De menselijke inbreng blijft ook in de digitale wereld van cruciale betekenis. Maar organisaties moeten wel anticiperen op veranderende rollen en behoeften. Die druk is meer dan waar dan ook voelbaar binnen het grootste human resource-bedrijf ter wereld. Randstad-bestuurders Jacques van den Broek (CEO) en René Steenvoorden (chief digital officer en CIO) schetsen hun journey naar de gedroomde digitale uitzendorganisatie.

Hun gezamenlijke presentatie tijdens de in november gehouden CIODAY startte niet toevallig met een filmpje dat het individu positioneerde als de krachtigste computer ter wereld. Slimmer zelfs dan de intelligentie in autonome voertuigen en slimmer dan de snelste en grootste online zoekmachine. “Werk is een extreem belangrijk onderdeel van je levensgeluk”, vertelt de onlangs als lid van de Raad van Bestuur voorgestelde CDO en CIO René Steenvoorden. “Randstad helpt organisaties al bijna zestig jaar aan het juiste talent. We ondersteunen mensen bij een gezonde balans tussen werk en privé – wat weer in grote mate bijdraagt aan menselijk geluk.” Technologie helpt daarbij.

Veranderen

Het sterk internationaal opererende Randstad besloot zo’n vijf jaar geleden tot een technologie- en digitaal gedreven transformatie. Topbestuurder Jacques van den Broek vertelt: “We vormen van oudsher een platform dat vraag en aanbod van talent op de arbeidsmarkt bijeenbrengt. Zo’n vijf jaar geleden beseften we dat technologie ons platform veel transparanter en beter zou maken.” In 2016 werd de vacaturesite Monster overgenomen. Ook de aanstelling van Steenvoorden paste in het digitale plaatje.

Er verandert volgens de Randstad-CDO ontzettend veel in de wereld van werk, zowel voor klanten als voor individuele talenten. “Om daarin relevant te kunnen blijven, moet je als bedrijf en als persoon durven veranderen. Niemand kan op zijn lauweren rusten en blijven doen wat hij altijd al deed. Ook niet wanneer je datascientist bent of CIO”, aldus René Steenvoorden.

Van den Broek ziet het witteboordenwerk door de opkomst van moderne technologie zelfs eerder afnemen dan de spreekwoordelijke ‘blue collars’. Tegelijk is hij enthousiast over alle mogelijkheden. “Om daarop in te springen is in 2013 een innovatiefonds opgericht en hebben we onder andere heel goed gekeken wat HR-startups voor ons vak kunnen betekenen. Zowel in de zin van bedreiging als uitbreiding van activiteiten.”

Tech & touch

Bij alle technologie-gebaseerde initiatieven blijft de mens centraal staan. De Randstad-strategie is met ‘tech & touch’ gericht op de optimale combinatie van mens en machine. De benodigde digitale transformatie is volgens beide bestuurders een gedeelde verantwoordelijkheid op het hoogste niveau. Van den Broek: “Je kunt niet veranderen zonder holistische kijk vanuit business, technologie en topmanagement. Met René heb ik het niet zozeer over wat IT precies moet doen – ik weet bijvoorbeeld hooguit in grote lijnen hoe al onze databases naar de cloud gebracht zijn. Maar we praten wel samen over hoe IT en technologie het bedrijf optimaal kunnen laten functioneren.”

“Je kunt niet veranderen zonder holistische kijk vanuit business, technologie en topmanagement”

“René is aangetrokken omdat hij goede ideeën had over waar het bedrijf in de toekomst naartoe zou moeten. Dat sloot bovendien aan op de transformatie die we zelf voor ogen hadden. We geloofden in elkaar als mens en qua visie, om het samen te gaan doen. Het ging duidelijk niet om het opdissen van een mooi verhaal tegenover de RvB om vervolgens door te gaan met de dingen die we altijd al deden.”

Makkelijk bouwen

Eén van de wapenfeiten van René Steenvoorden is Randstads Digital Factory, die zich wereldwijd richt op het identificeren, onderzoeken, ontwikkelen en opschalen van nieuwe en bestaande interne innovaties en initiatieven. Alle disciplines zijn hierin betrokken: HR, marketing, financieel enzovoorts.

Van den Broek: “Voor mij telt of iets voor het bedrijf voldoende oplevert: sluiten eventuele oplossingen aan op onze doelstellingen en bereiken we hiermee de beoogde transformatie? René richt zich vooral op de realisatie. We zijn tot dusver altijd betrekkelijk decentraal georganiseerd geweest, maar gaan zaken in toenemende mate wereldwijd oppakken. Ook omdat voor steeds meer specifieke taken al standaardoplossingen beschikbaar zijn.”

De CDO vult aan: “Tegenwoordig kan je met technologie veel makkelijker bouwen dan vroeger. Je kunt met allerlei low-code platformen en API-gebaseerde oplossingen snel resultaten realiseren. Daar gaat het tussen ons tweeën dus niet over. Meer dan tachtig procent van onze gezamenlijke effort zit in het daadwerkelijk bereiken van de businessresultaten en klanttevredenheid die we voor ogen hadden.”

Onderscheidend

Gevraagd naar een voorbeeld noemt de CEO de beschikbaarheid van relevante data voor intercedenten. “Idealiter nemen zij alleen contact op met bedrijven waarvan ze weten dat die op zoek zijn naar mensen. Wij kunnen met de juiste data naar die klant, om ze precies te vertellen hoeveel lassers er bijvoorbeeld beschikbaar zijn. René kan zulke ideeën realiseren. Zo werken we eraan om als bedrijf onderscheidend te blijven.”

Steenvoorden: “Jacques kent het bedrijf door en door. Van strategie tot het kleinste detail, en qua business van voor tot achter. Hij heeft veel gevoel bij technologie, waardoor we heel snel zien hoe iets past in het totale bouwwerk en stappen maken. Daarbij is hij ook hands-on betrokken. Toen ons cloudtraject in wat moeilijker vaarwater zat, heeft hij persoonlijk bijgedragen aan de aansturing.”

“Ik vind ‘centraal’ geen fijn woord en ook de mandaat-kwestie is niet zo interessant”

Het betrof volgens Van den Broek het eerste wereldwijde, centraal gestuurde project, waarbij in de individuele landen weeffoutjes ontstonden. “Toen werd het wel wat spannender. Niet alleen omdat het een groot project was dat moest slagen, maar vooral omdat het voor het bedrijf op een aantal punten de weg vooruit was.”

Ander evenwicht

Op de vraag of daarmee het mandaat van IT veranderd is, antwoordt de topman dat vooral sprake is van een ander evenwicht. “Mensen zeggen weleens: om beter te kunnen sturen moet je geen ‘dotted’ maar ‘fixed’ rapportagelijnen hebben. Daar geloof ik niet zo in. Je kunt beter meer tijd besteden aan de vraag waar je met elkaar naartoe wilt. Om ook bottom-up zaken te kunnen verwezenlijken moet je tijd en energie stoppen in de onderlinge relaties tussen mensen. Dat betaalt zich nu uit. We kennen elkaar beter en kunnen dus snel inschatten of lokale mensen in staat zijn om iets te realiseren, of dat centraal ingebrachte expertise vereist is.”

Van den Broek vervolgt: “Het is bijvoorbeeld heel moeilijk om lokaal iets op te zetten op het gebied van data science en data analytics – zaken op het snijvlak van IT en marketing. Je hebt virtuele teams van specialisten nodig die meerdere landen en businesses ondersteunen. Hetzelfde geldt voor het bouwen van software. Dat doen we nu nog op vijf plekken, maar wel op basis van één roadmap.”

Acceptatie

Steenvoorden verduidelijkt: “Ik vind ‘centraal’ geen fijn woord en ook de mandaat-kwestie is niet interessant. Binnen ons bedrijf zijn mensen heel gepassioneerd en ook vrij eigenwijs. Dat is typerend voor de decentrale organisatie die uiteindelijk wereldmarktleider is geworden. Er zit dus veel kracht in ons model en dat wil je niet kapot maken. Wel hebben we laten zien dat je soms sneller gaat bij krachtenbundeling. We hebben nu een planningsoplossing die in 15 landen draait en waarmee we serieuze commerciële diensten bieden. Omdat de technologie de klanten heel erg aanspreekt, hoeven we niet om mandaat te vragen. Succes voor de business is de weg naar acceptatie.”

De CDO en CIO heeft in 2017 een wereldwijd IT-leiderschapsteam geformeerd, bestaande uit de zwaardere IT-mensen uit de grotere landen. Zij bepalen wat collectief gebeurt, welke applicaties worden vervangen door wereldwijde oplossingen en in welke gevallen Randstad zelf software bouwt. “Een hoogtepunt van de afgelopen maanden is dat we de teamleden vroegen hoe we ons als bedrijf sneller zouden kunnen ontwikkelen. Zij kwamen met een zestal aanbevelingen, waarvan er één ‘meer gezamenlijke IT’ was. Dat is een mooi compliment voor de ingeslagen weg. Dat vind ik veel interessanter dan discussies over mandaat en centralisatie.” Van den Broek: “Wanneer mensen vragen om mandaat is er vaak iets mis.”

Nieuwe modellen

Randstad heeft geleerd dat de digitale mogelijkheden kunnen dwingen tot nieuwe operationele en businessmodellen. De digitale leider speelt daar volgens Jacques van den Broek een centrale rol in: “Niet alleen uitvoeren, maar ook aangeven wat het bedrijf op basis van de technologische ontwikkelingen zou moeten doen. En eerlijk zijn, dus tegengas geven wanneer je iets niet ziet zitten.” Steenvoorden: “Als Randstad opereren we in een branche met lage marges. Daardoor hebben we geen tijd en geld voor onzin. Initiatieven moeten uiteindelijk altijd leiden tot resultaat.”

“In economisch moeilijker tijden moeten technologieleiders onder druk hun lijn kunnen vasthouden”

“Zeker in economisch moeilijker tijden moeten technologieleiders onder druk hun lijn kunnen vasthouden”, vult Van den Broek aan. “De verleiding is om zaken voor de lange termijn uit te stellen. Maar dan heb je over drie jaar een probleem. Het draait qua prioriteiten om de juiste balans tussen korte en lange termijn. Dat kan alleen wanneer je als CDO of CIO middenin de materie zit en voor een deel je eigen agenda bepaalt.”

close

IT Executive Nieuwsbrief


Elke week een korte e-mail met daarin onze beste content, aankondigingen van evenementen en méér.

Wij delen je persoonsgegevens uitsluitend met derden die deze service mogelijk maken. Lees onze privacyverklaring.

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Hij schrijft vooral over de inzet van technologie bij grote bedrijven en instellingen.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam