Governance, een cruciaal thema in organisaties, gaat in essentie over het zorgen voor zingeving en betekenis. Bij een project is het de opgave om de governance zo vorm te geven dat zin en betekenis van het project voor alle betrokkenen een kenbare logica vertonen. Hieronder gaan Joan Baaijens en Marcel van Kooten in op het realiseren van legitimiteit van projecten en de rol van invisible governance daarbij.

Het operationaliseren van governance vereist het oplossen van vier basisproblemen die voor iedere georganiseerde activiteit aan de orde zijn, te weten: doelen stellen, taken vaststellen en verdelen, deelnemers binden en informatievoorziening regelen. Dit gebeurt enerzijds door bewust design.

Daarnaast is het ontstaan van structuur ook het onbedoelde resultaat van sociale ontwikkeling. Doelen zijn bijvoorbeeld niet altijd expliciet, soms bewust of onbewust om ruimte te laten voor strategisch gedrag in een later stadium. Ook embedded overlevingstactieken (die overigens zeker niet per se verwerpelijk zijn), doorgaans aangeduid als ‘de cultuur’, zijn een voorbeeld van spontane ordening. Bewuste, ‘visible-handordening’, en spontane ‘invisible-handordening’ leiden samen tot een resultaat bij het oplossen van de genoemde problemen.

De zorg voor verdiscontering van zowel bewuste als spontane ordening is bij uitstek de opgave van het leiderschap van het project. Zaken als redelijkheid en realisme, empathie, timing en zorg voor inclusiviteit spelen hier een rol. Daardoor ontstaat een zekere ‘waarachtigheid’ van de combinatie van oplossingen voor de genoemde problemen, als basis voor wederzijds vertrouwen en begrip voor de situatie.

Deze op ‘echtheid’ en op zin en betekenis gebaseerde governance is uit de aard der zaak ‘invisible’, en lastig in meetbare termen te beschrijven. Ze is niet te verwarren met de aanwezigheid van een doel, een businesscase en een plan, waarneembaar bij een toets door externe deskundigen. Maar ze zal door insiders in de organisatie wel worden herkend, ook al is men het er inhoudelijk niet volledig mee eens!

Leiderschap ontstaat eerst en vooral bij doelformulering. We laten zien dat zwakke doelformulering samengaat met het niet oplossen van de andere genoemde fundamentele problemen, te weten: taakverdeling, binding en informatievoorziening. We illustreren dit aan de hand van een casus.

Projectorganisatie

Een project is een bijzondere organisatievorm, met twee specifieke kenmerken. Ten eerste is elk project tijdelijk, namelijk gemarkeerd door een concreet begin en einde in de tijd gezien. Ten tweede is elk project ontstaan om een bepaalde, vooraf gedefinieerde taak of set van uit te voeren taken. Daarmee is het project als een tijdelijke organisatievorm te definiëren als een ‘ontwerp, bestaande uit een specifieke set van organisatorische actoren (of personen) die gedurende een vooraf vastgestelde tijdsduur met elkaar samenwerken, gericht op een specifieke set van taken.’

Figuur 1. De vier universele problemen van organiseren (Puranam, 10, 2018)

Vier organisatieproblemen

Omdat elke projectorganisatie een formele organisatie is, moeten er vier fundamentele organisatieproblemen opgelost worden (zie ook The Microstructure of Organizations, Phanish Puranam, Oxford University Press, 2018):

a.

Organisaties moeten om te beginnen doelen formuleren. Deze doelen zijn noodzakelijk om vast te kunnen stellen welke taken men moet uitvoeren. Deze taken moeten als zelfstandige activiteiten onderscheiden worden zodat ze verdeeld kunnen worden. Arbeidsverdeling op basis van de ultieme doelstelling vormt hier de grondslag.

b.

Organisaties moeten vervolgens de onderscheiden taken verdelen over een beperkt aantal personen. Deze verdeling vereist een keuze van de competenties die men nodig denkt te hebben, en een afweging over de verdeling van de competenties over het aantal personen (de omvang van het project in termen van aantal personen).

c.

Organisaties moeten middelen en beloningen toekennen aan de deelnemers aan het project, zodat deze zich verbonden voelen en gemotiveerd zijn om te handelen overeenkomstig de overeengekomen taken en werkzaamheden.

d.

Organisaties moeten deelnemers voorzien van informatie zodat zij in onderlinge samenhang hun taken kunnen uitvoeren, zodat zij hun activiteiten onderling kunnen afstemmen. We kunnen dit de interne informatievoorziening noemen. Daarnaast moet elke projectorganisatie haar eigen activiteiten ook afstemmen met de activiteiten van andere projecten en organisaties in de omgeving. We noemen dit de externe informatievoorziening. De nauwe verbinding tussen doelen, informatievoorziening, coördinatie en taakuitvoering is de kern van de governance van een project.

Deze vier organisatieproblemen zijn universeel, de gekozen oplossing uiteraard niet! Elke oplossing is uniek voor elk project in een concrete, specifieke context. De gekozen oplossingen tezamen vormen het (unieke) design of ontwerp van een projectorganisatie.

Leiderschap heeft een structurerende en bindende functie voor de projectresultaten (zie figuur 2). Het vergt leiderschap om de gekozen oplossingen binnen een project dusdanig te selecteren en te combineren dat er een evenwichtig samenspel van organisatorische krachten ontstaat om tot de gewenste productiviteit te komen.

Figuur 2. Governance

Casus

Het Programma Kwaliteit en Innovatie (KEI) is een omvangrijk vernieuwingsproject binnen de Nederlandse Rechtspraak, dat onder auspiciën van de Raad van de rechtspraak werd uitgevoerd en inmiddels is stilgelegd door de opdrachtgever (minister voor Rechtsbescherming).

Het KEI-project maakte deel uit van een omvangrijk digitaliseringsproces dat momenteel plaatsvindt binnen de Nederlandse rechtspraak en andere sectoren van Justitie en Veiligheid.

Vanwege problemen is het KEI-programma als digitaliseringsproject telkenmale beoordeeld en tegen het licht gehouden en uiteindelijk als project gestopt. We baseren ons op de Brief van de Minister voor Rechtsbescherming van 13 april 2018 en op het definitieve eindrapport (pdf) van de Review Board van april 2018.

Doelstelling en taken (a)

De eerste vereiste voor een levensvatbare organisatie is het hebben van een duidelijke en begrepen doelstelling. ‘Begrepen’ is hier in de betekenis dat de betrokkenen ook expliciet begrijpen wat bedoeld wordt met de doelstelling. Immers een doelstelling die leidend is voor een project moet zodanig helder en ondubbelzinnig zijn dat op basis hiervan concrete taken zijn vast te stellen die uitgevoerd moeten worden. De doelstelling van een project moet legitimiteit verschaffen en eenduidig antwoord geven op de vraag: Wat moeten we doen? (om de gekozen doelstelling te bereiken).

Evaluatie (1)

De brief van de minister bespreekt het programma Kwaliteit en Innovatie (titel Programma KEI) en het digitaliseren van instituties en instanties binnen de Nederlandse rechtspraak. Staat het digitaliseren van de rechtspraak gelijk met het verbeteren van de kwaliteit van de rechtspraak? Is de redenering dat digitaliseren sowieso bijdraagt aan innovatie?

De fundamentele onduidelijkheid en de worsteling met zingeving en betekenis wordt nog eens expliciet geïllustreerd als de minister in deze brief rechtstreeks zijn mening ten toon spreidt, namelijk: [‘tegelijkertijd ben ik van mening’] … ‘dat digitalisering van de Rechtspraak onontkoombaar is’. De rechterlijke macht moet met zijn tijd meegaan en kan niet tot in lengte van dagen alleen op papier blijven werken’ (blz. 2). Wat is dat, digitalisering van de rechtspraak? Waarom is dat onontkoombaar?

In projecten toont men wel leiderschap door het proclameren van een meeslepend motto waar stakeholders lastig tegen kunnen zijn. Echter, wanneer men verschillende stakeholders vraagt naar de betekenis en inhoud van kwaliteit, innovatie en onontkoombare digitalisering krijgt men waarschijnlijk zeer uiteenlopende antwoorden. Het gaat blijkbaar ook om meerdere verschillende doelstellingen. Dat is problematisch vanuit een oogpunt van leiderschap, waarvan tenslotte richting wordt verwacht. Zeker als op grond daarvan concrete taken onderscheiden moeten worden die verdeeld en uitgevoerd kunnen worden.

Uitvoeren van taken (b)

Het koppelen van personen aan taken lijkt een voor de hand liggende en eenvoudige opdracht. Om dit tot een goed einde te brengen is het noodzakelijk dat men de taken die men moet uitvoeren goed begrijpt naar consequenties en implicaties, en dat men een goede match weet te bereiken tussen de noodzakelijke competenties en aan te stellen medewerkers.

Ook moet vooraf duidelijk zijn of men wel aan genoeg functionarissen kan komen die geschikt zijn voor de taak. Indien het niet lukt om voldoende mensen te vinden dan moet duidelijk zijn welke alternatieven mogelijk zijn. Dit betekent wellicht minder taken of taken naar beoogde ambitie aanpassen.

Evaluatie (2)

De minister stelt in zijn brief vast (blz. 2): […] ‘dat het onvoldoende duidelijk is of de Rechtspraak de juiste mensen inzet om (het) digitaliseringsproces stevig en succesvol uit te voeren’. Een productieve en effectieve projectorganisatie staat of valt bij een juiste keuze van het totaal aantal te betrekken personen, en de daarmee gepaard gaande verdeling van taken. Uit de brief van de minister blijkt voorts dat de leiding van het project op dit punt gefaald heeft en dat men zelfs op dit moment van bezinning nog niet weet of men in voldoende mate over de juiste mensen beschikt. In het licht van de geconstateerde complicatie rond doelen lijkt dat niet zo verwonderlijk.

Motivatie en binding (c)

Het motiveren van de deelnemers aan een project is een cruciaal onderdeel om stabiliteit en legitimiteit te bereiken. Functionarissen binden aan een project, betekent het verdelen van middelen en bevoegdheden over de beschikbare personen op een manier die past bij het te bereiken doel en bij de betrokken organisatie.

Evaluatie (3)

De minister stelt in zijn brief dat: ‘het evident is dat een digitaliseringsproces alleen tot een succesvol einde kan worden gebracht als ook de verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk zijn belegd. Iedereen moet weten wie waarover gaat en rolvast zijn’ (!) Dan spreekt de minister in zijn brief over: ‘een governance structuur met ten minste vier managementlagen zonder duidelijke mandaten’ (blz.2).

Wellicht veelzeggender in dit verband is de verwijzing van de minister naar het rapport van de Review Board dat ‘om te komen tot meer commitment voor een nieuwe aanpak er ook een andere cultuur van samenwerken in de rechtspraak nodig is – een cultuur van vertrouwen en samenwerking gericht op een gemeenschappelijk doel.’

‘It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so!’ (Mark Twain)

In dit geval zien we een categorische verwerping van de bestaande cultuur waarvan per saldo gezegd wordt dat ze niet is gericht op samenwerking. Een motivatieprobleem wordt gebracht als een ‘cultuurprobleem’, terwijl het in wezen een doelstellings- of een beloningsprobleem is. Gezien de eerder genoemde eis om rekening te houden met invisible-handordening kan dat niet anders dan een schot in eigen voet zijn. In projecten is de klacht dat de cultuur niet op orde is of dat de samenwerking niet deugt vaak niet meer dan een verhullend rookgordijn.

In de praktijk zien we de term cultuur dan vaak terug als startpunt voor het maken van een onderscheid tussen voor- en tegenstanders van verandering en vervolgens van aanpakken die zijn gericht op het veranderen van denken (mensen zijn irrationeel), gedrag (mensen willen niet) of emoties. Los van het gegeven dat in deze casus doelen problematisch zijn, is het in algemene zin eerder aan te raden te bezien welke aanknopingspunten de bestaande cultuur wel biedt in relatie tot de doelen van een project.

Onduidelijke doelen zullen zeker ook bijdragen aan het ontbreken van een helder mandaat voor de managementstructuur van het project. Ontbrekend leiderschap ten aanzien van doelen draagt zo op alle fronten bij aan het verloren gaan van effectieve samenwerking en aan het verloren gaan van motivatie en binding.

Informatievoorziening (d)

De informatievoorziening aan alle leden van een projectorganisatie is een noodzakelijke voorwaarde om tot georganiseerde en gerichte actie te kunnen komen. Samenwerken, coördinatie en afstemming tussen de deelnemers van een project is alleen mogelijk door de juiste (doelgerichte) informatie op tijd te verschaffen. En tevens is deze informatievoorziening noodzakelijk om met andere partijen (projecten, organisaties) tot afstemming en afspraken te komen (externe informatievoorziening en legitimiteit).

Evaluatie (4)

Het is voor een project, en zeker voor een complex project als het KEI-programma, noodzakelijk dat er een helder gestructureerde informatievoorziening is waarbij alle deelnemers tijdig over de juiste informatie beschikken. Het is al lastig voor te stellen hoe bij problematische doelen de informatievoorziening adequaat kan zijn. Een vierledige managementstructuur, zonder mandaten, betekent in de praktijk dat informatie-uitwisseling tussen de lagen niet to-the-point is of zelfs ontbreekt.

De gebrekkige informatievoorziening klemt in deze casus te meer omdat het functioneren van de rechtspraak sterk afhankelijk is van ketenpartners, zoals de politie, het Openbaar Ministerie en de advocatuur. Het digitaliseren van werkprocessen is compleet afhankelijk van de wijze waarop partners in de keten hun werkprocessen digitaliseren. Sterker nog, het kunnen werken op papier is vaak een noodzaak om met ketenpartners überhaupt nog zinvol te kunnen communiceren. Heldere eigen doelen zijn in dit verband noodzakelijk ook om afstemming te bereiken met de doelen van ketenpartners.

Het is lastig voor te stellen hoe bij problematische doelen de informatievoorziening adequaat kan zijn

Leiderschap

Wanneer we, gezien het voorgaande, spreken over leiderschap en het ontwerp van een projectorganisatie, dan stellen we vast dat het samenbrengen van de gekozen oplossingen voor de besproken basisproblemen van projectorganisaties een samenhangende stijl vereist, om te komen tot een voor alle betrokkenen kenbare logica van het project. Dat is iets anders dan het op technische wijze uitvoeren van projectmanagementmethoden en -technieken.

Governance vereist het samenbrengen van enerzijds bewust design van de projectorganisatie en anderzijds van de werking van altijd aanwezige spontane invisible-handordening. Het zodanig samengaan van deze beide dat ze elkaar kunnen versterken leidt tot legitimiteit. Zin en betekenis werken dan als vorm van invisible governance als een hefboom voor het project.

Aspecten die in de besproken casus naar voren kwamen, zijn: doelen stellen die empathisch, aanvaardbaar en redelijk zijn en bij voorkeur niet conflicterend of conflictueus, taakverdeling en samenwerkingsvormen die zicht geven op het realiseren van doelen en baten, en het rekening houden met informele mechanismen in de organisatie.

Leiderschap is nodig om dit in goede banen te leiden.

Joan Baaijens is als senior research fellow en Marcel van Kooten als promovendus verbonden aan het Departement Organisatiewetenschappen van de Universiteit Tilburg.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam