Corné Mulders, ooit CIO bij ABN AMRO, werkt inmiddels alweer een jaar of vijf als CIO in de zorg. Eerst bij het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht, vervolgens vervulde hij een ad-interimpositie in Eindhoven en inmiddels is hij alweer twee jaar CIO van het Universitair Medisch Centrum in Utrecht. Een positie waarvan hij de relevantie niet genoeg kan benadrukken. “Een van mijn missies is het naar de zorg halen van talent”, zegt hij. “De niet-materiële beloning is ongekend hoog.”

“Ik heb als zorg-CIO niet gekozen voor een maximaal salaris, maar voor de maximale impact en relevantie. In mijn vorige rol als interim-manager bij het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven had ik een vierdaagse werkweek, waardoor de vrijdag beschikbaar was voor gesprekken met talenten van buiten de zorg die een overstap overwogen. Mensen die ik bijvoorbeeld nog kende van ABN AMRO, of uit mijn vrienden- en kennissenkring. Maar ook startups die gericht waren op de zorg of vakgenoten die advies wilden voor de inrichting van hun IT. Ik kreeg enorm veel energie van het vooruithelpen van al die mensen.”

“Het is lang niet eenvoudig om mijn baan in vier dagen te doen, toch heb ik die agendavrije dag meegenomen naar het UMC Utrecht. Los van het feit dat ik op vrijdag indien nodig altijd beschikbaar ben, vloeien alle kennis, informatie en talent uiteindelijk weer terug in de organisatie of de zorg. Uiteindelijk heeft iedereen er dus voordeel van. Er lopen hier intussen diverse mensen rond die ooit bij de bank, bij Douwe Egberts of bijvoorbeeld KPN hebben gewerkt. Zij krijgen hier qua werkomgeving waar ze naar op zoek waren, terwijl de zorg profiteert van alle best practices uit andere sectoren.”

Tripolair

“Door de felicitaties op LinkedIn werd ik er onlangs aan herinnerd dat ik hier alweer twee jaar CIO ben. Tijdens het formuleren van de IT-strategie concludeerden we destijds al snel dat de klassieke organisatie met oog op alle vernieuwingen in de zorg niet langer zou voldoen. We hadden hier nog aparte teams voor functioneel beheer en applicatiebeheer. Daarnaast waren ‘run’ en ‘change’ uit elkaar getrokken. Omdat niemand wist bij wie je waarvoor moest zijn, zat er nog een relatiebeheerfunctie voor. Zelfs op kleinere projecten moest een projectleider, enzovoorts, enzovoorts.

Op deze manier zou ik als CIO niets voor elkaar krijgen. Ik wilde dus agile ontwikkelen, businessgericht werken, de besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie beleggen. Daartoe moet je mensen bij elkaar zetten.”

“Binnen de IT-strategie hebben we drie belangrijke aandachtspunten benoemd, een tripolaire aanpak dus. Het is om te beginnen heel belangrijk voor een ziekenhuis dat de IT betrouwbaar, veilig en stabiel is. Dat alles hebben we op het juiste niveau gebracht. Ten tweede is er de digitalisering die wereldwijd een enorme impact heeft. Patiënten en medewerkers verwachten hier dezelfde mogelijkheden als in andere industrieën: selfservice, videoconferencing, zelfmonitoring, enzovoorts.”

Beter benutten

“De klassieke aanpak was het starten van projecten, deze uitvoeren, afronden en de oplossingen beheren. Vervolgens gingen we door naar de volgende vernieuwing. Geen misverstand: op deze manier zijn enorme mogelijkheden gecreëerd, bijvoorbeeld rond het EPD. Maar het gebruik van die systemen blijft beperkt. Dat is het derde aandachtspunt: medewerkers – verplegend personeel, artsen, enzovoorts – helpen om de bestaande oplossingen beter te benutten. Dat kan een arts een kwartier per taak en dus uren per dag schelen.”

“Talenten krijgen hier wat ze zoeken en de zorg profiteert van best practices uit andere sectoren”

“Het interessante is dat onze functioneel beheerders op basis van hun kennis en vaardigheden de mensen hier heel goed mee vooruit kunnen helpen. Daar maken we steeds meer gebruik van, waarmee die beheerders langzaam bewegen naar een andere rol. Vanuit de klassieke IT-organisatiestructuur zouden we hier nooit aan gedacht hebben. Op dit terrein is als ziekenhuis een enorme winst te behalen.”

Journey

“Een ander voorbeeld is het automatiseren van routinematige handelingen, waarbij een meting van bijvoorbeeld bloeddruk of een bepaalde waarde automatisch in het EPD wordt gezet. Uiteraard is er meer selfservice, zoals via een online intake op een patiëntenportaal. Bijkomend voordeel is dat de patiënt tijdens het spreekuur beter voorbereid is, en dus de door de dokter gedeelde informatie beter opneemt. Gemiddeld genomen vergeten patiënten namelijk de helft van wat er in de spreekkamer gezegd is, en van de andere vijftig procent kunnen zij maar de helft reproduceren. Dat wordt met de nodige voorbereiding veel beter, zeker bij ouderen.”

“In dat licht denken we hard na over de patiëntreis die veelal al thuis kan beginnen. Zo kunnen we mensen melden wat de wachttijd in de poli is, bijvoorbeeld bij uitloop. Net zo goed kunnen we aangeven in welke parkeergarages de meeste plekken zijn. Na aanmelding bij de receptie kan de patiënt de melding krijgen dat er nog tijd genoeg is voor bijvoorbeeld een kop koffie. Net zoals Schiphol doet met z’n reizigers. Dat is qua technologie allemaal niet heel erg moeilijk, het wordt elders al volop gebruikt.”

Thuis monitoren

“We hebben als IT-afdeling van UMC Utrecht twee doelen geformuleerd: we willen digitaal het beste ziekenhuis zijn en ervoor zorgen dat het onze medewerkers iedere dag een stukje gemakkelijker gemaakt wordt. Zo loopt hier een e-health-onderzoeksproject waarvoor we Europese funding hebben gekregen: we bekijken of een patiënt door toepassing van digitale hulpmiddelen een aantal dagen eerder naar huis kan, wanneer we op afstand de vitale functies monitoren.

We weten namelijk dat patiënten sneller beter worden als ze eerder naar huis kunnen. Recent onderzoek leert dat liefst 46 procent van alle handelingen in een ziekenhuis ook thuis kan plaatsvinden. Dat zou een enorme besparing betekenen die we als IT graag willen helpen realiseren.”

“De belangrijkste bijdrage vanuit IT ligt de komende jaren dus niet alleen op het goed en betrouwbaar in de lucht houden van het bestaande en het inspelen op de digitale mogelijkheden, maar ook zorgen dat de werkdruk afneemt door automatisering en slimmer gebruik van de bestaande oplossingen. Andere industrieën, banken bijvoorbeeld, lopen daarin veelal iets op ons voor.”

Ruimte geven

“UMC Utrecht is op dit terrein best vooruitstrevend. Traditioneel zoeken ziekenhuizen een CIO met zorgervaring. In mijn functieomschrijving stond ‘een ervaren CIO die gewerkt heeft in een sector die qua IT verder is dan de zorg’, hetgeen voor mij een belangrijk argument was om hier te willen werken. Het bestuur, de IT en ik maken dus stappen, maar er is in het kader van de genoemde doelstellingen veel meer mogelijk. Het actieve gebruik van het patiëntenportaal kan bijvoorbeeld nog flink omhoog. Onze beheerders, die zoals gezegd ook de mensen intern op weg hebben geholpen, kunnen hier een grote rol in spelen. Zij zien daarmee hun eigen relevantie enorm toenemen.”

“In mijn IT-team is iemand aangesteld met als functie ‘manager digitalisering zorg’. Haar primaire rol is de divisies te helpen om de patiënten beter gebruik te laten maken van alles wat we hebben, zoals het wegnemen van barrières om via het online patiëntenportaal een afspraak te maken. Vanuit de IT hebben we hiertoe een op patiënten gerichte helpdesk opgezet, waarmee we een grote behoefte vervullen. Daarnaast heb ik in mijn IT-afdeling al vanaf de start redelijk wat mensen die bijvoorbeeld ooit als arts of verpleegkundige gewerkt hebben. Die maken het realiseren van de ambities een stuk gemakkelijker.”

Algoritmes

“Als academisch ziekenhuis proberen we niet alleen de zorg voor de patiënten beter te maken, maar ook te zorgen dat het onderzoek zo goed mogelijk gefaciliteerd wordt. Een vernieuwing die we in dat licht niet mogen vergeten is ‘applied data analytics medicine’, kortweg ADAM. Als academisch ziekenhuis gebruiken we heel veel geanonimiseerde patiëntendata voor onderzoek en analyse. Op basis van bevindingen publiceren we vervolgens na twee of drie jaar een artikel. In het beste geval wordt dit na enkele jaren door artsen toegepast in de praktijk. Met kunstmatige intelligentie kunnen we uitkomsten en algoritmes direct gebruiken in de primaire zorg.”

“Intuïtief voelen we allemaal wel dat het werken in deze omgeving bijzonder relevant is”

“Kinderen die te vroeg zijn geboren en op de intensive care liggen, zijn bijvoorbeeld ontzettend vatbaar voor infecties. Intussen moet je terughoudend zijn met antibiotica. Op basis van data-analyse weten we nu vrij nauwkeurig welke groep kinderen je geen antibiotica hoeft te geven, en welke groep wel. Kennis die we direct kunnen toepassen. We hebben nu negen van dit soort trajecten lopen, met mooie resultaten. Je kunt hierbij nooit over één nacht ijs gaan, maar het is een mooie en veelbelovende ontwikkeling.”

Zingeving

“Latent vindt iedereen de zorg een heel interessante sector. Intuïtief voelen we allemaal wel dat het werken in deze omgeving extreem relevant is. Ik zie het als mijn opdracht om talent daar warm voor te maken. Het is mooi om te zien dat met name jongere mensen zingeving en betekenis belangrijker vinden dan financiële beloning.

Dit vraagt wel om leiderschap en doorzettingsvermogen, want veranderingen doorvoeren in de zorg is niet eenvoudig. Je moet het ook niet erg vinden om af en toe tegen een muur aan te lopen. Het is vaak twee stappen vooruit en regelmatig weer een stap terug. De niet-materiële beloning is daarentegen ongekend hoog.”


CIO of CDO?

“Die discussie over CIO en CDO hangt enorm af van het type persoon. Heb je een hardcore-CIO, die vaak meer een CTO-achtig persoon is, dan kan ik me goed voorstellen dat je er een CDO naast wil hebben. Dan kunnen ze elkaar aanvullen. Heb je een CIO die qua competenties ook een CDO had kunnen zijn, dan heb je alle vaardigheden in één persoon verenigd. Er zijn genoeg mensen die deze uitgebreide rol heel goed aankunnen, bij die mensen is de vraag of ze CIO of CDO zijn helemaal niet aan de orde. Die zijn het simpelweg allebei, hetgeen duidelijk maakt dat de functietitel niet relevant is.

Als business zou ik mijn functioneel beheer overigens niet toevertrouwen aan CIO’s die vanuit de harde techniek opereren. Want die hebben daar geen gevoel voor. Er zijn ook CIO’s aan wie je dat wel toevertrouwt, mensen die een bedrijfskundige achtergrond hebben en goed snappen wat er aan beide kanten gebeurt.”

Fotografie Mark van den Brink

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam