Waarom veranderen we zo langzaam? Waarom is er geen budget? Waarom is het zo moeilijk om nieuwe innovaties te laten schalen? Bij innoveren, en veranderen in het algemeen, blijkt de sturende visie van cruciaal belang om verandering op gang te krijgen. Zonder het overkoepelende verhaal blijven initiatieven steken in de proeftuin, lopen ideeën vast op gebrek aan commitment of blijft de organisatie star vasthouden aan de oude manier van werken. Om mensen in beweging te krijgen is overtuiging nodig.

Een echt sturende visie wordt breed gedragen, ondersteunt mensen in het maken van keuzes en vindt een vertaling in strategie en uitvoering. En eigenlijk is het niet één visie, maar drie verhalen ineen: een sturende visie in tijden van disruptie is een coherente set antwoorden op de volgende vragen.

1. Hoe ziet je digitale toekomst eruit?

De verwevenheid van ‘digitaal’ met alles wat we doen, brengt met zich mee dat bedrijven een helder antwoord moeten hebben op de vraag hoe de digitale toekomst eruitziet. Welke producten en diensten verliezen hun relevantie en in welke richting zoeken we de groei in de toekomst?

Bedrijven kijken hier naar de rol van platformen, nieuwe businessmodellen, andere manieren om in een ecosysteem samen te werken, nieuwe manieren om medewerkers te ondersteunen en betrekken, een beter gebruik van data et cetera. Kijk welke aannames uit het verleden niet meer opgaan en pas het ontwerp van de organisatie erop aan, definieer de compleet digitale versie van het bedrijf.

2. Hoe innoveer je?

De tweede vraag is interessant om vaak en breed te stellen: weet iedereen eigenlijk wel hoe de organisatie innoveert? Wie beslist daarover? Waar komen de ideeën vandaan? Hoe selecteren we de juiste initiatieven? Hoeveel risico zijn we eigenlijk bereid om te lopen? Hoe is het commitment van het topmanagement?

Hoe de organisatie verandert, staat voor een groot deel los van de inhoud. Het gaat om processen en keuzes over hoe om te gaan met verandering in het algemeen. Als niet helder is hoe innovatie werkt, blijven ideeën vaak steken of wordt er niet strategisch geïnnoveerd; de verkeerde initiatieven krijgen alle aandacht en belangrijke investeringen worden niet gedaan.

3. Welke cultuur heb je hiervoor nodig?

Telkens weer blijkt cultuur het struikelblok voor transformatie: het blijft lastig om mensen mee te krijgen in de verandering en ze actief mee te laten denken over wat er gaat gebeuren.

Toch is cultuur geen onveranderbaar gegeven. Cultuur kan worden veranderd door een veelheid van kleine en grote acties, zichtbare veranderingen in het gedrag van het management en een andere manier van communiceren vanuit het leiderschap. Om dit in te zetten moet wel eerst de gewenste cultuur concreet gemaakt worden: wat voor principes en gedrag hebben we nodig om de digitale ambitie en het gewenste innovatieniveau mogelijk te maken?

Als de digitale ambitie bijvoorbeeld sterk inzet op personalisatie en klantintimiteit met de eindconsumenten, helpt het als in de cultuur van de organisatie gedacht wordt over klantgerichtheid, vriendelijkheid, probleemoplossend vermogen et cetera. Of als de innovatie-ambitie is om grote nieuwe disrupties te verkennen, is een volwassen omgang met risico’s en kansen noodzakelijk. Als iedereen alle risico’s blijft mijden, zal de gewenste disruptie nauwelijks tot stand komen.

De gewenste cultuur wordt vaak slecht gedefinieerd. Simpelweg hopen op een ‘innovatievere’ cultuur helpt niet. Beschrijf de voorbeelden van gewenst gedrag, van nieuw gedrag of juist bestaand gedrag dat moet verdwijnen.

Goed ontwikkeld

Als deze drie visies goed zijn ontwikkeld, en ook als zelfstandige verhalen kunnen worden verteld, zullen ze elkaar versterken. Als mensen snappen waarom verandering nodig is (als onderdeel van de digitale ambitie) en ze snappen hoe de organisatie omgaat met verandering (als onderdeel van de visie op hoe te innoveren) dan valt een gedrags- en cultuurverandering op zijn plaats en kunnen echte veranderingen worden gerealiseerd.