Doelstellingen van grote organisaties en hun besturen matchen vaak niet met de activiteiten waarin de meeste tijd en energie wordt gestoken. Zo staat businessmodelinnovatie bij veel bedrijven hoog op de agenda, maar is men in de praktijk vooral bezig met projecten en programma’s die gericht zijn op andere dingen. Dat constateert Edwin Tuin, verandermanager en interim-CIO op basis van eigen onderzoek onder enkele tientallen hoge functionarissen van grote en middelgrote organisaties.

“Bedrijven hebben voldoende ambities, maar ze slagen er niet in om deze ook in de uitvoering de hoogste prioriteit te geven”, aldus Edwin Tuin. “Inconsistentie op het gebied van visie, doelstellingen en aanpak is de reden dat verandering vaak niet van de grond komt. Ondanks dat men wil werken aan vernieuwing van het businessmodel, richt men zich in de praktijk bijvoorbeeld vooral op productinnovatie, kostenbesparing of het veranderen van de cultuur. De kracht om te executeren ontbreekt.”

Op papier zijn de prioriteiten overigens helder. Businessmodelinnovatie scoort bij 46 procent van de respondenten het hoogst, gevolgd door kwaliteitsverbetering (45%) en product/dienstinnovatie (32%). Verbetering van efficiency en effectiviteit hebben met respectievelijk 14 en 6 procent een duidelijk lagere prioriteit.

Dat zaken niet van de grond komen heeft volgens de interim-CIO voor een deel te maken met verkeerde verwachtingen van bijvoorbeeld nieuwe werkwijzen. “Businessmodel-innovatie realiseer je niet met het implementeren van Agile en Scrum. Die methoden zijn vooral gericht op iteratieve ontwikkeling die aansluit op de bestaande klantwensen. Je moet opnieuw de waaromvraag van de organisatie vaststellen en ook ander instrumentarium, zoals design thinking, inzetten.”

“Inconsistentie is de reden dat verandering vaak niet van de grond komt”

Voorbeelden

Edwin Tuin noemt uit zijn eigen praktijk als CIO en veranderstrateeg een aantal voorbeelden van verandering van businessmodel waarbij waardecreatie en een langetermijnoriëntatie een cruciale rol spelen. Zo adviseerde hij een organisator van beurzen om exposanten ook buiten evenementen spullen te laten etaleren en verkopen, bijvoorbeeld door ook diensten rond media of reclame aan te bieden.

Een traditionele uitgever heeft toegang tot deskundigen met state-of-the-art kennis, die naast boeken ook via andere vormen van informatieoverdracht, zoals vlogs en expertsessies, kan worden verspreid. Banken adviseert hij om het bestaande businessmodel te heroverwegen, zeker wanneer technologie-giganten de markt gaan betreden. “Traditionele financiële instellingen verliezen het in het commodity-domein op schaalgrootte, maar ze zijn bijvoorbeeld goed in risicomanagement. Ze moeten hun capabilities ook in andere sectoren inzetten om te diversificeren en zo nieuwe markten aan te boren.”

De verandermanager en interim-CIO raadt bedrijven sowieso aan om buiten de bestaande kaders te denken, de wereld van morgen voor ogen te houden, en zoveel mogelijk mensen te mobiliseren binnen een verandertraject. “Top-down en tegelijk bottom-up door een wenkend perspectief te creëren, vertrouwen te geven en betrokkenen eigenaarschap te laten nemen. Dat maakt het ten uitvoer brengen van strategieën een stuk gemakkelijker en brengt mensen in beweging. Medewerkers kunnen vaak meer dan ze denken, maar je moet wel de juiste randvoorwaarden scheppen.”

Technologie

In zijn onderzoek vroeg Edwin Tuin ook naar de reden voor verandering. De antwoorden geven voeding aan de gedachte dat de businessgerichte vernieuwing niet ontspruit vanuit de IT. Productinnovatie werd hier met 22 procent het meest genoemd. Nieuwe technologie is opmerkelijk genoeg voor slechts 13 procent een reden om de bakens te verzetten.

“Nieuwe digitale mogelijkheden worden nauwelijks gezien als een aanjager voor verandering. Businessmodel-innovatie is niet eenduidig gekoppeld aan een specifieke bedrijfsfunctie als IT, HR of commercie. Het vereist een uitdagende transformatiedoelstelling waaraan het gehele directieteam leiding moet geven, onder de eindverantwoordelijkheid van de CEO. “De CIO of CDO kan in dat speelveld wel het voortouw nemen.”

De technologie-implementatie zelf richt zich vooral op cloud computing (68 procent), klantpersonificatie (56 procent), ERP (33 procent) en big data (27 procent). IoT, robotisering, kunstmatige intelligentie, augmented en virtual reality, en blockchain blijven met een range van 22 tot 9 procent achter. Voor de komende jaren kruipen alle genoemde technologieën qua belang overigens meer naar elkaar toe, zo voorzien de ondervraagden. De onderzoeksresultaten zijn hier te vinden.

“Het moeilijkst is de organisatie mee krijgen in de beoogde veranderingen”

Leiderschap

“De grootste uitdaging is niet het bedenken van een strategie of het implementeren van een nieuw IT-systeem”, vervolgt Edwin Tuin. “Het moeilijkst is de organisatie meekrijgen in de beoogde veranderingen.” Dat vraagt om cultuurverandering, hetgeen door bijna een kwart van de ondervraagde functionarissen wordt onderkend. Voor het succesvol veranderen van de cultuur is geloofwaardig leiderschap nodig.

De huidige tijd vereist dat leiders aandacht hebben voor duurzaamheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethiek. Ook moeten ze open staan voor de behoeften en competenties van de individuele medewerker. Edwin Tuin ontwikkelde zelf een holistisch model, gebaseerd op te versterken krachten. De persoonlijke groei en ontwikkeling van mensen, gericht op het ‘in beweging komen’, staat hierin centraal. Deze ‘primaire behoefte’ wordt gevoed door een viertal V’s: verlangen (ontsluiten), vertrouwen (geven), vermogen (ontwikkelen) en verantwoordelijkheid (nemen).

In tijden van fake nieuws en populisme is geloofwaardigheid de sleutel voor leiders om ambities waar te maken. “Medewerkers hebben behoefte aan betekenisvol werk, een veilige omgeving, autonomie en waardering voor eenieders competenties”, besluit Edwin Tuin. “Oog voor dit alles brengt ambities en doelstellingen van organisaties aantoonbaar sneller binnen handbereik.”

Edwin Tuin (edwin.tuin@victalis.nl, www.victalis.nl) werkt als veranderstrateeg, interim-manager en interim-CIO. Onlangs verscheen zijn boek Alles draait om verandering bij uitgeverij Businesscontact.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam