Digitale transformatie is in mijn ogen een verzamelnaam voor een gelaagde strategische route, een veelhoofdig monster, een pot goud aan het einde van de regenboog. Een route die overigens geen andere keuze laat dan de route lopen. Misschien is digitale transformatie een containerbegrip, maar het is geen hype.

Het is tijd voor het omarmen van het oncomfortabele, het fluïde maken van modellen en het ontwikkelen van nieuw gedrag. Het traditionele leiderschap verandert in faciliterend leiderschap met vertrouwen en veiligheid als kernwoorden. En dat is hard werken. Het omarmen van alle koppen van het monster leidt tot een verbeterde waardepropositie. Een naar het nu gebracht marketingmechaniek met veranderend klantgedrag als focus.

Dat veranderde klantgedrag is een constante. Het laat zich niet vangen in ROI-berekeningen of aandeelhouderswaarde. Veranderd klantgedrag luistert naar creativiteit, muzikaliteit en menselijkheid. Het gaat naar de kern. Voldoet de waardepropositie niet, dan verdwijnt zij en komt er een nieuwe vorm, oftewel digitaal Darwinisme. De aanleiding voor digitale transformatie is helder, de uitkomst veelbelovend. Maar hoe zit het met het pad om er te komen?

Tijd en teamsamenstelling

Het serieus nemen van diversiteit in het veranderteam is een must. Verschillende zienswijzen creëren een gevarieerd perspectief voor waardeproposities. Datzelfde geldt voor mogelijke strategische routes, herstructurering van de organisatie, en financiële keuzes. Samenstelling van teams is geen vast gegeven, maar vormt zich naar het doel en de inhoud van het traject. Vergeet de digitale ervaringen die uit de tweede hand zijn opgedaan, via de zoon van achttien of het nichtje/neefje.

Veel rationale voor toekomstig beleid wordt onderbouwd door ‘ik heb een zoon van 18 en…’. Het kan een ingang voor het denken zijn, maar het is zeker geen waarheid. N=1 gaat in dit geval nog steeds op en is niet representatief voor de diversiteit in ons land. Het geeft een mogelijke richting aan, maar geen volledig beeld van alle kleuren en smaken in Nederland.

”Verandering is een middel, geen doel op zich; net als het instrument om tot digitale transformatie te komen”

Verzamel de juiste mensen om de transformatie te begeleiden: ervaringsdeskundigen, generalisten en specialisten, analisten. Mensen met een oog voor diversiteit, de benodigde interventies, gevoel bij de veranderbereidheid (change agents), executiekracht, strategische marketing en digitaal talent. Ontwerp een structuur waarbinnen het team regelmatig rapporteert op hoofdlijnen en kies een tijdspad. Discussieer alleen op hoofdpunten; er zijn immers experts gekozen die met elkaar alles (al) hebben doorlopen.

Stel vragen

Pas het werkproces aan waar nodig, maar val daarbij niet in de hype-valkuil. Dient een nieuw proces een doel? Past het bij de cultuur? Past het bij de prioriteiten? Kunnen de mensen de verandering aan of is er training of een persoonlijk ontwikkelingsprogramma nodig? Hoe ziet het klantgedrag eruit? Wat is onze positie ten opzichte van concurrenten? Valt er te leren van andere industrieën of gelijke bedrijven in het buitenland?

Het zijn vragen die cruciaal zijn voordat een verandering wordt ingezet. Zoek gespecialiseerde bedrijven die kunnen helpen met het definiëren van klantvraag en klantgedrag, van nieuwe businessmodellen, behavioural-designinstrumenten of socialemediastrategieën.

Wat de vraag ook is, blijf het zien als een onderdeel in een groter geheel. Verandering is een middel, geen doel op zich. Het instrument om tot digitale transformatie te komen ook. Vertrouw de teams. Geef ruimte. Installeer een goed supervisiesysteem waarin rapportage alle belangrijke elementen benoemt en evalueert. Dan rest het maken van een keuze. Niet twijfelen; niet draaien en dralen, maar leer onderweg. Optimaliseer en begin weer opnieuw. Zie verandering als constante.

Doe mee, luister en leer

Het leiderschapsteam is niet alleen onderdeel van de benodigde verandertrajecten, maar ook cruciaal voor het succes. Het is niet: kan mijn team getraind worden? Start een inclusief traject, met hetzelfde leertraject en -pad voor eenieder (ongeacht zijn of haar positie in het bedrijf). En last but not least: Het succes van de implementatie van verandering is voor een groot deel afhankelijk van de bestaande cultuur. Denk serieus na of er interventies nodig zijn om een voedzame bodem te realiseren waarin verandering kan gedijen. Met als beloning wellicht dat goud aan het eind van de regenboog, maar in ieder geval niet een verloren strijd met een veelkoppig monster.


Twee leestips

  • De tekens verstaan (Morten Hjort, Wibe Veenbaas, Mirjam Broekhuizen, Jane Coerts). Over plek en ordening als bron van verbindend leiderschap.
  • We hebben al een vrouw (Bercan Gunel). Over leiderschap en diversiteit in het Nederlandse bedrijfsleven. Voorbeelden en valkuilen.
Jaqueline Smit heeft ruim twintig jaar ervaring in media, marketing en ict en is recentelijk RockportInk gestart. RockportInk beweegt zich op het gebied van organisatieontwikkeling en digitale transformatie en begeleidt leiderschapsteams. Tevens bekleedt Smit diverse RVC- en RVA-rollen, waaronder commissaris bij de Coöperatie Eredivisie Vrouwen (voetbal). Daarvoor was zij directielid bij de TMG Groep en CEO van de 538Group. Eerder in haar carrière werkte Smit zeven jaar lang bij Microsoft in verschillende rollen, laatstelijk als directeur Consumer Channel Group.