Leiderschap is niet aan te leren, het is een competentie waarmee je geboren wordt. Maar het zou een misvatting zijn om daaruit op te maken dat je als ‘geboren leider’ niets te leren hebt. In een snel veranderende wereld en in een sector waarin we kampen met toenemende complexiteit, meer verantwoordelijkheden en een krappe arbeidsmarkt, zou de CIO als leider een baken moeten zijn van betrokkenheid en doortastendheid. Met het oog daarop volgen hier vijf lessen in leiderschap.

Net als voor zoveel mensen is ook voor mij de zomerperiode een tijd voor reflectie. Anders dan het cliché wil, komt die reflectie heus niet alleen tijdens lange bergwandelingen door de Alpen. Ik werd aan het denken gezet toen ik deze zomer eindelijk toekwam aan het luisteren van de Harry Potter-reeks. Als je goed luistert (of leest natuurlijk) bevatten deze boeken wijze lessen over leiderschap. Een vraag die bij Harry Potter in dit kader wordt opgeworpen, en die wat langer in mijn hoofd is blijven hangen, is of leiders worden geboren of gemaakt.

Als je dit mij pak ’m beet 25 jaar geleden had gevraagd, had ik geneigd naar het laatste. Immers, ik had zélf nog veel te leren toen ik in 1993 mijn eerste leiderschapsrol in de schoot geworpen kreeg. Ik was verbaasd dat ik elke keer bij zaken werd betrokken waar ik mezelf nog niet klaar voor achtte. Ik zag mezelf zeker niet als ‘leider’.

Maar na verloop van tijd kom je erachter dat collega’s je niet voor niets naar voren schuiven. Dat mensen om je heen blijkbaar iets in jouw karakter zien. Dat je beschikt over – jawel – natuurlijke kwaliteiten om leiding te geven, om mensen op sleeptouw te nemen. Dat talent zit in je, al moet het door de juiste omstandigheden wel getriggerd worden.

Een vak

Dus ja, in mijn optiek is leiderschap niet aan te leren. Je zal er dus wel mee worden geboren. Maar het zou een misvatting zijn om daaruit op te maken dat je, als ‘geboren leider’, niets te leren hebt. Dat je over bepaalde leiderschapskwaliteiten beschikt, maakt je zeker geen supermens waar iedereen tegenop moet kijken. Leiderschap is een vak, maar tegelijkertijd ‘ook maar’ een vak. Zoals je automonteur, kunstenaar of accountant kunt zijn.

Goede leidinggevenden kunnen motiveren, zij krijgen mensen in beweging, halen het beste in anderen naar boven. Ze geven richting, luisteren en nemen besluiten. Maar: leiders kennen dezelfde onzekerheden als mensen in een ander vak. En ze maken net zoveel fouten.

Wat zijn dan de fouten die leidinggevenden binnen de IT moeten zien te vermijden? In de ruim 25 jaar dat ik heb mogen meekijken in de keuken, heb ik diverse valkuilen – in verschillende vormen en gedaanten – met enige regelmaat voorbij zien komen. Zowel bij de organisaties waar ikzelf werkzaam was, als bij bedrijven die ik anderszins van dichtbij heb meegemaakt (klanten, relaties).

In een snel veranderende wereld en in een sector waarin we kampen met toenemende complexiteit, meer verantwoordelijkheden en een krappe arbeidsmarkt, zou de CIO een baken moeten zijn van betrokkenheid en doortastendheid. De volgende vijf lessen in leiderschap kunnen daarbij nuttig zijn.

1. Behoud de dynamiek

Als onderneming wil je altijd groeien. Maar succes heeft ook een keerzijde. Met de groei van omzet, klanten en personeel, groeit vaak evenredig het aantal afdelingen, regels, formaliteiten en procedures. Tot op zekere hoogte is dat noodzakelijk, want een snelgroeiende organisatie kan niet zonder structuur. Toch moet je ervoor waken dat de drive en de dynamiek van de begindagen niet in de kiem worden gesmoord.

Daarom moet je als directeur continu een vinger aan de pols houden, en onmiddellijk ingrijpen als een bepaalde businessunit dreigt te verzanden in een bureaucratisch gedrocht. Dit lot treft trouwens net zo goed directies en besturen. Ik heb regelmatig gezien hoe directies of raden van bestuur zich langzaam maar zeker terugtrokken in hun ivoren toren, en alle contact met de werkelijkheid kwijtraakten.

“Ik heb liever mensen die ik aan de broekriem moet vasthouden, dan dat ik klagende mensen mee moet sleuren”

Elke organisatie bestaat tot op zekere hoogte uit ‘silo’s’, waarin elke afdeling hard z’n best doet voor zijn eigen winkeltje. Dit is nooit helemaal te voorkomen. Maar zorg er wel voor dat het geen muren worden; een hegje op buxushoogte geniet de voorkeur. Dit vergt van een organisatie dat zij in staat is te denken in dwarsverbanden. Aan de directie de taak om hiervoor de voorwaarden te scheppen.

2. Herken de hypes

Zeker in de IT moet een directeur snel onderscheid kunnen maken tussen blijvertjes en vluchtige hypes. Low-code platforms, mainframes, blockchain, de cloud – al in een vroegtijdig stadium moet je kunnen inschatten of het gaat om een fantastisch nieuw idee of om oude wijn in nieuwe zakken.

De IT heeft er namelijk een handje van om reeds bestaande ideeën opnieuw te verpakken en eindeloos te hypen, zodat een product of dienst na verloop van tijd vanzelf verwordt tot een leeg containerbegrip waar desondanks iedereen van vindt dat je ‘er iets mee moet’. Lange tijd viel de cloud in die categorie. Gegevens hosten op een elders geplaatst servertje was echt niet zo revolutionair als sommigen ons wilden laten geloven. Maar door voortdurende ontwikkelingen is de cloud inmiddels wel degelijk in een fase beland waarin het een game changer is geworden.

Niet alle ontwikkelingen zijn te voorzien, maar als CIO wordt er wél van je verwacht dat je overal een mening over hebt. Je hebt namelijk ook te maken met druk vanuit bestuurders: ‘waarom doen we hier nog niets mee?’ Dit spanningsveld is des te groter omdat er vaak aanzienlijke investeringen mee zijn gemoeid. Dan is het zaak om als CIO eigen, afgewogen beslissingen te maken, gezond tegenwicht te bieden en de consequenties van besluiten goed te doordenken. En ja, daar komt altijd een scheutje gut feeling aan te pas.

3. Speld de klant niet alles op de mouw

We zijn allemaal verkopers. En als het goed is: enthousiaste verkopers. Maar een goede verkoper wil niet alleen een product slijten, hij wil dat de klant de deur uitloopt met het product dat zijn probleem oplost. In de praktijk gaat het op dit terrein nogal eens mis in de IT.

Net als jij, beste lezer, ben ik een groot voorstander van innovatie. Maar ik durf best toe te geven dat ik voorzichtig ben in de toepassing. De miskleunen van de overheid op het gebied van digitalisering en IT worden breed uitgemeten in de media, maar als IT-sector kunnen wij onze handen zeker niet wassen in onschuld.

Als IT-leveranciers hebben we enorm veel expertise op vele fronten. Dit betekent dat we ook altijd een oplossing kunnen bieden die past bij de klant in kwestie. En dat hoeft niet altijd het nieuwste van het nieuwste te zijn. Niet élk bedrijf hoeft zijn ERP-systeem halsoverkop in te ruilen voor Dynamics. Kijk eens naar wat een organisatie al heeft. Is daarop voort te bouwen?

Soms volstaat een goede onderhoudsbeurt in combinatie met het upgraden van de voorkant en de user-experience. Een dergelijke oplossing voldoet aan de wens van de klant en is ook nog eens beheersbaar. Zoals het oude Boek het zo treffend zegt: ‘beproeft alle dingen, behoudt het goede’.

4. Geef zendtijd aan de ‘lastpakken’

Wie heeft ze niet: die collega’s die overal een mening over lijken te hebben. Soms waardevol, dan weer vervelend, en meestal tegendraads. Dit zijn wél de mensen die over dingen nadenken, en die dikwijls op de troepen vooruit blijken te lopen. Uit eigen ervaring kan ik rustig zeggen dat 80 procent van de bijdragen van deze types luchtfietserij is, maar 20 procent van wat ze zeggen is wel enorm relevant.

Als CIO moet je kunnen luisteren. En wel in het bijzonder naar de ‘lastpakken’. Ik zet die term bewust tussen aanhalingstekens, want uiteindelijk zijn zij wel degenen die je aanzetten tot nadenken.

Tegenspraak brengt ons verder, luidt de titel van het boek van socioloog Rudy Koopmans waarin hij pleit voor het koesteren van oppositie binnen organisaties. Ik zeg het hem na. Ik heb liever een groep mensen die ik aan de broekriem moet vasthouden omdat ze telkens naar links of rechts dreigen af te buigen, dan dat ik klagende mensen mee moet sleuren. Want die eerste groep wil uiteindelijk vooruit en geeft je energie. De tweede groep kóst je energie.

Dus sla ik alles op wat ik binnen mijn organisatie opvang. En vervolgens toets ik gekke ideeën in de praktijk. Tijdens meetings met klanten of relaties gooi ik dan eens zo’n balletje op. Dan ontdek je snel genoeg of iets een blijvertje is. Of toch luchtfietserij.

5. Blijf altijd betrokken

Hoe groot of succesvol jouw bedrijf ook is, verlies niet die ‘lokale betrokkenheid’. Kost een prio 1 jouw organisatie heel veel moeite, moeten er procedures uit de kast getrokken worden, moet het allemaal uren duren: ga er dan maar vanuit dat je schaalgrootte ten koste is gegaan van je slagvaardigheid.

Bij een prio 1 moet je, ik zeg dit even in plat-Hollands, gewoon alles uit je handen laten pleuren en aan de slag gaan voor jouw klant. En wie die rekening betaalt, zoeken we later wel uit. Als CIO heb je de taak ervoor te zorgen dat die betrokkenheid nooit en te nimmer verloren gaat.

Leiderschap mag dan een kwaliteit zijn waarmee je wordt geboren, duurzame oplossingen vinden voor de klant blijft gewoon keihard ploeteren. Ook voor de CIO.

close

IT Executive Nieuwsbrief


Elke week een korte e-mail met daarin onze beste content, aankondigingen van evenementen en méér.

Wij delen je persoonsgegevens uitsluitend met derden die deze service mogelijk maken. Lees onze privacyverklaring.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam