Ervaringen delen, ook de gemaakte fouten en leermomenten, helpen om als organisatie beter te worden. Dat vraagt om een omgeving en cultuur waarin mensen met de juiste competenties open kunnen zijn over succes en falen. Leiders van een high-performance digital organisation (HPDO) geven bij voorkeur het juiste voorbeeld. Dat bleek onlangs tijdens een bijeenkomst in het kader van de HPDO Challenge in de Villa te Vught.

De HPDO Challenge heeft sinds de start in 2017 geleid tot pakweg tien bijeenkomsten, een onderzoek en een whitepaper waarin alle uitkomsten en aanbevelingen zijn opgenomen. In totaal hebben 234 mensen, veelal CIO’s, CTO’s en CDO’s, eraan meegewerkt. De belangstelling groeit nog altijd. “We maken dus duidelijk stappen met elkaar,” stelde Rob Beijleveld, CEO van ICT Media en mede-initiatiefnemer bij aanvang van de bijeenkomst. “De vraag is of we wel snel genoeg gaan. Om het tempo op te voeren is het belangrijk dat praktijkcases worden gedeeld.”

Volgens Erik Beulen, als hoogleraar verbonden aan Tilburg University en TIAS Business School en inhoudelijk verantwoordelijk voor het HPDO-programma, zoomt in Vught in op digitaal leiderschap en de manier waarop je dat vormgeeft. Hij kiest in zijn inleiding voor een aantal perspectieven. Om te beginnen dat van het World Economic Forum (WEF), dat met name de invloed van de technologische ontwikkelingen op de economie en samenleving belicht. Men spreekt in dat licht van ‘improved economics’, oftewel een verbeterde economische dynamiek.

Geen hark

Het WEF kijkt daarbij naar vier factoren: nieuwe manieren van waarde toevoegen, nieuwe businessmodellen, nieuwe typen klanten en medewerkers en nieuwe stijlen van leiderschap. Ingezoomd op het laatste kenmerkt dit nieuwe leiderschap zich door een sterk op motivatie, het creëren van communities en op teambuilding gericht gedrag. Maar ook het herkennen van nieuwe technologietrends, honger naar kennis en afscheid van hiërarchische besturingsmodellen. “Digital past niet in een hark”, aldus Erik Beulen. “En dat zal voor de meesten hier geen verrassing zijn.”

Beulen vertelt tevens over het voorbereid zijn op het onverwachte. Zo zou het Amerikaanse leger steevast anticiperen op het kwartet veranderlijkheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Dat vraagt om het snel en goed kunnen beslissen, bijvoorbeeld op basis van data, maar ook samenwerkingsverbanden met andere belanghebbenden kunnen smeden, snel kunnen leren – ook van fouten.

Geboren leiders

In de vorig jaar verschenen HPDO-whitepaper komen vier perspectieven aan de orde: adoptie, volwassenheid, het belang van samenwerking met partners en leiderschap. Beulen: “Bij dat laatste valt vooral op dat de functie er niet zoveel meer toe doet. Zowel de CIO, CTO als CDO kan de digitale ontwikkelingen aanjagen, al lijkt de eerstgenoemde functiegroep op dit gebied steeds beter in z’n rol te komen.”

“Ik voel me een volledig digitaal geboren leider en dat heeft niets met leeftijd te maken”

Een door de professor aangehaalde studie van Deloitte Digital suggereert dat er vooral behoefte is aan jonge, diverse en flexibele leiders. Dat zou weer aansluiten op onderzoek door recruitment- en executive-searchfirma Korn Ferry, dat een onderscheid maakt tussen ‘born digital leaders’ en ‘going digital leaders’. De eerste groep zou meer authentiek, open en adaptief zijn. Meer gedreven door onafhankelijkheid dan door beslissingsmacht.

Maar geldt dat niet in z’n algemeenheid voor mensen die jonger zijn? Een deelnemer voegt eraan toe dat modern leiderschap zich wellicht vooral kenmerkt door empowerment: het zo laag mogelijk in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden. “Dat krijg je wanneer je de hiërarchie loslaat. Misschien zelfs meer dan ons lief is.”

Digital first

“Ik voel me een volledig digitaal geboren leider”, grapt Ton van Dijk bij aanvang van zijn presentatie. “Dat heeft niets met leeftijd te maken. Bovendien was het CIO-vak nog nooit zo leuk.” Van Dijk vertelt over zijn leiderschaps-journey bij Pon Holdings: een grote verzameling van afzonderlijke bedrijven met hun eigen winst- en verliesrekening, die allemaal moeten worden meegenomen in de digitalisering.

Aangetreden ten tijde van een omvangrijke ERP-uitdaging, wilde hij van Pon een ‘digital first’-organisatie maken. Dat viel nog niet mee, omdat alle ogen gericht waren op de IT. Dat perspectief was voor Van Dijk veel te beperkt. “Waar IT gaat over productie en processen, draait digital bovendien om producten en diensten, klanten en kanalen en al dan niet nieuwe businessmodellen. “De scope werd dus anders dan men oorspronkelijk beoogde.”

Initiatieven

Digital is binnen Pon inmiddels onderdeel van de bedrijfsstrategie. Dat betekent onder meer dat nieuwe waardeproposities digitaal zijn. Daartoe is het belangrijk dat de diverse bedrijfsonderdelen voortdurend experimenteren om nieuwe mogelijkheden te kunnen ontdekken.

“Het delen van ervaringen geeft inspiratie en handvatten voor toepassing in je eigen context”

Binnen PON heeft men geleerd dat hiertoe meer ruimte gegeven moet worden aan interne ideeën, maar ook dat externe partijen een rol kunnen spelen bij co-creatie, innovatie enzovoorts. Via proof of concepts en proof of business worden investeringen besloten en oplossingen gerealiseerd. Al dan niet met behulp van het eigen venture-fonds en bij voorkeur door gebruikmaking van de binnen de holding reeds aanwezige middelen en mogelijkheden.

Gedragsverandering

Transformatie is volgens de PON-CIO vooral een kwestie van gedragsverandering: “Jezelf nieuwe vaardigheden eigen maken, nieuwe manieren werken omarmen, een meer ondernemende en op partnerships gerichte houding, en het bieden van nieuwe stimulansen zodat mensen zichzelf ontwikkelen en gaan samenwerken.” Falen mag, maar niet vanwege incompetentie! Uiteindelijk beweegt PON naar een hybride bedrijfsmodel waarbij agile en een meer hiërarchische besturing hand in hand gaan. Van Dijk: “Agile is niet overal nodig.”

Na een korte discussie over de waarde van het delen van fouten en mislukkingen, is het tijd voor een informeel diner. “Op de juiste manier omgaan met fouten en mislukkingen helpt om een high-performance digitale organisatie te worden”, besluit gastheer Rob Beijleveld. “Dit vraagt wel om leiderschap.” Het delen van ervaringen – zowel intern als op bijeenkomsten met vakgenoten helpt – volgens Erik Beulen te bepalen waar je al leider en organisatie staat. “Het geeft inspiratie en handvatten voor toepassing in je eigen context.”

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Hij schrijft vooral over de inzet van technologie bij grote bedrijven en instellingen.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam