Een no-nonsense agile managementstijl, tooling, diversiteit in leadership teams en een faciliterende overheid zijn essentieel voor high performance digital organisations. Maar we zijn er nog niet.

Over digitaal leiderschap en innovatie is al veel geschreven. Leiderschap met vaardigheden als motivatie, team building en emotionele intelligentie zijn essentieel. Een zucht naar kennis, het vermogen om technologische trends te onderkennen, de vaardigheid om een team aan te sturen en om een hiërarchische organisatie te kunnen omvormen, zijn de belangrijke kenmerken van een digitale leider. Dit kan nagenoeg bekend verondersteld worden.

Toch gaat het omgaan met volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) digitale leiders niet altijd even goed af. Ruim 20 jaar geleden werden die invloeden al als relevant gezien voor militaire leiders. Vandaag de dag is het goed kunnen omgaan met deze karakterstieken nog steeds relevant voor digital leadership. (Zie ook Training and Educating Army Officers for the 21st Century en Innovation, Dynamic Capabilities, and Leadership.)

Agile

In de journal Strategy & Leadership wordt de nadruk gelegd op agile; de snelheid om een strategie te implementeren en valideren in het licht van de dynamiek van klanten, concurrenten en de technologie – “continual reinvention – digital reinvention”.

Ook Deloitte propangeert agile voor een succesvolle digitale transformatie: “more agile, diverse and younger leaders”. Alleen zij zouden in staat zijn om de grenzen te verleggen en daarmee een digitale transformatie vorm te geven – the ‘digital way’ to run the business (pdf).

Born digital

Tot slot maakt Korn Ferry onderscheid tussen born-digital leaders en going-digital leaders. Dit roept de vraag op ‘Does age matter?’. Zeker! In een onlangs door ICT Media, Informatica en TIAS business school georganiseerde ronde tafel over digital leadership waren de meeste deelnemers echter van mening dat leeftijd geen rol van betekenis speelt.

Volgens Korn Ferry zijn born-digital leaders authentieker, opener en hebben een groter aanpassingsvermogen dan going-digital leaders. Verder worden de born-digital leaders veel sterker gemotiveerd door onafhankelijkheid en power dan de going digital leaders (pdf). Ook dit zijn geen echte eye-openers.

Handvatten

The Harvard Business Review en MIT Sloan Management Review geven daarentegen meer concrete handvatten. Een innovatieve cultuur kenmerkt zich door de volgende vijf karakteristieken:

  1. Tolerance for failure but no tolerance for incompetence,
  2. Willingness to experiment but highly disciplined,
  3. Psychologically safe but brutally candid,
  4. Collaboration but with individual accountability en
  5. Flat but strong leadership.

MIT Sloan Management Review identificeert vier levers die resulteren in innovatie:

  1. Invest in innovation talent,
  2. Encourage prudent risk taking,
  3. Adopt a customer-centric innovation process and
  4. Align metrics and incentives with innovation activity.

Wel laten de handvatten van deze beide publicaties zich min of meer vertalen als een no-nonsense managementstijl, die niet wezenlijk verschilt van dat wat nodig was om een organisatie te leiden voor dat de digitale revolutie zich aandiende.

“De omgang met volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit gaat digitale leiders niet altijd even goed af”

Laten we hier de inzichten van twee strategic consultancies eens naast leggen: Bain en BCG. Bain benadrukt de noodzaak om tooling te implementeren, om te zorgen voor real-time data voor het nemen van managementbeslissingen en het beter kunnen inschatten van toekomstige vraag in de context van een digitale supply chain.

BCG legt de nadruk op diversiteit in leadership teams. Dat resulteert niet alleen in vergroting van het innovatieve vermogen maar ook in een hogere winstgevendheid. Verder verschillen BCG’s enabling factors niet wezenlijk van de eerdere opsommingen hierboven.

Overheid

Tot slot is het ook nog noodzakelijk om een nadere blik te werpen op de rol die de overheid kan spelen bij het ondersteunen van innovatie. Om dit succesvol te kunnen doen moeten overheden in eerste instantie zelf initiatief nemen en focussen op het opbouwen van ervaring en kennis binnen de overheid en het aangaan van partnerships.

Overheden moeten niet voorschrijvend en protectionistisch zijn en kunnen een voorbeeld nemen aan Singapore dat de eerste plaats in neemt in de Networked Readiness Index 2016 van het Economic World Forum – Nederland staat overigens op een respectabele zesde plaats.

Dit is een belangrijke basis, die overheden in staat stelt de nadruk te leggen op het opstellen van wet- en regelgeving die een digitale samenleving en innovatie stimuleren. In Europa speelt de Europese Commissie hierbij een belangrijke rol.

De Europese wetgeving is met name vervat in de GDPR, die het vertrouwen van de burgers in de digitale wereld moet herstellen, en de productaansprakelijkheids-directieven (in 2019 komt hier nog de richtlijn voor artificial intelligence-ethiek bij). Wel is een nadere toelichting op deze wetgeving en richtlijnen van de Europese Commissie, zeker in de context van de digitale dynamiek, meer dan welkom.

Kortom, er blijft voor bedrijven en overheden nog voldoende werk aan de winkel om digitale transformatie en innovatie vorm te geven, uit te bouwen en verder te optimaliseren en high-performance digital organisations vorm te geven.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam