Eric Overvoorde viert dit jaar zijn tweede lustrum bij ingenieursbureau Royal HaskoningDHV. Na een carrière als consultant en auditor bij PwC en baas van het applicatiebeheer bij Robeco, vervulde hij diverse senior IT-managementrollen, waaronder IT-director bij opnieuw PwC. In 2009 trad hij aan bij het toenmalige Royal Haskoning, met als taak de IT op orde te krijgen. In hoeverre is hij daarin geslaagd?

Welke rol speelt digitale technologie in de bedrijfsprocessen van je organisatie?
“Royal HaskoningDHV is als ingenieursbureau al heel lang werkzaam in de gebouwde omgeving. Onze eigen interne digitale zaken hebben we eigenlijk al een tijd op orde. Uiteraard hebben diverse grote veranderingen in contracten en platforms daar wel even impact op gehad, maar onze core is stabiel.”

“We kijken de laatste jaren vooral naar de impact van digitaal op die fysieke wereld. Wat kunnen onze klanten daarmee doen? Hoe kunnen ze digitale technologieën toepassen in gebouwen, tunnels, bruggen, vliegvelden, maar ook bij het slimmer beheren van water- en verkeersstromen? De concurrentie in die markt neemt toe. Voor ons was dat een reden om het digitale echt een plek te geven, met de verwachting om daar ook echt omzetvoordeel uit te halen.”

En hoe positioneren jullie je? Als je het hebt over concurrentie denk ik aan zeer grote digitale spelers. Met het oog daarop hebben jullie voor jezelf waarschijnlijk een bepaalde niche gedefinieerd?
“Nee, ik denk niet dat wij per se een niche proberen te definiëren. Onze strategie komt er nog steeds op neer dat we willen bijdragen aan een duurzame en betere wereld, enerzijds door ons vertrouwde werk te doen, anderzijds door digitale oplossingen toe te voegen.”

“Een stap verder is het willen realiseren van omzetstijging met nieuwe proposities. Het gaat dan om terreinen waarvan wij denken dat we zo goed zijn, dat we er een nieuwe markt kunnen creëren. Een mooi voorbeeld daarvan is drink- en afvalwatermanagement, waarbij de watervoorziening wordt bestuurd door onze software. Dat is wat in het verleden een uitzondering was – wij doen vooral consultancy, engineering en projectmanagement – maar nu willen we veel meer van dergelijke proposities kunnen aanbieden.”

“Een ander voorbeeld is verkeersmanagement. Wij streven ernaar niet alleen de verkeerslichten van een gemeente of provincie te besturen, maar eigenlijk willen we met onze verkeersanalyses, nieuwe datastromen en onze algoritmes de gehele verkeersstroom besturen. Op die manier kunnen we aangeven hoe de doorstroming te verbeteren is, met bijvoorbeeld minder uitstoot van CO2 en fijnstof.”

Welke rol speelt de IT-organisatie bij Royal HaskoningDHV?
“De ‘digitale wereld’ is omarmd door onze vijf business lines. Je ziet daar een behoorlijke groei aan mensen met digitale kennis en ervaring. IT levert in de eerste plaats de benodigde IT-ondersteuning en heeft daartoe een platform ontwikkeld dat alles biedt wat voor de dagelijkse werkzaamheden nodig is.”

“Als je het over innovatie hebt, dan zie je dat die in onze filosofie begint bij onze mensen. Daar komen de ideeën vandaan. Om structuur aan innovatie te geven is er een duidelijk innovatieplan, een innovatiepijplijn, budget en een Innovation Board. Zo houden we ook zicht op alle ideeën en de voortgang.”

“Op een gegeven moment wordt een innovatie serieuzer qua schaal en impact. Dan beginnen we vaak het gesprek over professionele IT-ondersteuning en op dat moment raakt de IT-organisatie betrokken. We hebben inmiddels een scala aan standaardvoorzieningen voor bijvoorbeeld ontwikkelplatformen, abonnementmanagement, security en support, waarin ook zaken als branding en juridische condities worden meegenomen.”

“Eerder zaten we er bij innovatie-initiatieven wat meer bovenop. We kwamen dan veel te vroeg met vragen of alles wel goed geregeld was, bijvoorbeeld op het gebied van security of schaalbaarheid. Die inzet bleek wat te zwaar, zodat collega’s met innovatieve ideeën er een beetje van schrokken.”

“Ik heb toen besloten dat we ons wat terughoudender zouden gaan opstellen. We geven ruimte om het idee goed uit te werken en uit te proberen. We helpen op het moment dat het nodig is en zorgen ervoor dat we overal bij zitten. Ik laat welbewust de business in the lead zijn. Het is hun wereld.”

Maar je hebt ook de technologische innovatie van de IT zelf.
“Dat is onze corebusiness. Alle IT-services wereldwijd worden geleverd door onze IT-afdeling. Ik heb een dekking van boven de 98 procent en die twee procent is vooral omdat er vaak heel gerichte lokale wetgeving is waardoor we lokaal de IT laten regelen. Bijvoorbeeld in Canada. Daar zijn wij een actief in een aantal nichemarkten waar de wetgeving van onze klanten eist dat de data lokaal is. Dan laat ik het aan de lokale club over en reguleren we meer op afstand.”

“We waren er vroeg bij met cloudadoptie, enerzijds omdat deze veel functionaliteit biedt die we nodig hebben, anderzijds omdat het de wereldwijde uitrol zoveel makkelijker maakt.”

Maar voor de rest heb je de shadow-IT bijna weggewerkt?
“Ja. Het gebruik van shadow-IT is veelal een persoonlijke voorkeur en onze ingenieurs kunnen best eigenwijs zijn. Ik kan niet tegenhouden dat er met alternatieven wordt gewerkt omdat onze klanten daar ook mee komen – denk bijvoorbeeld aan WeTransfer – maar we hebben voorzieningen die dat allemaal kunnen.”

“Ik leg wel uit welke consequenties het gebruik van shadow IT kan hebben. En dan geven we alternatieven en komt het vanzelf in onze eigen IT terecht. We hebben geleerd om dit soort gesprekken meer in de vragende vorm te doen. Je ziet dat vragen stellen veel beter werkt om bewustwording te creëren dan het checken of zaken al dan niet geregeld zijn.”

Hoe is de IT-voorziening georganiseerd?
“We hebben een compleet centrale IT waarbij het hoofddeel van de governance in Amersfoort zit. Het grootste deel van de operatie is uitbesteed aan een grote dienstverlener die er wereldwijd voor zorgt dat de IT-diensten goed werken. Zelf hebben we een aantal service-deliverymanagers, in APAC, in Zuid-Afrika, in het Verenigd Koninkrijk en in Nederland. Daarnaast hebben we internationaal een aantal projectmanagers actief om projecten lokaal te kunnen ondersteunen. Deze functies zijn er vooral om onze businesslines te helpen de IT goed te kunnen inzetten.”

“Ik wil het over de digitale transformatie kunnen hebben en het liefst met wat complimenten naar huis lopen”

“De IT was niet altijd zo centraal georganiseerd. Ik ben hier gestart met als eerste taak de IT op orde te krijgen, zodanig dat andere landen binnen onze organisatie het ook zo wilden hebben. Nederland, België en het VK deden vanouds mee aan de centrale IT. Als eerste stap hebben we een soort corporate IT-package geïntroduceerd. Zo kreeg je een ruime mailbox, toegang tot het intranet, tot online file-sharing en nog een aantal generieke diensten – en dat voor een competitief bedrag per jaar!”

“Bestuurlijk is het zo afgestemd dat gebruik van die package verplicht werd en we hebben er weinig discussie over gehad. Zo is dat pakket over de hele wereld uitgerold. Met dat als basis zijn we vervolgens gaan uitbouwen. Bijvoorbeeld door het pc-beheer over te nemen, de softwaredistributie, het netwerk, het kantoor, et cetera. Daarmee trokken we ook de werkwijze gelijk in alle landen, one global way of working. Intussen hebben alle landen voor het full package gekozen, oftewel de gehele servicecatalogus. We zijn nu met de laatste kleine landen bezig.”

Wat is voor jou het meest ambitieuze IT-project van de afgelopen tijd geweest?
“De opname van digitaal in onze strategie is een enorme uitdaging. Een van de businesslines was er vroeg bij en wilde een digitaal lab opzetten. Dat hebben we als businessline en IT-afdeling in goed overleg gedaan. En met succes, waarna andere businesslines ook zo’n lab neerzetten. Uiteraard kwam daar weer een centralisatievraag uit voort, en vooral ook de vraag hoe in deze context BizDevOps gaat werken. Momenteel bekijken we of en hoe we die labs kunnen samenvoegen en centraliseren. Als IT hebben we daarin een belangrijke bijdrage.”

“Wanneer je digitale innovatie aan je klant wil aanbieden, bijvoorbeeld een dashboard of een app, kun je bij de developers van het lab terecht. Zo hebben we een toepassing voor haveninformatie ontwikkeld en een techniek ontwikkeld om uit te rekenen hoe je een schip zo stil mogelijk aan een havenkade kunt laten liggen, afhankelijk van de waterstroom en langsvarende schepen. Hoe meer een schip beweegt, hoe minder snel het uitgeladen kan worden. Daar is een oplossing voor gemaakt met onze algoritmes erin en die verkopen we.”

“Het ambitieuze aan de ontwikkeling van het lab is dat wij met de data die we krijgen van klanten echt vernieuwde diensten wilden uitdenken en leveren. En dat is gelukt.”

Waarom is er de constante beweging van centraliseren en decentraliseren?
“Dat heeft te maken met de BizDevOps-gedachte waarbij we gezegd hebben dat innovatie zoveel mogelijk in die businessline moet gebeuren. Zoals gezegd willen we ervoor zorgen dat innovaties die groter en interessanter worden, zoveel mogelijk de IT-standaarden gebruiken, om de kwaliteit te kunnen waarborgen.”

“Hoe je de BizDevOps-gedachte combineert met centraliseren en decentraliseren is nog wel een zoektocht, maar iedereen is zich bewust van de noodzaak om die drie aan elkaar te verbinden. Het gaat er vooral om dat je als IT’ers naast ingenieurs gaat zitten, meehelpt, en meedenkt.”

“We hebben inmiddels een serieus aantal developers aan de slag en die willen we zo goed mogelijk met de businesslines delen. Nu hebben we softwaredevelopment grotendeels centraal georganiseerd en begint het langzamerhand commodity te worden. Het is gewoon een heel groeiproces in de organisatie om het zo makkelijk mogelijk te maken.”

Wat is jouw rol als CIO geweest, als het gaat om de digitale strategie?
“Ik ben gestart met het inbrengen van die digitale strategie in 2015. Ik wilde het verhaal vertellen over wat digitalisatie voor ons als ingenieurs betekent. Dat heeft me een plek in de strategiegroep opgeleverd, wat er weer toe leidde dat digitaal in de strategie terechtkwam. Ik heb een digitale agenda voor dit bedrijf gemaakt en die is in de strategie terechtgekomen. ”

Daarna is het uitvoeren van die agenda behoorlijk verschoven naar de business lines, terecht overigens. Dat was wel wennen, want het begrip digitaal was eigenlijk altijd van de IT-club, maar werd ineens van de hele organisatie. Ook wel weer mooi, want missie geslaagd! Het was ook best pittig want er kwamen collega’s binnen, aangenomen voor de digitale transformatie, die niet altijd als eerste de interne IT-club opzochten. Af en toe kon dat wringen, maar ik ben blijven aanhaken en ervoor blijven zorgen dat ik zag wat er allemaal gebeurde, hoe ik het aan elkaar kon linken en, als het groter werd, toch weer aan die standaard IT-diensten kon koppelen.”

“Ik heb heel veel tijd besteed om onder meer het bestuur uit te leggen wat erbij komt kijken als we digitale diensten gaan verkopen. Het bestuur heeft uitleg gekregen over DevOps, over api’s, over SLA’s, over productmanagement, noem maar op.”
“Wat ik doe is niet alleen faciliteren, maar vooral ook verbinden. Ik denk dat ik vooral dat doe: partijen met elkaar verbinden.”

Wat heb je gedaan om de IT-organisatie ook die beweging te laten maken?
“Ons innovatie- en projectmanagementteam heb ik als eerste meegenomen naar de businesslines. ‘Ga er maar tussen zitten, ga erbij zitten’. Daar begon het mee. Nu zie je dat ook mijn applicatieteam steeds meer werk binnenkrijgt: ontwikkelwerk, maar ook beheerwerk. Het blijkt dat ontwikkelaars de Ops van DevOps niet altijd even leuk vinden.”

“Een CIO is iemand is die de onderneming helpt om een echt digitaal bedrijf te worden”

“Het applicatieteam zie je opener en innovatiever worden, terwijl de services-afdeling nog steeds de boel gewoon draaiend houdt. Dat laatste is hartstikke belangrijk. Als ik aan tafel zit met de business line en het eerste onderwerp is dat de telefoon het niet doet, is dat niet de beste basis om het over de digitale transformatie te hebben. Ik wil het over die digitale transformatie kunnen hebben en het liefst met wat complimenten naar huis lopen.”

Hoe zie je de toekomst voor je, waar liggen de ambities?
“Het liefst zou ik willen dat wij een platformspeler worden die services op een platform levert. En die services kunnen legio zijn, van analyses van een sloot, van onze algoritmes voor watermanagement tot gebouwenbeheer, en dan zowel op technisch als op businessvlak. We willen kunnen aansluiten en leveren op de platforms waar onze klanten zijn, dat worden er dus meerdere.”

Dan wil je ook dat derde partijen daarop kunnen acteren? Desnoods concurrenten?
“Ja, juist, dat is inderdaad wat we voor ons zien. De platformeconomie zit er echt aan te komen. We werken met steeds meer partijen samen en investeren daar ook in. Een van onze strategiepunten is dat we het aantal partnerships gaan uitbreiden.”

“Ik denk niet dat we dé centrale platformpartij gaan worden – als die er ooit komt. Ik denk dat er een keer een partij komt die dat platform gaat opeisen. Waarschijnlijk zullen er meerdere platforms zijn. Ik denk wel dat wij een belangrijke platformspeler worden, een partij die veelgevraagde algoritmes kan ontwikkelen en apps kan aanbieden.”

“We werken bijvoorbeeld nu aan een interface waarmee we data van verschillende momenten in de ontwikkelfase aan elkaar kunnen verbinden. Stel, je hebt een 3D-tekening en die wil je visualiseren in augmented reality: die ‘duw’ je door die interface heen en dan komt er input voor een visualisatie uit. Maar ook om het 3D-ontwerp te voorzien van meerdere dimensies; of om prijzen uit componenten-catalogi toe te voegen en daarmee het ontwerp te kunnen beprijzen; of om het ontwerp met behulp van AI verder te verfijnen. We verwachten daar veel van.”

Waarom zou jij de CIO of the Year moeten worden?
“Ik streef ernaar het fenomeen digitaal terecht te laten komen in werkelijk al onze diensten. Dan kunnen we die betere en meer duurzame wereld helpen ontwikkelen. Mens, veiligheid en klimaat moeten centraal staan. Mijn ambitie is dat digitaal echt in de genen van ons bedrijf komt. Dat is ook mijn kracht. Maar het houdt ook in dat mijn werk af en toe minder zichtbaar is. En dat ik de resultaten ook nooit helemaal aan mezelf kan toeschrijven – wat ik ook niet zou willen.”

“Te vaak wordt gesteld dat de CIO de drijvende kracht moet zijn achter de digitale transformatie, met mooie voorbeelden van specifieke projecten. Ik wil niet zeggen dat de CIO in een compleet faciliterende rol moet zitten, maar wel dat hij meer iemand is die de onderneming helpt, stuurt en regisseert om een echt digitaal bedrijf te worden.”

“En verder kan ik zeggen dat we als IT’ers overal tussen zitten en overal bij zitten, overal een mening over hebben, overal ook wel gehoord worden en dat we echt helpen om het bedrijf de goede kant op te sturen!”

Fotografie Eric Fecken


Eric Overvoorde op CIODAY

Op 26 november 2019 verzorgt Eric Overvoorde een high-speed keynote.

Lees meer

close

IT Executive Nieuwsbrief


Elke week een korte e-mail met daarin onze beste content, aankondigingen van evenementen en méér.

Wij delen je persoonsgegevens uitsluitend met derden die deze service mogelijk maken. Lees onze privacyverklaring.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

1 REACTIE

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam