Online supermarkt Picnic begon als de spreekwoordelijke start-up in garagestijl, maar trok al snel de aandacht van investeerders. Investeringsronden volgden in 2017 en 2019. Tegenwoordig zie je de kenmerkende elektrische bestelautootjes in veel Nederlandse plaatsen rondrijden. SRV-man 2.0? “Picnic is absoluut een tech bedrijf. We bezorgen boodschappen, wat een van de mogelijke implementaties van ons technologische platform is”, aldus CTO Daniel Gebler.

[CIO Magazine:] Daniel, je noemt Picnic een techbedrijf. Is dat iets bijzonders of is Picnic eigenlijk een zeer goed geautomatiseerde SRV-man?
[Daniel Gebler:] “We zijn zeker de moderne versie van de SRV-man, de SRV-man 2.0. Veel bedrijven claimen dat ze een tech-bedrijf zijn, omdat dat sexy is. Je hoort er allerlei termen over, zoals tech-centric, tech first, tech-powered. Ik zou bij zulke claims wel een kritische kanttekening willen plaatsen: ‘Ben je dat echt?'”

“Wij hadden een visie van wat wij wilden bouwen. We begonnen met het ontwerpen van de technologie en bouwden daar vervolgens het juiste operating model omheen. Dat verschilt heel sterk van wat traditionele bedrijven doen, die al een operatie en bedrijfsprocessen hebben. Zij gebruiken technologie om hun processen te verbeteren, maar dat maakt je nog geen tech-bedrijf!”

“Geen misverstand: ik vind het prachtig dat het bedrijfsleven digitaliseert. Het is goed voor de hele economie, maar ik heb het gevoel dat iedereen nog wel wat sneller zou mogen gaan…”

Je gaf me een rondleiding in jullie gebouw. Het viel me op dat de IT-mensen op hun eigen verdieping zaten. Betekent het dat zelfs Picnic een scheiding heeft tussen business en IT?
“Wat je zag waren collega’s van de operatie, analisten en andere teams. De ‘horizontale laag’ dus. Picnic kent geen scheiding tussen business en IT. Producten en technologie zijn compleet samengevoegd, in de hele levenscyclus van een product of dienst. Er is dus geen product owner die los van de engineers werkt; ze werken samen in tech teams. Alles wat we hier op het gebied van de business doen heeft een technische kant en alles wat we qua techniek doen heeft een businesskant.”

“We zoeken topspelers, maar er is geen plaats voor diva’s”

“Bij ons moet je in staat zijn de implicaties van een regel code voor een business KPI te begrijpen. Je ziet bij ons ook engineers zich verplaatsen in de waardeketen: zij worden product owners, product analisten, operationele analisten en vice versa. Iedereen in het team heeft een operationele kant of een business kant en een technische kant.”

Hebben jullie ook experts uit de supermarktwereld in huis?
“We hebben al vroeg besloten om niet zulke veteranen aan boord te halen. We wilden immers iets ontwikkelen dat nog niet bestond. Wat ervaring dan doet is het simpelweg opnieuw bouwen van wat je al kent. Zo zit je nu eenmaal in elkaar. Ik wil dat iedereen met een blanco vel voor zich begint met denken over de juiste propositie voor de klant en hoe je die operationeel en zakelijk implementeert op een efficiënte en effectieve manier. En dan bouwen we dat voor de klant. Het is niet relevant wat er al jaren in de sector gedaan wordt. Ervaring is in dit opzicht meer een nadeel.”

Ik begrijp dat Picnic slechts 1% van alle sollicitanten aanneemt?
“Aanzienlijk minder zelfs. Als het om engineers gaat, nemen we slechts één op de 350 mensen aan. voor andere rollen ligt de ratio anders, misschien één op de 200. zoals je ziet zijn we zeer selectief. de reden daarvoor is heel eenvoudig: we zoeken topspelers en het is mijn rol om van die topspelers een topteam te maken. Dat is een nogal uitdagend aspect van leiderschap in de technologie, want als je Messi en Ronaldo bij elkaar zet heb je nog geen FC Barcelona. Doe je het goed en weet je een team performance cultuur te creëren, wordt de team performance belangrijker dan de performance van een engineer. Die engineer zal zich niet alleen maar richten ook de zeer uitdagende problemen, maar ook de minder uitdagende taken oppakken. in zo’n omgeving is geen plaats voor diva’s.”

“Zoals gezegd zoeken we mensen die meerdere aspecten in zich hebben op het gebied van business en IT, Daarnaast vinden wij het belangrijk dat iemand een instelling heeft die gericht is op professionele groei. De halfwaardetijd van kennis op het gebied van tech en IT schat ik op twee à drie jaar. Dan is het belangrijk dat je in staat bent nu al te gaan werken aan de job die je over twee of drie jaar gaat doen. Tijdens sollicitatieprocedures letten we op de competenties die daarvoor nodig zijn. Kennisdeling is hier in huis bijzonder belangrijk. We doen veel aan continue ontwikkeling, we hebben een tech academy en nodigen mensen uit van bedrijven als Google, Facebook, en Uber op kantoor om hun kennis te delen. Ook vinden we het belangrijk dat wij zelf kennis delen met andere bedrijven in de industrie, door te presenteren, open source te delen, of blogs te schrijven.”

Welk digitaal project van de laatste jaren vind je het meest innovatief?
“Dat is een lastige vraag, alsof je vraagt wat mijn favoriete kind is. Als ik moet kiezen noem ik het project waarin we bijna al onze applicaties hebben omgezet naar een combinatie van software en AI. Of het nu gaat om de inkoopapplicatie, de warehouse management applicatie, de routeplanning applicatie, of de shopping applicatie – alles is nu voorzien van machine learning functionaliteit.”

“Dit was een innovatief maar wel wat riskant programma. Wij voorzagen dat de performance van een applicatie na de vernieuwing in eerste instantie achteruit zou gaan. Dat was geen fijne boodschap om te brengen: ‘Eerst zal de performance een tijdje achteruitgaan en over een half jaar komt het weer goed. Dus even geduld graag.’ Niemand werd daar in eerste instantie blij van, omdat ook in dat halve jaar de KPI’s uiteraard gehaald moesten worden. Het was daarom zaak om heel helder te communiceren een anderzijds mitigerende maatregelen te nemen om de teams niet teveel in de weg te zitten. Daarna was het gewoon een kwestie van guts om dit te gaan implementeren.”

Wat als het misgegaan was?
“Natuurlijk hadden we een plan B, maar de meeste aandacht ging uit naar plan A, om dat tot een succes te maken. Ik zie vaak dat bedrijven uitwijken naar plan B als het even tegenzit. ik vind dat je stug moet vasthouden aan het tot een succes maken van je plan A. Dat kan zeker met zich meebrengen dat er uiteindelijk iets anders geïmplementeerd wordt dan voorzien was. Dat is niet erg, zolang je doel maar bereikt wordt. Iedereen zou zich vrij moeten voelen om af te wijken van het plan, om het overeengekomen doel te bereiken.”

Hoe heb je het stakeholder management aangepakt?
“Het was belangrijk om een succes te kunnen laten zien. We zijn begonnen met de logistieke planning en konden laten zien dat de keuze voor machine learning veel voordelen met zich meebracht, zowel voor de klanten als qua efficiency. Voor traditionele bedrijven is het erg moeilijk om over de gehele linie zo’n ingrijpende stap te zetten.”

Zou Picnic zelf het nog kunnen, tegen de tijd dat het bedrijf 25 jaar oud is?
“Heel moeilijk om die vraag te beantwoorden. Als ik kijk naar wat we de afgelopen 5 jaar hebben opgebouwd en wat onze plannen voor de komende 5 jaar zijn, hoe we willen groeien, denk ik niet dat we lichter gaan tillen aan de manier waarop wij willen acteren.

Je beschreef hoe je werkt aan de samenstelling van teams en hoe je aan stakeholder management doet. Hoe zou je jouw rol in de organisatie beschrijven?
“Die rol is bijna elke dag anders. Soms ben ik bezig met de strategie en het nadenken over hoe technologie kan helpen om Picnic 2.0, 3.0 of 4.0 te creëren. De andere keer ben ik in de alledaagse modus en treed ik op als hoofdregelaar of hoofdprobleemoplosser, bijvoorbeeld om een team te helpen dat met een probleem zit. De balans slaat de laatste tijd wel steeds vaker door richting de strategie, meer dan vroeger.”

“Digitale transformatie moet nog sneller”

“Een nieuwe dimensie is het ontwikkelen van een leiderschapsteam van de nieuwe generatie, bestaande uit senior engineers. De afgelopen vijf jaar zijn we door heel wat stadia van groei gegaan. De vraag is dan wanneer je zo’n leiderschapsteam nodig hebt. Volgens mij houdt het krachtigste organisatorische principe in dat je eigenaarschap, vrijheid en verantwoordelijkheid geeft aan iedere medewerker.”

“Leiderschap zou dus niet meer moeten zijn dan wat bijsturen hier en daar. Nu we 20 teams hebben met in totaal 200engineers moeten we toch gaan nadenken over een andere invulling van leiderschap. Naarmate je organisatie groeit, kun je niet meer iedereen persoonlijk kennen en moet je meer gaan structureren. Persoonlijk blijf echter ik een groot voorstander van zoveel mogelijk vrijheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers.”

Dat zegt waarschijnlijk ook veel over je leiderschapsstijl.
“Die is in de loop van de jaren totaal veranderd. Nu probeer ik de richting aan te geven en de stip op de horizon te zetten, om het daarna zoveel mogelijk aan de teams over te laten. Ik moedig ze wel aan om aan de bel te trekken als dingen niet gaan zoals ze moeten gaan. Dat wil ik kan in een zo vroeg mogelijk stadium horen, zodat ik in kan stappen en kan helpen. Dat betekent dat ik vaak hands-on bezig ben problemen op te lossen. Als het aan de andere kant goed gaat met een team houd ik afstand en vertoon ik me niet elke dag.

Wat motiveert je als leider en als persoon?
“Waar ik elke ochtend voor uit mijn bed kom en waar ik superenthousiast over ben, is het met een gemotiveerd team aan een gezamenlijk doel werken. Ik ben ook trots dat zo veel jonge engineers zich ontpoppen als jonge leiders. We doen hier ook dingen, bijvoorbeeld op het gebied van programmeren en analytics, die landelijk en internationaal de aandacht trekken.

“Bouw technologische voorsprong op in plaats van buitenlandse modellen te kopiëren”

“Als je het hebt over persoonlijke ontwikkeling, is mijn leiderschapsstijl geëvolueerd van hands-on naar leading by principle naar leading by strategy. Dit is de stap die ik nu aan het zetten ben, waarbij ik word geholpen door mentoren en coaches. Die stap houdt ook in dat ik werk aan de ontwikkeling van de Picnic-organisatie en me daarnaast afvraag hoe we kunnen teruggeven aan de sector, bijvoorbeeld door middel van bloggen en het creëren van open source software. Voor ons zit de waarde tenslotte in data en niet zozeer in de software die we bouwen.”

Hoe kijk je naar de rol van de CIO en hoe die zich ontwikkelt?
“De rol is in de afgelopen jaren natuurlijk al sterk veranderd, maar ik zie nog twee grote thema’s waar elke CIO & CTO in zou moeten bewegen. Aangezien technologische modellen zich nog steeds veel sneller evolueren dan businessmodellen dat doen, is tech een natuurlijke drijfveer voor verandering. Tech-leiders zouden die drijvende rol nog veel meer moeten nemen. Tegelijkertijd moeten we ook kritisch reflecteren: hoe zorgen we voor meer diversiteit onder onze mensen, zowel sociaal & cultureel als cognitief? Dat samen is de manier om nu voorsprong op te bouwen.”

Tot slot: waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?”
Met Picnic hebben we vanaf de start bewust gekozen voor de beste technology stack en het recruiten van toptalent. Dat heeft ons in staat gesteld om niet alleen succesvol de markt voor online boodschappen open te breken, maar ook om deze met onze technologie toegankelijk te maken voor iedereen. Dit alles op een duurzame manier en met behoud van de menselijke maat. Ik hoor steeds vaker de vraag: hoe kunnen wij meer ‘Picnic’ worden?”

“We hebben in Nederland een prachtig technologisch ecosysteem dat in de top 3 van Europa staat. Waarom zijn we niet de allerbeste? Waarom hebben we nog twee afzonderlijke gemeenschappen rond CTO’s en CIO’s? Eerder al is er bewust een samenvoeging gemaakt tussen CIO’s en CDO’s.”

“Eén gemeenschap stelt tech-leiders in staat de technologie van de toekomst te bouwen: we moeten start-ups (en scale-ups, en challengers) en corporates dichter bij elkaar brengen. Om daarmee, over de as van o.a. digitale transformatie, een unieke technologische voorsprong in Nederland op te bouwen in plaats van modellen uit de VS en China te kopiëren. Daaraan zou ik als CIO of the Year willen bijdragen. Voorsprong creëren door krachten te bundelen!”

Daniel Gebler

Al sinds zijn jeugd heeft Daniel Gebler, opgegroeid in Duitsland, een diepe interesse in technologie. Zo bouwde hij zijn eigen computers, ontwikkelde hij visuele demo’s van algoritmes en een database met alle bewoners van zijn dorp, waarmee hij in zekere zin Facebook voor was. Geen wonder dat hij ervoor koos computer science te gaan studeren, een vak waarin hij later ook promoveerde.

Na zijn studie en promotie, beide in Amsterdam, is hij gaan werken bij een ecommerce start up. Hier kon hij zijn passie voor technologie en business volgen. Later ontdekte hij een gat in de markt van B2C ecommerce, namelijk voedsel. “Niemand wil wachten op zijn boodschappen en niemand wil voor het thuisbezorgen betalen”, stelt hij. En zie daar, de uitgangspunten voor de oprichting van Picnic, waar Gebler CTO is.

Fotografie: Eric Fecken

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam