Digitalisering gaat over het optimaal gebruikmaken van technologie (IT) die de business in staat stelt optimaal te presteren. Dat is iets waar iedere organisatie vandaag de dag over na moeten denken. Digitalisering is inmiddels overal. Daar moeten organisaties in toenemende mate op anticiperen. Veel organisaties worstelen met wat deze verandering behelst en hoe dit vorm te geven. De persoon die hier verandering in moet brengen is bij veel organisaties in een of andere vorm de chief digital officer, schrijven Guido Soonius, Daan Jalving en William Koot.

Organisaties worstelen met de vragen waarom en wat ze op het gebied van digitalisering moeten ondernemen. Maar misschien wel de meest prangende vraag op dit moment is hoe hiermee te beginnen.

In het verleden hebben organisaties geworsteld met de vraag waar technologie (IT) moest worden geplaatst in de organisatie. In traditionele organisaties werd deze vraag beantwoord door functies tussen business en IT naast elkaar te laten bestaan. IT werd gezien als een supportfunctie. Maar al snel bleek IT een veel dominantere rol te hebben in de bedrijfsprocessen; daarmee kreeg de IT-functie steeds meer een voortrekkersrol. Op dit moment is digitalisering een onderwerp dat op de bestuurstafel is terechtgekomen.

De operatie van organisaties heeft de afgelopen jaren grote stappen gemaakt om de hoge snelheid van opkomende technologieën te kunnen bijbenen. Doorgedrongen is dat wanneer het maken van heldere keuzes uitblijft of wordt genegeerd, de organisatie verstijft waardoor achteruitgang intreedt (figuur 1). Een hoeveelheid aan nieuwe, digitaal gedreven initiatieven (afhankelijk van de organisatiecultuur) ontstaat bottom-up.

Figuur 1. Reageren op digitale verandering

Daarnaast zijn agile manieren van werken ontstaan die de operatie in staat stellen snel producten en diensten te leveren en te kunnen reageren op veranderingen in de markt. Er is bij veel organisaties echter nog een gebrek aan strategische richting op basis waarvan de initiatieven worden geselecteerd, geprioriteerd en beoordeeld gedurende hun levenscyclus.

Huidige verankering van digitalisering in organisaties

De vraag rijst bij welke organisaties de chief digital officer zijn intrede al heeft gedaan. Op welk niveau in de organisatie wordt deze functie gepositioneerd? En tot hoever reikt zijn mandaat? De meeste organisaties zien de noodzaak tot digitalisering en hebben daarom een dergelijke functie verankerd in de raad van bestuur of op C-1 (groepsraad). Maar de naam die aan de functie wordt gegeven verschilt (figuur 2).

Figuur 2. Verhouding tussen CDO, CIO en CTO

Zo kennen zowel Ahold, Delhaize als Ikea al de functie van chief digital officer. In de financiële sector heeft ABN AMRO met de chief innovation & technology officer een soortgelijke functie in de raad van bestuur benoemd. Bij deze bedrijven ligt er een grote verantwoordelijkheid in het vormgeven van de digitale transformatie, waardoor de noodzaak tot digitalisering wordt benadrukt.

Betekent dit dat de chief information officer is vervangen? Niet helemaal. Bij organisaties als Rabobank is er naast de chief transformation officer ook nog steeds een CIO die leiding geeft aan de ict-ontwikkeling. Ook zijn er organisaties waar nog alleen de rol van de CIO bestaat, bijvoorbeeld bij Shell en Heineken. Hier is het takenpakket van de CIO’s uitgebreid met digitaliseringsvraagstukken. Opmerkelijk is dat juist in deze bedrijven de CIO niet in de raad van bestuur zit.

Toekomstige verhouding CDO tot andere functies

Digitaal is zo verweven met alle onderdelen van de organisatie dat het niet (meer) als apart onderdeel kan worden gezien. De CDO dient op strategisch niveau de vraag van de business en het aanbod van technologie bij elkaar te brengen en helder te vertalen naar een organisatiebrede strategie. Hij werkt nauw samen met de al langer bestaande CIO en CTO (figuur 3).

Figuur 3. Digitalisering verankerd in organisaties (klik/tap voor grotere weergave)

De CIO draagt op operatief niveau de eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van alle interne IT en rapporteert hierover aan de CDO. De CTO is op operatief niveau daarentegen juist gefocust op het ontdekken van de bijdrage van externe technologieën aan het verbeteren van producten en diensten van de organisatie. Ook deze functie rapporteert rechtstreeks aan de CDO. Afhankelijk van de grootte en het type business per organisatie bestaan alle drie deze functies of wordt voor een of twee van de drie functies gekozen.

    Het moge duidelijk zijn dat de CDO-functie nog niet in elke organisatie op dezelfde manier wordt ingevuld. Samengevat kunnen we het volgende concluderen:
  • De business en IT kunnen niet meer als twee aparte onderdelen worden gezien, maar zijn onlosmakelijk met elkaar verweven.
  • Binnen veel organisaties is er nog een gebrek aan strategische richting voor het invullen van de digitaliseringsagenda.
  • Organisaties erkennen dat er een functie binnen de organisatie verantwoordelijk moet zijn voor het verbreden en versnellen van de digitaliseringsagenda.
  • In de praktijk heeft niet iedere organisatie daadwerkelijk een CDO in dienst; het invullen van de digitaliseringsagenda gebeurt op verschillende manieren.
  • Sommige organisaties verbreden het takenpakket van de al bestaande CIO met de digitaliseringsvraagstukken.

Volgende artikelen zullen ingaan op de rol die de CDO inneemt in de organisatie, over welke vaardigheden hij of zij moet beschikken, wat voor leiderschap nodig is om de organisatie mee te krijgen in de digitale transformatie, en aan wie deze functie verantwoording moet afleggen.

Guido Soonius, Daan Jalving en William Koot werken bij KPMG

Dit is het vaste redactieaccount van IT Executive. Hierachter gaan meerdere redacteuren schuil. Je bereikt ons op redactie[at]itexecutive.nl.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam