De Amerikaanse Cheryl Tilly had, toen ze in 2018 als CIO aantrad bij DSM, een avontuurlijke carrière achter de rug. Ze werkte als IT-baas bij diverse mijnbouwbedrijven en reisde in die hoedanigheid de hele wereld over, van Australië tot de Atacama woestijn. Voor die tijd deed ze ervaring op met ERP-implementaties, maar ook met een meer exotische activiteit: computer forensics. Een jaar zeilen met het gezin op de Zee van Cortes bracht haar tot het besluit: in IT zou ze blijven werken.

IT Executive sprak met DSM’s Cheryl Tilly over de coronacrisis en vooral de gevolgen daarvan, het Next Normal-programma en de doorontwikkeling van een digitaal ecosysteem.

Dit voorjaar was er de uitbraak van covid-19. Wat was de directe impact daarvan op DSM?
“Vrijdag gingen we naar huis zonder te weten dat we maandag niet terug zouden komen op kantoor. We formeerden in het weekeinde een rapid response team, dat besloot dat er vanaf die maandag inderdaad thuis gewerkt zou gaan worden. Uitgezocht werd of dat ook kon, qua hardware, bandbreedte en dergelijke. Ruim negentig procent van onze kenniswerkers bleek in dat opzicht goed te kunnen thuiswerken.”

“Het kwam heel goed uit dat we de zomer daarvoor een grote uitrol van Microsoft Teams hadden gedaan, zodat iedereen er al mee vertrouwd was. We hadden trouwens de lockdown al wel zien aankomen en hadden in de week voor de lockdown van de meeste andere organisaties tijd om met onze belangrijkste leveranciers te overleggen of ze klaar waren om ons te laten thuiswerken.”

“Overigens nam de waardering binnen DSM voor de ICT-afdeling in deze periode flink toe! We zaten wereldwijd op 8,0 à 8,1 en krijgen nu waarderingen als 8,6 en 8,7. Onze collega’s realiseerden zich hoeveel werk erin was gestoken om ze nu schijnbaar moeiteloos massaal thuis te laten werken.”

Is de overgang helemaal zonder storing verlopen?
“We zagen wel wat overbelastingen van netwerken die voor Teams worden gebruikt. Dus dat er iemand uit een Teams-vergadering wegviel of dat er degradatie van een service was. Maar over het algemeen waren er weinig storingen.”

DSM is, in antwoord op de coronacrisis, begonnen met het Next Normal-project. Wat zijn de doelstellingen?
“We zijn daar in mei mee begonnen, als een echt multidisciplinair, agile project. Teamleden doen het werk naast hun baan. Het zijn collega’s, maar ook een klant en een leverancier. Ze vertegenwoordigen elk een persona die in de huidige omstandigheden relevant is. In het team bespreken waar de kansen en uitdagingen die de huidige manier van werken met zich meebrengt, niet alleen voor DSM, maar voor ons hele ecosysteem. In de zomer hebben we vijf sprints van elk een week gedaan. In de eerste sprint hebben we vijf ‘super-persona’s’ ontwikkeld. We gaven ze namen en ontwikkelden hun achtergrondverhalen. Vervolgens keken we wat deze personen in deze tijd nodig zouden hebben om goed te kunnen functioneren.”

“Ik heb altijd geloofd in servant leadership”

“We kwamen er al snel achter dat de technologie om samen te werken er wel is, maar dat het een grote uitdaging is om medewerkers en vooral nieuwe medewerkers een band met DSM te laten ervaren. Hoe blijven ze in contact met de ziel en de purpose van DSM?
 We dachten dat we rituelen – en geen richtlijnen – nodig hadden om het motto van DSM’s cultuur, ‘caring courageous and collaborative’, tot leven te brengen.”

Hoe zijn jullie die uitdaging aangegaan, met welke oplossingen zijn jullie gekomen?
“Onze ‘weersverwachting’ voor de komende tijd is een hybride werksituatie, met thuiswerken en af en toe tijd op kantoor. Tegelijkertijd verwachten we dat er af en toe golven van covid-19 zullen zijn, die weer tot lockdown achtige situaties kunnen leiden. Met zo’n scenario als uitgangspunt hebben we vooral gekeken naar management op eindresultaat. Hoe zorg je ervoor dat mensen met de juiste dingen bezig zijn? Hoeveel vertrouwen geef je? Hoe verhoudt zich dit allemaal tot onze cultuur? Hebben we de juiste cultuur voor?”

“We hebben gekeken naar de drie elementen van ons motto. ‘Collaborative’: hoe zorg je ervoor dat teams werken op basis van resultaat en niet uren of puur aanwezigheid? Caring: elke dag beginnen we onze stand-up met de vraag of er medewerkers zijn die extra hulp nodig hebben of met wie het niet goed gaat. Hebben we aan iedereen gedacht, moeten we misschien bij iemand nadrukkelijk informeren hoe het gaat? Is iedereen betrokken en interactief? En Courageous: de dingen hoeven niet altijd te gaan zoals ze altijd gingen. ‘Laat maar horen dat er iets anders moet, aarzel niet!’, is onze oproep.

“Inclusiviteit is ook belangrijk voor ons. Dat wil zeggen dat we actief elke collega betrekken in online meetings. Iedereen moet zich betrokken voelen en zich vrij voelen een bijdrage te leveren. We letten in het bijzonder naar groepen die zouden kunnen achterblijven, zoals thuiswerkende vrouwen die zorgtaken hebben, een alleenstaande thuiswerkende ouder met kinderen… We kijken in welke situatie hulp nodig is.”

Hoe houdt DSM in deze tijd de supply chain in stand? Hoe houd je de banden met klanten en leveranciers goed?
“DSM heeft een digitaal ecosysteem waarin e-commerce en digitale platforms een grote rol spelen. Dit heeft een grote Impuls gekregen van de coronacrisis. In een paar maanden tijd is er zo’n grote verandering in ieders mindset gekomen… onder normale omstandigheden zou dat 2 à 3 jaar gekost hebben! In maart zouden veel mensen nog gedacht hebben: ‘Oké, we kunnen elkaar niet meer fysiek ontmoeten, laten we maar van alles stopzetten of uitstellen.’ In mei, juni realiseerden ze zich dat dit niet alleen ongewenst maar ook onnodig was.”

“We hebben namelijk een virtueel ontvangstruimte-concept, dat eerst alleen voor intern gebruik was maar nu ook opengesteld kan worden voor extern gebruik, waar mensen onze producten kunnen bekijken. Daarnaast zijn we bezig de mogelijkheden van ons klantenportaal uit te breiden, vanuit het principe dat onze klanten zelf ook consumenten zijn en in die hoedanigheid gemakkelijke en prettige transacties online verwachten. Er werd wel gezegd dat dit in B2B minder nodig was, maar die tijd is denk ik voorbij. We hebben ook gekeken waar we de kosten die we met reizen besparen kunnen investeren om te compenseren voor het niet fysiek kunnen ontmoeten.”

Zijn de budgetten voor digitalisering omhooggegaan?
“Binnen DSM hebben we zoals in elk bedrijf kritisch naar kosten gekeken. We weten immers niet of we bij deze pandemie met een U-, een L- of een V-scenario te maken hebben. Zoals iedereen hebben we de broekriem aangehaald. Als je dit in aanmerking neemt, is het mooi dat budgetten voor digitalisering niet naar beneden zijn gegaan. Ik verwacht voor 2021 zelfs meer uitgaven op dit gebied. In elk geval meer dan we eerder dit jaar verwacht hadden.”

Wat is jouw rol als CIO in dit geheel? Samen met Peter Dew, de CDO?
“Peters rol is digitalisering in de genen van DSM te krijgen: wat zijn de mogelijkheden, wat zijn de kansen, liggen we op schema als we naar vergelijkbare organisaties kijken?Het is mijn rol om, zodra de organisatie de mogelijkheden onderkent, te kijken hoe we die kunnen realiseren. We hebben een actief demand management, net als architecten die kijken hoe we de vraag kunnen simplificeren.”

“Het is mijn taak als CIO om de connected enterprise te realiseren. Ook is het mijn taak om gewenste innovaties niet te beperken en ze zo volledig mogelijk te helpen realiseren. Zijn er collega’s die met predictive analytics mobiele apps aan de slag willen, dan moet dat kunnen. We zijn nog niet waar we zijn willen, maar we zijn onderweg!”

“Ik ben ook de product owner van het team van The Next Normal. We gaan nu kijken hoe de uitkomsten van het werk van het team ook ten goede kunnen komen aan ons gehele ecosysteem.”

Denk je dat digitalisering buiten de muren van de organisatie de komende jaren op je agenda zal staan?
“Dat denk ik wel. Zulke digitalisering is niet goed denkbaar zonder dat de connected enterprise er staat, maar zodra dat het geval is willen we ons zeker openstellen om bijvoorbeeld datasets te gaan delen. Je kunt dan ook gaan denken aan het monetariseren van data: kun je er samen met partners meer waarde aan ontlenen dan je alleen zou kunnen? Natuurlijk op een veilige en beheerste manier, maar niet bang om te delen en samen te werken met andere bedrijven.”

“In feite is er weinig risico verbonden aan mensen met passie de ruimte geven”

“Als ik om me heen kijk, zie ik de laatste jaren ook steeds vaker dat het niet per se nodig is bedrijven over te nemen. Je kunt het ook zoeken in samenwerkingen. We worden steeds vaker gevraagd om deel te nemen aan allerlei marketplaces en krijgen daar ook steeds meer expertise in. Ik zie het belang van zulke marketplaces ook wel toenemen.”

Hoe zou je jouw stijl van leiderschap omschrijven?
“Ik heb altijd geloofd in servant leadership. Ik geloof sterk in autonomie en vind het mooi als mensen met initiatieven en ideeën komen. In mijn eigen teams kijk ik altijd of we de juiste mensen in de juiste rollen hebben en of die mensen in een positie komen die veel kans op succes biedt. Is dat niet het geval, zie ik het als mijn rol om daar verandering in te brengen.”

“Het succes van het Next Normal team heeft mijn verwachtingen verre overtroffen. Dat heeft me aan het denken gezet: geef ik mensen voldoende ruimte om succes te boeken? In feite is er weinig risico verbonden aan mensen met passie de ruimte geven. Ik denk dat we dat niet vaak genoeg doen; ik in elk geval niet. We weten allemaal best dat iedereen iets waardevols te bieden heeft, maar we passen onze operating models niet altijd aan om dat tot uiting te laten komen.”

Wat is je mening over de positie van de CIO? Hoe zal die positie zich volgens jou ontwikkelen?
“Ik geloof dat CIO’s partners moeten zijn in het stimuleren van zaken. Niet alleen door bedrijfsstrategie mogelijk te maken, maar door richting te geven aan het opdoen van ervaring met digitale technologieën. De covid-crisis heeft er natuurlijk toe geleid dat we onze plannen voor digitale transformatie, de geschatte voordelen en de benodigde snelheid van implementatie, opnieuw moesten bekijken voordat de kans werd gemist.”

“Door deze oefening werd wel duidelijk dat we deze digitale mogelijkheden, de cruciale verbindingen met klanten, snel en op schaal moeten inzetten. Dus dat is voor mij de rol van de CIO vandaag: het mogelijk maken van de bedrijfsgroeistrategie en een onderscheidende klantervaring door de snelle, flexibele inzet van digitale mogelijkheden – op schaal. Grote woorden natuurlijk, maar het betekent simpelweg dat we een connected enterprise moeten ontwerpen en stimuleren, waar legacy-systemen innovatie niet belemmeren, en die veranderingen snel en zonder haperen kan absorberen.”

De manager van het digitale ecosysteem?
“Zeker! En dat past ook bij het motto dat wij in onze IT-organisatie hebben: ‘driving business together’. Ik verwacht dat digitale kennis gedemocratiseerd zal worden, maar de rol van ICT zal belangrijk blijven. Interessant om te zien waar het heen gaat!”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam