Visionaire leiders kijken door de digitale hype heen en vragen specialisten hen te helpen met het opstellen van het juiste CDO-profiel en het bepalen van een goed doordachte zoekstrategie. Het aantrekken van een CDO is zeer complex. Dit vraagt om een specialistische aanpak en dito strategie – er is immers sprake van schaarste.

Begin met het vertalen van de digitale doelstellingen van de organisatie naar de juiste competenties voor het CDO-profiel. Zijn er (nog) geen digitale doelstellingen, maak dit dan onderdeel van het profiel van de CDO: een digitale leider brengt immers de juiste ervaring met zich mee. Het is iemand die strategisch kan handelen en gefragmenteerde businessunits bij elkaar kan brengen. Iemand met een digitaal DNA.

Dit profiel vraagt om kennis en kunde. De juiste kandidaat begrijpt hoe hij of zij moet omgaan met het ontwikkelen van nieuwe markten en zorgen voor een hernieuwde businessfocus. De nieuwe leider brengt ook ervaring met zich mee in complexe transformaties en heeft minimaal het niveau van senioriteit. Deze competenties zijn in de kern niet anders dan die van een CIO in de tijd van de grote ERP-implementaties. Er was toen ook een sterke behoefte aan transformatie- en verandermanagement-skills.

Er is echter wel een groot verschil. De werkwijze en teamsamenstellingen in huidige digitale transformatieprojecten zijn totaal anders dan in de jaren negentig. Wij, die destijds in IT-organisaties werkten en bij de grote implementatieconsultants zaten, kwamen uit twee generaties en leerden alle op dezelfde wijze grote projecten te implementeren. Nu heb je drie generaties binnen de organisatie die alle mee moeten in de vernieuwing. Er zijn hierdoor grote verschillen in cultuur, visie op het werk en transformatieaanpak.

Door de schaarste aan talent, de agile werkmethodes en complexe organisatiestructuren zijn er totaal andere leiderschapscompetenties nodig. Een CDO moet inspirerend zijn voor de architecten en programmeurs; als inspirator is de CDO van fundamenteel belang om zijn of haar organisatie bij de bestaande en potentiële medewerkers als ‘top-employer’ neer te zetten: een aantrekkelijke werkgever.

Het crossgeneratie- en matrixdenken vergt competenties en ervaring die niet velen met zich meebrengen. Deze veranderende rol van de key leaders binnen organisaties heeft daardoor een directe impact op commerciële managementrollen van de dienstverleners waar een CDO mee werkt.

De competenties die hier gevraagd worden, zijn dezelfde als die van een CDO worden verwacht. Deze CxO’s moeten de taal van de CDO en zijn/haar interne klanten en industrie kennen. Hebben zij de juiste ervaring die de klant zoekt en spreken ze dan wel dezelfde taal? Daarin zit nu een heel groot verschil!

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam