen van de werkgebieden van de DevOps-teams.”

“We streven naar een functioneel gedecomponeerde architectuur, waarbij je businessfunctionaliteit aan elkaar knoopt via interfacing. Daardoor ben je veel wendbaarder en blijf je wendbaar. Onze CTO heeft de opdracht te zorgen dat ons ecosysteem wendbaar, schaalbaar en aanpasbaar blijft. En daar heeft hij veto op, op alles.”

Als je naar de IT-organisatie kijkt, hoe is die gepositioneerd?
“We hebben de directie, met de directeuren van Pakketten, van Mail en van Cross Border Solutions. Die hebben ieder een IT-directeur, die functioneel bij hen in het MT rapporteert en hiërarchisch aan mij. De IT-teams zitten op dezelfde etages als de mensen van die bedrijfsonderdelen. Dus ik zit alleen, zal ik maar zeggen en de rest zit allemaal bij de business. De business heeft een grotere stem dan ik en ik vind dat prima. Architectuur, de operatie, business proces control, cybersecurity, dat zijn centrale afdelingen.”

Wat is in jouw ogen het meest ambitieuze project of programma van de afgelopen jaren?
“Ik denk dat dat de digitale transformatie is, waar we van technology push naar business pull aan het gaan zijn. Ik ben daar vorig jaar zomer mee begonnen, samen met de Executive Committee, om een eerste exercitie te doen. Ik heb toen een rondje door het bedrijf gemaakt en interviews gedaan.”

“Op basis daarvan heb ik een stuk geschreven waarin ik heb geprobeerd aan te geven wat we allemaal nog veel beter kunnen doen met de inzet van data, met customer journeys, customer experience en businessmodellering. Dat alles op basis van de invloed van technologie. Welke flexibele businessmodellen kunnen we inzetten, welke kansen zijn er en welke kansen laten we liggen?”

“Met dat als basis hebben we met een groter team een vooronderzoek gedaan en een externe partij betrokken om het allemaal te structureren en helder te maken. Inmiddels zijn we bezig met een programma voor die digitale transformatie, geleid door de hele directie, waar ik de verantwoordelijkheid heb voor de verbinding en de voortgang. De collega’s van de directie zijn ieder verantwoordelijk voor een onderdeel van dit programma.”

“Een van de speerpunten heeft betrekking op een redesign van het businessmodel van ons postbedrijf, waarbij we eenvoud voorop zetten. Die eenvoud maakt verdere digitalisering mogelijk. Ons huidige bedrijfsmodel is namelijk zodanig complex dat digitalisering te ingewikkeld is. Ook hebben we een groep opgericht, Digitale Ketensturing, om onze supply chain bij Pakketten volledig te digitaliseren.

“Veel CIO’s worden digitaal transformator van het bedrijf”

“Daarnaast zijn we bezig onze agile teams volledig customer journey oriented te maken, wat een reset van de complete ‘voorkant’ van onze organisatie met zich meebrengt. Dan heb ik het over business development, customer experience, customer journey, productmarketing, tarivering en natuurlijk IT. We doen hier de komende maanden een eerste pilot mee. Heel spannend!”

Je bent dus rondgegaan ter voorbereiding van deze transformatie. Komt die transformatie daarmee echt uit de business voort, of wordt het meer vanuit de directie uitgerold?
“We hebben een paar resultaten geboekt die de digitale transformatie tot leven hebben gebracht binnen de organisatie. Je merkt dat aan een toenemende vraag naar opleidingen. De top-150 zal een digitaal programma volgen, dat van elke leider vraagt om zich te verdiepen in digitaal. Dit programma duurt een jaar en biedt gezamenlijke leerdagen en veel referentiemateriaal.”

“De opleiding gaat vooral over businessmodellen, en wat je kunt met digitaal in je business. Bij Retail zijn we daar al ver mee. We kunnen daar bijvoorbeeld op basis van data voorspellen of een wijk binnenkort een extra retailpunt nodig heeft. De collega’s van Retail kunnen daardoor nu meer tijd besteden aan relatieonderhoud, en met die groei die wij nu hebben is dat natuurlijk cruciaal. Die collega’s zijn nu ambassadeurs van het gebruik van analytics geworden. Zo zie je dat analytics en data onderdeel wordt van de normale besturing.”

Je moet je aandacht over veel dingen verdelen. je kunt niet te veel in detail gaan, maar toch ben je voor veel dingen verantwoordelijk.
“Ik werk al lang bij het bedrijf en ik ken de primaire processen. Ik ken veel mensen. Met IT heb je sowieso een integraal perspectief op het bedrijf. Dat wordt ook verwacht, daar word ik ook op aangesproken. Ik probeer altijd naar de toekomst te kijken en ik volg veel ontwikkelingen. Uiteraard doe ik dat niet alleen, maar samen met veel collega’s. Samen proberen we ontwikkelingen op ons bedrijf te projecteren en zo ver mogelijk vooruit te denken. Een grote verandering realiseren kost immers al gauw een jaar of vijf.”

“Ik kan goed de relatie leggen tussen digitale businessmodellen en de reflecties daarvan op enterprise architectuur. Ik kan het niet allemaal maken, maar ik kan wel relevante vragen stellen en de verbinder zijn.”

Je noemt jezelf een verbinder. Zegt dat iets over je leiderschapsstijl? Hoe zou je die typeren?
“Dat hangt van de situatie af. Als er nood is, ben ik redelijk directief en beslis ik snel. Normaal gesproken neem ik best veel tijd om beslissingen te nemen, zeker als er mensen zijn die twijfelen. Want ik weet: wat je nu kiest in je IT-omgeving, daar kun je vijf jaar last of geluk van hebben.”

“Al mijn beslissingen zijn ook wel op inhoud gebaseerd. Ik wil de inhoud echt begrijpen. Om je een idee te geven: ik heb AWS-cursussen gedaan – hoe werkt computing daar, hoe werkt security in de cloud? Ook cybersecurity doe ik. Dan heb ik CISSP gedaan. Ik heb geen examen gedaan hè, dat zeg ik er meteen bij. Afgelopen zomer heb ik AI gedaan bij MIT, volledig online. Ik leer en studeer elke dag. Een dag niet geleerd, is een dag verder op afstand van de ontwikkelingen.”

Hoe geef je leiding?
“Ik geef veel vrijheid aan mijn mensen. Ik hoor weleens dat ik participatief ben, maar ook veeleisend. Samenwerken en coachen vind ik mooi. Ik verwacht wel dat mensen nadenken over wat ze willen; dat ze niet met tien opties komen en dat ik dan moet kiezen. Door autonomie te bevorderen kun je meer snelheid maken. Ik probeer dan te bereiken dat iedereen dezelfde kant op rent. Dat helpt. Inspireren is ook belangrijk. Ik sta in elk geval vaak op de bühne, zowel bij PostNL als daarbuiten.”

Hoe kijk je aan tegen de positie van de CIO in het algemeen? Hoe ontwikkelt die zich en waar zou die zich naartoe moeten bewegen?
“De grotere bedrijven hebben leiders die verstand hebben van IT en/of technologie en/of informatievoorziening. Als je als jonge medewerker geen IT begrijpt, word je niet meer de algemeen directeur van een groot bedrijf. Dit zal in de nabije toekomst de realiteit zijn. Je mag van mij alles studeren wat je wilt, maar studeer ook IT want je hebt in elk vakgebied IT nodig.”

“Een jonge medewerker die geen IT begrijpt, wordt nooit directeur”

“Ik denk dan ook dat de CIO uiteindelijk de algemeen directeur van bedrijven kan worden. Maar dan heeft die wel een breed perspectief nodig, want je kunt pas directeur van een bedrijf worden als je ook de context van een bedrijf begrijpt op het gebied van maatschappij, juridische aspecten, compliance, klant- en markt- context en al die dingen die cruciaal zijn voor een algemeen bestuurder.”

“In Nederland zijn er best veel CIO’s die de stap zetten en digitaal transformator van het bedrijf worden. Als je die plek als CIO niet pakt mis je een belangrijke rol voor je bedrijf, maar ook voor je eigen ontwikkeling. Jezelf ontwikkelen wordt door digital alleen maar interessanter en leuker.”

Waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?
“Ik interesseer me enorm voor de doelgroep. Ik heb een brede interesse en probeer ook het vakgebied verder te brengen in Nederland. Ik denk dat IT en technologie cruciaal zijn voor de toekomst van ons land. Het zijn factoren die zwaar moeten gaan wegen, ook vanuit de optiek van de bestuurder. Daar probeer ik aan bij te dragen, onder meer als commissaris.”

“Kijk daarnaast eens naar waar PostNL stond en nu staat. We hebben al een paar megatransities doorgemaakt. Ik ben daar onderdeel van geweest, maar was er ook leidend. Je hebt je positie te danken aan de mensen om je heen, maar eerlijk gezegd: je bent er ook zelf bij hè.”

Marcel Krom

Als student bedrijfsinformatica hield Marcel Krom aan een stage bij het toenmalige IT-bedrijf Pecoma zijn eerste baan als programmeur over. Pecoma werkte veel voor PTT Post. Toen deze een IT-afdeling voor data marketing ging opzetten werd Krom dan ook gevraagd dit op te gaan pakken. Dit was de start van een lange carrière bij PTT Post, daarna TNT Post en nu PostNL, slechts onderbroken door een intermezzo van vijf jaar bij Hot ITem Informatica in Amsterdam. Sinds 11 jaar is Marcel Krom CIO van PostNL, een functie die hij drie jaar lang, tussen 2012 en 2015 nog combineerde met de positie van directeur van de internationale divisie van het postbedrijf.

Fotografie: Roelof Pot

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam