In deze dagen kun je geen website of krant meer lezen zonder covid-19 tegen te komen. Meestal zie je artsen, IC-hoofden, verpleegkundigen en managers daarover praten. Maar achter de schermen gebeurt er natuurlijk ook heel veel op het gebied van IT. Corné Mulders geeft een doorkijkje vanuit het UMC Utrecht, waarbij we, in het kader van de CIO of the Year Award, ook dieper ingaan op het belang van digitalisering in de zorg, leiderschap en de rol van de CIO.

[CIO Magazine:] Is de IT-organisatie bij het UMC Utrecht puur een regisseur geworden, of wordt in huis nog het een en ander geproduceerd?
[Corne Mulders:] “De rol van de IT-organisatie in het UMC Utrecht is aan het veranderen van faciliterend naar regievormend. Ook voor invloeden van mensen ‘van buiten’ staat de organisatie inmiddels veel meer open. Ik ben daar zelf een voorbeeld van: het UMC Utrecht zocht naar een CIO die uit een sector komt – de bankwereld – die op het gebied van IT verder was dan een ziekenhuis.”

“Heb je het over ontwikkeling, dan doen we dat met externe dienstverleners. Maar je ziet dat steeds meer dingen zo dichtbij komen, dat je daar zelf bij wilt zijn. We zullen nooit zelf een EPD doorontwikkelen, maar mogelijk wel de apps eromheen en bijvoorbeeld de aansluiting van algoritmes. Inmiddels hebben we met dat doel ook een ontwikkelstraat opgezet.”

Hoe zit de IT-organisatie in elkaar?
“Toen ik hier aankwam, hadden we afdelingen als Relatiemanagement, Procesmanagement – het was sterk functioneel georganiseerd. Run & change waren uit elkaar getrokken. Dat bracht een groot aantal overdrachtsmomenten en dus overhead met zich mee. Ook wilde ik kortere lijnen, zodat de organisatie zelfstandig haar werk kan doen.”

“We hebben toen onze IT-strategie geschreven en vervolgens de organisatie ingericht aan de hand van waardeketens. Die ketens zijn van innovatie tot en met beheer volledig verantwoordelijk voor hun product. Dat vind ik zelf een fijne manier van werken, dat had ik bij ABN Amro ook al zo ingericht. Je kunt direct terecht bij de persoon die maakt wat je nodig hebt en die ook onmiddellijk kan vertellen of het al of niet gaat gebeuren wat jij wilt en, zo ja, wanneer. Die persoon is daar zelfs verantwoordelijk voor. Als je product owner bent van ons patiëntenportaal is het je taak om in de organisatie je requirements op te halen, maar ook om te zorgen dat het gebruik in de organisatie gestimuleerd wordt.”

“We werken agile inmiddels. Als je waardeketens inricht, kun je makkelijker agile gaan werken, door die verantwoordelijkheid van begin tot eind.”

Dan kom ik op het onderwerp ‘cultuur’, want je kunt heel makkelijk een organisatie op papier anders indelen, maar het moet in de praktijk voor veel mensen een gigantische omslag zijn geweest.
“Ja, dat was het ook, maar onze uitgangspositie was best goed. Het UMC Utrecht had veel mensen met kennis aan boord en de cultuur was goed, maar de structuur zat ze in de weg om efficiënt te werken. Het was daardoor qua cultuur niet eens zo ingewikkeld. Er waren ruim voldoende mensen die in staat waren de veranderingen op te pakken, zodra ze de energie en de ruimte kregen. Er zaten goede teamleiders, ook dat scheelde enorm.”

“Verder hebben we bij het aannemen van nieuwe mensen gezocht naar competenties waarbij bestaande en nieuwe collega’s het beste in elkaar naar boven konden halen.

Is er met de introductie van de waardeketens een soort matrixorganisatie ontstaan? Of heb je dat voorkomen?
“De lijn geeft de richting aan en de gildes gaan over de manier van werken. De teams zelf en de product owners gaan gewoon over de inhoud. Daar is geen misverstand over. Dit jaar staat in het teken van covid-19, zeker in de zorg.

Zou je zeggen dat deze crisis een impuls aan digitalisering geeft of die juist belemmert?
De digitale transformatie hier heeft veel te maken met communiceren met patiënten thuis. Het zijn hier in het academische ziekenhuis vaak chronische patiënten uit het hele land, die een keer per half jaar op controle komen. Ze moeten dan twee uur reizen om tien minuten bij een dokter te zitten. Met covid kwam er echt een verandering in het denken van patiënt en dokter: beide adopteerden de zorg op afstand in deze situatie als veel beter. Meer dan 50 procent kon ineens op afstand!”

“Ik wil uiteindelijk alles geautomatiseerd hebben wat te automatiseren is”

“En de volgende stap, een heel mooie, is het zelf van je eigen vitale functie zoals bloeddruk, hartslag en saturatie. Natuurlijk zijn er consulten die je beter fysiek kunt doen, maar we geloven dat thuis monitoren het model van de toekomst is, zeker voor chronische patiënten. Ze komen pas naar het ziekenhuis als het nodig is en we bieden in principe zoveel mogelijk zorg op afstand. Dat is een mooie ontwikkeling in de covid-tijd, maar we denken dat het voor de tijd daarna ook toegevoegde waarde heeft.”

Een mooie ontwikkeling, maar bij veel zorgorganisaties zie je bij zorgverleners een bepaalde aversie tegen technologie.
“Dat herken ik. ik heb hier natuurlijk ook wel eens ‘ik ben geen dokter geworden om te videobellen’ gehoord. Tot je met elkaar een stap verder denkt en tot de conclusie komt dat je daarmee ruimte creëert voor mensen die het hard nodig hebben. Zeker nu. Als meer mensen thuisblijven, ontstaat er misschien weer ruimte voor patiënten om een begeleider mee te nemen, wat nu niet kan. Er zijn overigens specialismen die het consult op afstand buitengewoon goed oppakken. Die creëeren daarmee ruimte voor andere specialismen waar meer fysiek contact nodig is.”

“Ik ben wel optimistisch over deze ontwikkeling. Ik weet niet of de huidige situatie, waarbij we veel mensen op afstand zien, zo blijft, maar de ervaring die we nu opdoen, helpt zeker voor de toekomst.”

“Ook voor verpleegkundigen kunnen we veel betekenen. Omdat we door de inzet van techniek meer tijd voor de patient kunnen creeren. Bijvoorbeeld door een deel van het werk te automatiseren. zoals het invoeren van meetwaarden in een EPD. Maar ook ‘simpele’ dingen. Een arts die niet bereikbaar is, kunnen verpleegkundigen nu niet even appen of sms-en. Dat gaan we nu wel doen.”

“Voor een heleboel zaken is de techniek wel beschikbaar, maar gebruiken we die in het ziekenhuis nog niet. Zo gaan we met het oproepsysteem aan de slag. Als je een melding hebt, gaan we die op een smartphone laten uitkomen en die smartphone ook laten gebruiken voor de communicatie met andere zorgverleners. Nu lopen onze verpleegkundigen vaak met vier, vijf devices rond. Door techniek in te zetten, is er meer tijd voor de patiënt beschikbaar.”

Ik neem aan dat je medewerkers wel moet ondersteunen en begeleiden bij de inzet van technologie.
“Inderdaad. We hebben een grote klankbordgroep opgericht, met veel gebruikers. De groep heeft zeker ook aandacht voor cultuurverandering omdat dit echt om het aanleren van een andere manier van werken gaat. Maar ik ben optimistisch, de meeste van onze verpleegkundigen gebruiken privé middelen die wij in het ziekenhuis nog niet gebruiken. Als we het makkelijk proberen te maken – want dat is een van mijn drijfveren hier, makkelijk maken – zowel voor patiënten als voor medewerkers, gaan mensen het onmiddellijk accepteren.”

Er gebeurt veel. Wat zou je, als je moest kiezen, het meest ambitieuze digitale project vinden?
“Het patiëntenportaal. Het idee daarachter is dat de patiënt zelf alles kan in zijn portaal, waardoor de dokter meer tijd heeft om de patiënt te bedienen. De patiënt is daardoor beter op de hoogte en begrijpt beter wat er aan de hand is.”

“Daarnaast denk ik aan het thuismonitoren, wat we de laatste jaren hebben opgepakt, onder meer met saturatiemeters. Nu in de covid-tijd hebben we dat kunnen inzetten om patiënten eerder naar huis te kunnen laten gaan en te monitoren. We doen nu ook onderzoek naar polsbandjes, onderzoek dat we met Europese subsidie uitvoeren. Daarmee kunnen mensen waarschijnlijk bij klachten een paar dagen eerder worden gewaarschuwd dat ze misschien covid hebben. Dat zijn echt prachtige resultaten!”

“Vernieuwingen zijn belangrijk in de zorg, maar continuïteit is belangrijker”

“Non-invasief ingrijpen, het niet meer hoeven te snijden, is ook zo’n mooie ontwikkeling die door technologie mogelijk wordt gemaakt. Een patiënt is dan veel eerder weer aan het werk. Dat levert persoonlijk, maar ook economisch voordeel op. Helaas gaat het altijd over de kosten van de zorg, maar nooit over de opbrengsten.”

Waar ben je trots op als het over de IT-organisatie zelf gaat?
“Dat wij hier in huis een heleboel dingen onder de radar doorgeautomatiseerd hebben, waardoor we vrijwel geen verstoringen meer hebben. Vernieuwingen zijn belangrijk in de zorg, maar continuïteit is belangrijker. Als je niet kunt opereren omdat je EPD het niet doet…”

Waar ligt je grootste ambitie, als het over digitalisering gaat?
“Ik wil uiteindelijk alles geautomatiseerd hebben wat te automatiseren is, om te zorgen dat onze zorgverleners zoveel mogelijk tijd overhouden om zorg te verlenen. En ik wil het makkelijk maken voor medewerkers en patiënten om te doen wat ze willen doen.”

“We dwingen overigens niemand hè. Als patiënt zal je nooit gedwongen worden iets geautomatiseerd te gebruiken. Maar we maken het wel makkelijker voor je. Net zoals bij banken: je mag altijd nog banken bezoeken, maar ja, waarom zou je nog?”

Hoe zou je jouw rol in dit geheel typeren?
“Mijn medewerkers zagen mij het eerste jaar als een aanjager. Dat was ik ook, want ik vond dat een aantal dingen anders moest. Mijn rol heeft zich daarna meer ontwikkeld tot die van de ‘coachende vader’. Je zet een strategie neer, je past vervolgens de organisatie aan en dan kijk je een jaar of alles goed draait en of iemand hulp nodig heeft. Op een gegeven moment gaat de organisatie draaien. Dan is het mijn taak om te zorgen dat mensen goed hun werk kunnen doen en ondertussen energie in het systeem stoppen en nieuwe dingen doen.”

“Het is ongeveer gegaan zoals ik het beoogde en dat is wel gaaf om te zien. In het begin ben ik veel tijd met de IT-organisatie bezig geweest, maar afgelopen jaar heb ik veel tijd kunnen besteden aan het helpen van het ziekenhuis met digitalisering en het veranderen van de manier van werken.”

Je geeft aan dat je meer een coach bent geworden. Hoe blijf je als coach voldoende scherp? Je kunt wel zeggen ‘ga zo door jongens’, maar dat is niet altijd genoeg.
“Daar refereerde ik naar toen ik het had over nieuwe energie in systemen stoppen. Het is ook mijn rol om innovatie te stimuleren en de organisatie steeds naar een volgend niveau te tillen. Daarvoor kijk ik vaak naar de buitenwereld.”

“Als Albert Heijn nu via WhatsApp benaderbaar is, waarom kunnen wij dat dan niet met onze helpdesk? Niet voor medische dingen hè, maar als je een vraag hebt over hoe je het ziekenhuis in komt, kan dat toch via WhatsApp? Waarom doen wij dat ook niet? Als ziekenhuis lopen we qua procesinnovatie niet voorop. Ik probeer daarom ontwikkelingen van buiten naar binnen te brengen. Zo ben ik regelmatig op congressen, om te leren over die buitenwereld.”

“Daarnaast is het mijn rol om steeds betere mensen aan te nemen. Want hoe beter onze mensen zijn, hoe meer ruimte ze krijgen, hoe beter ze ook voor het ziekenhuis gaan zorgen. En het gekke is dat de werving steeds beter gaat. De purpose van de organisatie waar je werkt, wordt steeds belangrijker gevonden, belangrijker dan de hoeveelheid geld die je betaalt.”

“Als het over purpose gaat, zit UMC Utrecht goed! We zien dat ook echt. Mensen met gewilde competenties die bewust de overstap maken van een bank of een e-commercebedrijf. Ze willen hun competenties inzetten om mensen beter te maken. Hoe gaaf is het om dat soort mensen binnen te halen? Op vrijdagen houd ik altijd tijd vrij voor gesprekken met mensen die de overstap naar de zorg overwegen. Dat geeft me energie!”

Hoe kijk je naar de positie van de CIO?
“Op een van de CIODAYs ging het daarover en ik dacht ‘o ja, wij praten al vijftien jaar over de vraag of onze functie niet opgeheven gaat worden, wat een nonsens…’. Bij finance hoor je nooit iemand zoiets zeggen. Ik denk dat de CIO steeds meer als digitale aanjager wordt gezien. Niet zozeer als de techneut, want dat stadium zijn we inmiddels ver voorbij.”

“Wij praten al 15 jaar over de vraag of onze functie niet opgeheven gaat worden”

“Ik geloof niet zozeer in de functies CDO, CTO enzovoorts. We moeten het gewoon vanuit de CIO-competentie doen. De CIO wordt regisseur van de digitalisering, voorzover hij dat al niet is. Denk aan cloud-transities, met alle oplossingen die je binnenbrengt. Er is veel behoefte aan advies over digitalisering, maar ook aan regie. Je kan niet iedereen zomaar zijn eigen IT laten regelen.”

Hoort de CIO in de board of buiten de board? Dat is ook zo’n vraag die al jaren wordt gesteld, maar nog steeds verschillend beantwoord wordt.
“Dat vind ik een interessante kwestie, waar ik regelmatig over heb nagedacht. Wat mij betreft hoeft de CIO-functie niet als afzonderlijke functie in de board te zitten, maar die functie moet wel in de board vertegenwoordigd zijn door iemand die het snapt. Dat kan een CFO zijn of een COO, zo lang iemand maar digitaal onderlegd is. Gelukkig is onze Raad van Bestuur tenminste net zo’n advocaat van digitalisering als ik.”

Waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?
“Vier jaar geleden, toen ik hier begon, heeft iemand me gevraagd: wat wil je bereiken? Toen heb ik geantwoord dat ik CIO of the Year wilde worden. Niet omdat ik op dat podium moet staan, maar vanuit de vraag: hoe meet ik nu of ik succesvol ben? Normaliter meet je dat af aan de tevredenheid van klanten en patiënten over de IT-afdeling, de tevredenheid van de medewerkers. Hoeveel lol hebben ze in wat ze doen? Heb ik alles een beetje efficiënt ingericht? Heb ik geen grote risico’s gelopen? Toen dacht ik, als ik ooit CIO of the Year word, heb ik dat allemaal heel goed gedaan. En zo werd het mijn doel dat te worden. Ik geloof dat ik deze dingen heb bereikt hier. Dat krijg ik gelukkig ook wel terug uit de organisatie.”

“Bovendien, als nu één sector het verdient om dit jaar in het zonnetje gezet te worden, is het wel de zorg. Iedereen heeft het over de verpleegkundigen – en terecht – maar onze IT’ers verdienen die waardering net zo hard.”

Corné Mulders

Na zijn oplieiding als bedrijfskundige aan de TU Eindhoven werkte Corné Mulders bijna twintig jaar in de bancaire wereld, in diverse IT-gerelateerde functies. Aanvankelijk was ING zijn werkgever, waarna hij vele jaren bij ABN Amro werkte. Hij werkte veel internationaal, woonde ook in het buitenland en was later ook nauw betrokken bij de overname door Fortis Bank en vervolgens de integratie van die bank met het opnieuw ontstane ABN Amro.

In zijn laatste rol, als CIO voor ABN Amro Netherlands, begon het te knagen, hij miste een purpose, de hogere doelstelling die steeds meer organisaties nastreven. Uiteindelijk koos hij voor een carrièreswitch en ging de gezondheidszorg in. Sinds 2016 is Corné Mulders CIO van UMC Utrecht.

Fotografie: Mark van den Brink

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam