De chief financial officer heeft binnen digitale transformaties een duale positie. Enerzijds houdt de CFO zich bezig met traditionele zaken als kosten, omzet en marges. Tegelijk is hij of zij leidend bij strategische investeringen in moderne technologieën en het aanjagen van digitale verandering, al dan niet in samenwerking met de CIO of IT-manager. Tijdens een recente rondetafel met KPMG en Microsoft bleken deze uitersten wel degelijks in elkaars verlengde te liggen.

Wat hebben een grootscheepse verbouwing, nieuwe manieren van samenwerken en de veranderende rol van de CFO te maken met digitale transformatie? Alles, zo bleek tijdens een onlangs gehouden bijeenkomst voor financiële leiders. Niets blijft in het nieuwe tijdperk immers hetzelfde nu technologie zo alomtegenwoordig is en een steeds complexere dynamiek drijft van nieuwe businessmodellen, waardeketens en datagebaseerde besturing en beslissingen.

Verbouwing

Plaats van actie was het tien jaar jonge, maar vorig jaar niettemin volledig vernieuwde kantoor van Microsoft op Schiphol. “Een periode waarin veel veranderde en we veel hebben geleerd, omdat we gedurende de refurbishment even geen werkruimte hadden”, vertelt Azure-verkoopleider Jelle van Nieuwenborg aan het begin van de bijeenkomst. “We werkten overal: thuis, onderweg, bij klanten en vooral bij partners.”

Daarmee nam Microsoft in Nederland een voorschot op wat ze zelf de ‘new world of teamwork’ noemen. “In het nieuwe gebouw kromp het vloeroppervlak van 1.100 tot 800 vierkante meter, waarvan ruim 70 procent gereserveerd werd voor klanten en partners. De rest is beschikbaar voor de medewerkers, die net als tijdens de verbouwing, in principe overal en altijd moeten kunnen werken.”

De nieuwe wereld van teamwork en het kantoor kenmerken zich door een aantal nieuwe rituelen, een verandering in gedrag. Allereerst zit het kantoor vol sensoren, die het gebruik analyseren en desgewenst helpen optimaliseren. Daarnaast is het open voor bedrijven en mensen, gericht op samenwerking, groei en het maken van de juiste keuzes. De aanwezige hulpmiddelen moeten de communicatie daarover vereenvoudigen. Niet onbelangrijk is dat gedrag verandert. Zo was het eerder gangbaar een meeting voor een uur te plannen, nu is dat drie kwartier. Daardoor krijg je ruimte om op te laden voordat je een volgende afspraak of activiteit hebt.

Growth-mindset

Van Nieuwenborg vertelde vervolgens over andere veranderingen waarmee Microsoft te maken kreeg. “We hadden met Windows en Office ooit een dominante marktpositie, de wereld om ons heen veranderde snel. Met die verandering werden we vanzelf bescheidener. Er ontstond een ‘growth-mindset’, die gericht was op leren, fouten durven maken, risico’s nemen en successen vieren. Dat doen we met de poorten open voor de buitenwereld. Ook de bijeenkomst van vandaag staat in het teken van leren – zowel van de sprekers als van elkaar.”

“Moet de CFO een van de digitale leiders zijn of krijgt-ie andere rol?”

Mark de Groot van KPMG‘s digitale adviestak en mede-initiatiefnemer van de bijeenkomst beaamde dit. “We organiseren regelmatig bijeenkomsten waarin digitale transformatie centraal staat, meestal met CIO’s. Omdat de CFO daarbij regelmatig ter sprake komt als een belangrijke partner en stakeholder leek het ons een goed idee om in te zoomen op jullie kant van het verhaal. Financiën, risico-afwegingen en compliance hangen sterk samen met de beweging naar digitaal.”

Strategie

Eric Wesselman, bij KPMG verantwoordelijk voor de Digital Transformation Practice, stelde vervolgens een vraag: welk leiderschap is nodig als het gaat om digitale transformatie? Volgens hem is 78 procent van alle digitale strategieën slechts matig effectief. Het is niet voor niets dat bij 41 procent van de bedrijven een schreeuwende behoefte is aan een digital-vaardig bestuur.

Wesselman onderkent vier persona’s van leiderschap. Allereerst de op mensen en kansen gerichte ‘digital journey leader’ en de meer op mensen en mogelijkheden gefocuste ‘architectural leader’. Daarnaast onderscheidt hij de ideeën- en kansen-gedreven ‘vigilant leader’ naast de vooral door ideeën en mogelijkheden geïnspireerde ‘visionair’. De KPMG-man stelt dat organisaties al deze vormen van leiderschap nodig hebben, die eventueel door meerdere mensen en cross-functioneel worden ingevuld.

De opmerkzame, vigilante bestuurder is in deze dynamiek vooral de thought leader die de digitale toekomst kan inschatten, datagedreven werkt en een onderzoekende houding aanneemt. De digitale reisleider laat deze ideeën daadwerkelijk landen om ze te implementeren. De meer bouwkundige leider werkt daartoe samen met collega-bestuurders, en organiseert nieuwe werkvormen en experimenten. De visionair denkt en handelt op basis van mogelijkheden en vergezichten.

Vast baken

“Wat is nu de rol van de CFO? Moet hij of zij een van de genoemde digitale leiders zijn, of krijgt-ie een andere rol?” Volgens Wesselman vereist het continu veranderende speelveld een andere inbreng. Enerzijds het betrouwbare baken op basis van ‘checks and balances’, anderzijds als drijvende kracht achter digitale vernieuwing.

Dat bleek bij meerdere deelnemers al de dagelijkse praktijk, ook al vanwege de vaak gedelegeerde verantwoordelijkheid voor IT. Tegelijk vond men dat ook de business betrokken moet zijn, al blijkt die hier niet altijd ideeën over te hebben. Wesselman: “De CFO zou de business in zo’n geval kunnen uitdagen. Eventuele versnipperde initiatieven worden idealiter bijeengebracht tot een gedeelde strategische visie. In dat geval overheerst de rol van opmerkzame leider.”

Succesfactoren

Een belangrijke succesfactor is de juiste focus. Vooral het denken en werken vanuit het perspectief van de klant kan goed uitpakken. Vervolgens is het een kwestie van het selecteren van de projecten met de meeste impact. De KPMG-partner sprak van meedogenloos portfoliomanagement en het vermijden van ‘subscale investments’. Ook talent is belangrijk, en dat heeft veelal een prijs. Goede mensen trekken veelal andere goede mensen aan.

“Technologie stelt ons in staat om sneller actie te kunnen ondernemen”

In praktische zin moet digitale transformatie ondersteund worden door de juiste open en flexibele IT-architectuur, sourcingmodellen en API’s om snel nieuwe ecosystemen en digitale verdienmodellen te kunnen ontwikkelen. Ook om de juiste kennis en kunde te kunnen binnenhalen – volgens de aanwezigen idealiter een combinatie van jong, oud, man, vrouw, cultuur en achtergrond. Alles alleen doen, zal steeds minder werken.

Belangrijk is eveneens doelgericht bezig zijn, snel willen en kunnen leren van fouten, discipline, een een mindset die lijkt op die van venture capital-firma’s met de juiste balans tussen kansen en risico’s op basis van betrokkenheid en inzicht. Door kleine, snelle successen te boeken zorg je vervolgens voor funding. “Dit mag dus niet te lang duren”, aldus Wesselman.

Duale rol

Chad Hall, CFO van Microsoft Nederland, zag een duidelijk bruggetje naar zijn eigen presentatie. Hij stelde allereerst dat de venture capital-benadering niet voor alles werkt, waarmee hij de duale rol van de CFO benadrukte. “Voor de basic services met generieke functies kun je gerust traditioneel boekhouden. Maar een andere mindset bewijst z’n nut voor de zaken waarmee je je onderscheidt.”

Hall ervaart in zijn dagelijkse praktijk hoe zeer de financiële functie aan verandering onderhevig is. Ook hij memoreerde in navolging van zijn collega de transformatie naar een compacter maar slimmer kantoor in combinatie met een flink groeiende workforce en de voorkeur om zoveel mogelijk ‘as a service’ aan te wenden: catering, verlichting, het gebouw zelf. “Dat levert een flinke kostenbesparing op, die bovendien de meeste flexibiliteit geeft.”

Transformatie

De Microsoft-CFO waarschuwde voor onderschatting van de culturele aspecten die samenhangen met verandering. De transformatie die zijn bedrijf maakt van het ontwikkelen van vooral software naar de mogelijkheden die onder andere de cloudactiviteiten bieden, vraagt om de eerder aangehaalde growth-mindset en het in alles centraal stellen van de klant. De financiële functie is daarbij nog steeds gericht op zaken als compliance, budgetten en businessprocessen en cijfers. Maar de data die daarbij een rol speelt moet meer worden gezien en ingezet als een strategische asset.

“Als financiële leiders moeten we niet aarzelen om het voortouw te nemen”

In het kader van het programma ‘One Finance’ is bij Microsoft in 2013 ingezet op een aantal aspecten: tijd om de juiste dingen te doen; correcte, consistente en toegankelijke data; het juiste gereedschap zoals het eigen gebruiksvriendelijke Power BI. Zo konden resources worden vrijgemaakt voor businessgerichte activiteiten.

CFO in actie

Power BI stelt de gebruiker in staat om met de juiste data, metrieken en prestatie-indicatoren inzicht en transparantie te creëren op diverse operationele, strategische en tactische aspecten van de bedrijfsvoering – gecentraliseerd, versimpeld en gestandaardiseerd. Met machine learning is het mogelijk om eventuele risico’s en kansen vroegtijdig in het vizier te krijgen.

Chad Hall: “Technologie stelt ons in staat om op diverse terreinen sneller actie te kunnen ondernemen. Dankzij standaardisatie van reporting en machine learning binnen het forecasting-proces winnen we veel tijd. Mensen worden niet langer opgeslokt door repeterende taken, maar kunnen zich concentreren op het creëren van impact voor de business. Dat levert uiteindelijk toegevoegde waarde op. Als financiële leiders moeten we niet aarzelen om het voortouw te nemen.”

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam