De CDO is op strategisch niveau verantwoordelijk voor de digitalisering van de organisatie en bepaalt daarmee welke technologieën gebruikt of ontwikkeld worden om relevant te blijven. Maar wat voor persoon is de CDO en over welke vaardigheden moet hij of zij beschikken om de organisatie succesvol te laten transformeren? Wat zeker is dat hiervoor een ander soort leider met andere leiderschapsstijlen nodig is dan in de voorgaande decennia, schrijven Guido Soonius, Daan Jalving, William Koot en Eric Wesselman.

Door de onvoorspelbaarheid van technologische ontwikkelingen, de impact daarvan op de organisatie en de snelheid waarmee dit gepaard gaat is het moeilijk vaststellen welke vaardigheden er binnen een organisatie aanwezig moeten zijn en over welke competenties een CDO moet beschikken. Een logisch gevolg hiervan is dat de set aan vaardigheden van zowel medewerkers als de CDO niet statisch is maar in hoog tempo zal evolueren. Dit is echter niet het belangrijkste.

Technologische ontwikkelingen werken onzekerheid in de hand. Onder die omstandigheden is het de taak van de CDO zijn medewerkers aan te sporen deze onzekerheid te omarmen door manieren van werken te vinden die beter gedijen hierbij. Niet de techniek staat dus centraal maar de mens.

De mens centraal

De CDO kan zijn medewerkers motiveren door ze bijvoorbeeld de vrijheid te geven om buiten hun dagelijkse werkwijze en processen te denken. Zo geeft Google werknemers vier uur per week de tijd om ideeën te ontwikkelen die zijzelf hebben bedacht. Hierdoor ontstaan ideeën die verder gaan dan alleen verbeteringen van het operating model en leiden tot nieuwe disruptieve businessmodellen.

Ook draagt de CDO op authentieke wijze uit dat het maken van fouten het creatieproces ten goede komt en daarom ook wordt omarmd. Belangrijk hierbij is dat de CDO duidelijk maakt binnen welke bandbreedte fouten maken geaccepteerd is. Door deze manier van samenwerken ontstaat een cultuur waarin angst voor het maken van fouten plaatsmaakt voor durf en lef om te komen met nieuwe initiatieven die de ontwikkeling van de digitale transformatie versnellen.

Snelheid in het maken van de juiste keuzes is cruciaal voor de wendbaarheid van de organisatie. De CDO zal daarom moeten afzien van controlemaatregelen. In plaats daarvan komt de focus te liggen op het selecteren van de juiste mensen. Mensen aan wie de CDO het vertrouwen durft te geven beslissingen te nemen. Op het moment dat dit niet de optimale keuze blijkt te zijn kan worden bijgestuurd of een initiatief worden stopgezet.

De verantwoordelijkheid komt zo daadwerkelijk lager in de organisatie te liggen. En dat zorgt voor meer betrokkenheid bij de medewerkers. De taak van de CDO is om de juiste focus te bewaken. Omdat de teams zelf keuzes en beslissingen maken, wordt van de CDO verwacht als vaandeldrager te acteren. Dit geldt zowel binnen als buiten de organisatie.

Binnen de organisatie komt de CDO met voorstellen voor vernieuwing of aanpassing en stelt hij dagelijkse routines aan de kaak. Hij kan daardoor overkomen als hinderlijk of irritant maar zou ook als visionair gezien moeten worden. De CDO moet dan ook soms extra geduld bewaren voordat hij de organisatie meekrijgt. Buiten de organisatie draagt hij uit met wat voor interessante vernieuwingen zijn teams komen en welke waarde deze hebben voor klanten en samenleving.

“De CDO moet duidelijk maken binnen welke bandbreedte fouten maken geaccepteerd is”

Ondanks de hierboven genoemde voordelen van digitalisering, kunnen medewerkers het gevoel krijgen dat hun baan wordt bedreigd door digitalisering. Dit kan tot weerstand tegen verandering leiden vanuit de gedachte dat de digitalisering niet succesvol zal zijn als de medewerker niet meewerkt en daardoor zijn baan langer behouden blijft. Het is de taak van de CDO om het tegendeel te bewijzen. Dit doet hij door constant uit te dragen en te benadrukken dat digitalisering kansen biedt voor vernieuwing en het meer uitdagend maken van de werkzaamheden. En dat kennis en vaardigheden die cruciaal zijn voor de arbeidsmarkt voor de toekomst worden bijgewerkt.

Leiderschapsstijlen van de CDO

Het is de belangrijkste taak van de CDO om de organisatie mee te nemen en in staat te stellen digitaal te transformeren. Hiervoor is leiderschap nodig; iemand die de strategie vertaalt naar acties en nieuwe manieren van werken introduceert. In de literatuur worden diverse leiderschapsstijlen onderscheiden die randvoorwaardelijk zijn voor het succesvol digitaal transformeren.

Een aardig model is dat van Stijn Viaene van de Vlerick Business School. Voor een digitale leider, zoals de CDO, onderscheidt hij vier leiderschapsstijlen: vigilant, visionary, voyager en vested (zie figuur).

Vier leiderschapsstijlen, geïnspireerd door Stijn Viaene, De Vlerick Business School

Voor het vigilant-leiderschap is het begrijpen van businessmodellen die voor de organisatie in de nabije toekomst relevant kunnen zijn het belangrijkst. De vigilant leider is zich bewust van digitale bedreigingen en kansen voor de organisatie.

Het visionary-leiderschap schetst de visie en missie en zorgt dat door de hele organisatie een duidelijke focus en commitment ontstaat. Waar de vigilant leider digitale kansen signaleert, is het de visionaire leider die ze vertaalt naar een realistische en heldere doelstelling. Daarnaast bepaalt hij de toepasbaarheid van nieuwe ideeën uit de organisatie en welke competenties nodig zijn voor de uitvoer ervan.

Op het moment dat de organisatie in een fase komt waarin het concretiseren van de ideeën wordt gevraagd is de vested-leiderschapsstijl gewenst. In deze fase ontstaat de formalisatie van kaders en het opstellen van architectuurprincipes. De vested-leider kijkt ook naar de externe omgeving om te bepalen of door het aangaan van bepaalde partnerships de digitaliseringsgroei kan worden versneld en of het product of de dienst kan worden verrijkt. Deze leiderschapsstijl bepaalt ook de selectie en prioritering van de initiatieven.

Het voyager-leiderschap is nodig om de digitale roadmap ten uitvoer te brengen en faciliteert de teams in hun samenwerking en creatieve proces om te komen tot de beste oplossingen. De focus ligt steeds meer op het implementeren van de initiatieven en daarin fungeert de CDO als ‘champion’ zowel binnen als buiten de organisatie. Er wordt een cultuur gecreëerd waarin de ‘fail fast startup’-mentaliteit de overhand heeft waardoor de snelheid van de digitalisering wordt verhoogd.

Het is niet zo dat de hierboven genoemde leiderschapsstijlen zich uitsluitend manifesteren in verschillende individuen. Integendeel! Een complete CDO beschikt over competenties uit alle vier de leiderschapsstijlen. Een goede CDO is zich ervan bewust wanneer welke leiderschapsstijl binnen zijn organisatie wordt gevraagd en past zich daaraan aan.

In de volgende artikelen zal worden ingegaan op de relatie van de CDO tot zijn klanten en de zoektocht naar partnerships voor het creëren van sterkere ecosystemen.

Guido Soonius, Daan Jalving, William Koot en Eric Wesselman zijn alle werkzaam bij KPMG

close

IT Executive Nieuwsbrief


Elke week een korte e-mail met daarin onze beste content, aankondigingen van evenementen en méér.

Wij delen je persoonsgegevens uitsluitend met derden die deze service mogelijk maken. Lees onze privacyverklaring.

1 REACTIE

  1. “De mens centraal.” Digitale transformatie gaat primair om mensen, processen en vaardigheden. De zogenaamde soft skills van medewerkers en met name ook hun culturele competentie en interculturele communicatie vaardigheden (waaronder een Engels dat iedereen begrijpt) zijn cruciaal. Immers steeds meer mensen werken in internationale en multiculturele organisaties en teams. Uit onderzoek voor een boek over dit onderwerp blijkt dat deze vaardigheden nog onvoldoende aandacht krijgen wat de transformatie (soms ernstig) bemoeilijkt.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam