Nieuwe technologieën veranderen de wereld in een razend tempo; de mogelijkheden gaan het voorstellingsvermogen inmiddels bijna te boven. En tegelijkertijd is digitale transformatie niets nieuws. Zo’n 150 jaar geleden hadden organisaties ook al te maken met een dergelijk ingrijpend veranderproces. Toen ging het om een mechanische transformatie, vandaag over ‘digital’ en AI.

Technologie biedt enorme kansen voor bedrijven die bereid zijn te veranderen. Kansen op nieuwe business, maar ook kansen om mensen meer te betrekken, beter aan de organisatie te binden en duurzaam in te zetten. Maar let op! Leiderschap is hierbij hard nodig.

Organisaties die al jaren goed functioneren, komen vaak in een soort ‘tunnel’ terecht. Er zijn goed werkende product-marktcombinaties gevonden, er is een stevige klantenbasis. Vernieuwen betekent meestal marktverbreding, productaanpassingen en/of kostenreducties. Kortom, optimalisaties van wat er al is.

Door digitalisering krijgen bedrijven daarnaast te maken met veranderende klanten, nieuwe concurrenten en businessmodellen. De verleiding ontstaat al snel om een veranderaar aan te stellen. Deze persoon wordt toegevoegd aan de staf met een mooie titel, zoals innovatiemanager, MD Digital of CDO, en een tweeledige taak. Enerzijds de externe druk op de organisatie afwenden en anderzijds zorgen voor nieuwe inkomstenstromen die incrementele inkomsten toevoegen. Het nadeel? Hoe comfortabel het ‘wegdelegeren’ ook lijkt, het werkt niet.

De veranderaar loopt kans te worden genegeerd of juist gezien te worden als een bedreiging. En met diens komst voelt de rest van de organisatie zich ontslagen van de verplichting om zelf bezig te zijn met vernieuwing… Innovatie is immers elders belegd.

Verandering moet uit de business komen

Als leider loods je de organisatie de nieuwe tijd in. Natuurlijk kun je je daarbij best laten adviseren door een innovatie-expert. Maar uiteindelijk moet de opdracht en het enthousiasme om te gaan veranderen belegd worden bij de primaire business owners, en natuurlijk in de hele organisatie. Want een organisatie die goed omgaat met die externe druk, die vol energie aan de slag gaat met veranderen gaat een veelbelovende toekomst tegemoet. Hoe stimuleer je dat enthousiasme, hoe creëer je die mindset? Daarin ligt de kans besloten om het verschil te maken.

Creëer een cultuur van verandering

Misschien wel de belangrijkste functie van de bestuurder is om de juiste cultuur vorm te geven en uit te dragen. Daarbij moet het vertoonde gedrag wel overeenkomen met de gewenste cultuur. Als een organisatie erin slaagt om een gezamenlijk, inspirerend, helder en uitdagend doel te stellen in het kader van digitale innovatie en luisteren, leren, delen van informatie en om individuele ontwikkeling binnen de kaders van de organisatie centraal te stellen, ontstaat er ruimte voor een breed gedragen veranderproces. Vertrouwen is hierbij het sleutelwoord.

Daarbij zijn verschillende zienswijzen nodig om een gevarieerd perspectief te kunnen bieden om proposities te kunnen ontwikkelen en toetsen. Dat wil zeggen diversiteit in leeftijd, achtergrond en geslacht, maar ook in rollen en persoonlijkheden. Wees open en organiseer het geven van feedback. Kies talent vanuit verschillende lagen van de organisatie om in een vroeg stadium te toetsen. Voor het slagen van veranderingen is de menselijke factor de cruciale succesfactor. Een verandering kan alleen slagen als ze wordt geaccepteerd door de medewerkers.

Geef daarbij als bestuurder kaders zonder de details in te duiken. Laat de mensen de ruimte om de inhoudelijke keuzes te maken. Voor het management is het belangrijk daarbij aan te sluiten en niet te blijven hangen in de archetypische hiërarchische leiderschapsrol. Managers moeten uitgedaagd én ondersteund worden om het hele scala van leiderschapsstijlen toe te kunnen passen, van organiserend leiderschap tot strategisch leiderschap, van betekenisgever tot – niet in de laatste plaats – rolmodel.


5 gouden regels

Succesvolle innovatie:

  • gaat uit van een gezamenlijk, inspirerend en uitdagend doel;
  • wordt gedragen door de CEO en de businessverantwoordelijken;
  • behoeft een aanpassing in de organisatiecultuur en aansturing;
  • wordt gevoed door diversiteit en vertrouwen;
  • vraagt om nieuwe indicatoren van voortgang en succes.

 

Scherp zicht op interne én externe ontwikkelingen

Innovatie kan zorgen voor nieuwe waardecomponenten in de strategische mix. Vaak ontstaat er als afgeleide van het primaire bedrijfsproces kennis (of data) die op zichzelf een nieuw product kan vormen. Zelfs het veranderproces op zich kan een product worden, zoals bij Spotify, wiens samenwerkingsmodel inmiddels de basis vormt voor de organisatie van allerlei soorten bedrijven, van banken tot creatieve bureaus.

Door ervaringen extern te delen kan worden geprofiteerd van feedback en doorontwikkeling door anderen. En wie niet alle benodigde bedrijfsmiddelen op de markt kan vinden, ontwikkelt het missende component dan zelf. Met een beetje geluk hebben meer bedrijven er behoefte aan, wie weet leidt het tot een nieuwe propositie voor de organisatie.

Zet de ramen open, ga op zoek naar externe signalen. Wie zijn onze klanten, hoe is hun leven veranderd de afgelopen tien jaar, hoe spreken ze zich online uit over ons? Welke signalen sturen onze concurrenten de wereld in, waarover gaat hun marketing, waarover spreken zij? Kunnen we leren van andere industrieën? Welke buitenlandse markten of partijen kunnen als voorbeeld dienen?

Kijk daarbij ook naar de opbrengst van digitale communicatie. Telkens als een digitale boodschap een ontvanger bereikt, ontstaat er waardevolle data over de propositie, over hoe het merk gepercipieerd wordt en welk type communicatie en aanbiedingen aanslaan. Daarop kan de organisatie een veel dynamischer, gedifferentieerder aanbod gaan vormen.

Ook kan een buitenstaander de organisatie helpen om uit de ‘tunnel’ te komen, simpelweg omdat het voor zo iemand makkelijker is om uit te zoomen en kritische vragen te stellen. Stel een innovator aan als strategisch adviseur voor de directie, of neem de rol op in de raad van advies.

Is onze strategie succesvol?

Geen enkele organisatie kan op voorhand 100 procent inschatten welke nieuwe inzichten in het komende jaar tot andere prioriteiten of beslissingen zullen leiden. Het vaststellen van een innovatiebudget is noodzakelijk; maar flexibiliteit in inzet is belangrijk om centraal de beschikbare initiatieven en projecten te kunnen overzien en bijsturen. Formuleer heldere prestatie-indicatoren die inzichtelijk maken of de digitale transformatie ook écht plaatsvindt.

“Stel een innovator aan als strategisch adviseur voor de directie, of neem de rol op in de rvA”

Uitgangspunt bij elk project is om bij elke case of thesis zo snel mogelijk aan validatiedata te komen. Evalueer op basis daarvan regelmatig wat er gestart en gestopt moet worden. Houd tempo. ‘Kill your darlings’ als ze niet opleveren wat ervan gehoopt werd, en maak zo ruimte voor andere investeringen.

Dat is essentieel, want zonder dergelijke keuzes eindigt de organisatie met een eindeloze lijst projecten die allemaal langer duren en duurder worden dan verwacht.

Omgaan met verandering

De basis is vertrouwen, alle tools ten spijt. Betrek en vertrouw het management, de specialisten, de business. Faciliteer de kaders, maar bied ze de ruimte om zélf het verschil te maken. Maak heel transparant wat er moet gebeuren, zonder in het hoe te treden. En volg het op. Nog te vaak roepen organisaties dat ze met de toekomst bezig zijn terwijl ze naar de dashboards van gisteren kijken om het succes te meten. Omgaan met verandering is een constante uitdaging voor de organisatie. Maar met de juiste cultuur en samenwerking kan de kans op succes aanzienlijk vergroot worden.


2 leestips

Leadership Agility door Ronald Meijers en Ron Meyer. Praktisch boek dat uitlegt hoe een breed repertoire van leiderschapsstijlen te hanteren.

In The Pocket. Rapport met duiding van de nieuwste disruptieve technologische trends.

Jeroen Verkroost heeft ruim twintig jaar ervaring als bestuurder en (interim-)manager in media, technologie en marketing. Een aantal jaren geleden startte hij verkroost.com. Jeroen adviseert over strategie en transformatieprocessen en is tevens bestuurder bij branchevereniging IAB, lid van de Reclame Code Commissie en bekleedt diverse RVA-rollen. Eerder was hij managing director Digital bij Omnicom Media Group, chief digital officer bij De Persgroep en werkte hij bij Microsoft in verschillende rollen, laatstelijk als directeur Consumer & Online.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam