Na een carrière in de IT bij Tesco en CIO-functies bij Whitbread en Morrison Supermarkets, trad de Engelsman Ben Wishart in 2013 in dienst bij Ahold. Zijn eerste taak was het inlopen van het nodige digitale onderhoudswerk. Net toen hij toekwam aan strategievorming en innovatie, werd de fusie met Delhaize aangekondigd. “Het werd de grootste retailfusie wereldwijd, ooit…” Hoe zijn Ben Wishart en zijn wereldwijde IT-organisatie daaruit tevoorschijn gekomen?

Welke rol speelt digitale technologie in de bedrijfsprocessen van Ahold Delhaize? Wat als zij er niet zou zijn?
“We zouden niet kunnen communiceren met onze leveranciers, geen productinformatie kunnen verzamelen, kostprijzen en verkoopprijzen invoeren en beslissingen nemen over welk assortiment in welke winkels wordt aangeboden. We zouden de klantvraag niet kunnen voorspellen, we zouden de orderpicking in onze magazijnen niet kunnen plannen, we zouden het transport naar de winkels niet kunnen plannen, klanten zouden niet door onze winkels kunnen navigeren en niet gemakkelijk producten kunnen vinden, ze zouden niet kunnen afrekenen, we zouden hun geld niet kunnen innen, enzovoorts.”

“We zijn een retailorganisatie waar de klant centraal staat. Qua operatie draait het bij ons vooral om supply-chainmanagement. Daar verdien je het geld, dat is fundamenteel.”

Welke rol speelt de IT-organisatie? En is die rol de afgelopen jaren veranderd?
“Kijk je naar onze Nederlandse activiteiten – Bol.com, Albert Heijn, Etos, Gall & Gall – dan is het de rol van onze IT-teams om het bedrijf te laten nadenken over de rol van technologie, met als doel het bedrijf te laten groeien of productiever te runnen. Deze zin komt er bij mij soepel uit, want daar hebben we het vaak over. Deze rol van de IT-organisatie is de uitkomst van een transformatiereis die aanving in 2014, 2015 en duurt tot de dag van vandaag. Die reis heeft de rol van IT in de business opnieuw gedefinieerd. IT’ers en businessmensen werken nu nauw samen en de reputatie van de mensen die in ons bedrijf aan technologie werken is sterk verbeterd.”

Kun je beschrijven wat je deed toen je hier binnenkwam? Welke stappen heb je gezet?
“We worstelden zowel in de VS als in Nederland met een aantal aan IT gerelateerde kwesties. Dit was voor het bestuur aanleiding om bij – toen nog – Ahold een ​​wereldwijde CIO aan te stellen. In eerdere rollen had ik nogal wat ervaring opgedaan met de problemen die toen speelden, zodat de keuze voor die nieuwe CIO-rol op mij viel.”

“Het eerste wat ik moest doen was de verwachtingen van de organisatie ten aanzien van de probleemprojecten bijstellen. Ik zat dus niet meteen in een positie waarin ik veel aspiraties kon hebben. Het ging me er meer om het lek boven te krijgen, prestaties te verbeteren en te investeren in enkele zeer eenvoudige zaken die een groot verschil maakten voor de gebruikersgemeenschap, zoals een interface tussen twee product hubs die sterk vergelijkbare data bevatten. Dat scheelde veel onnodig werk. Met dit soort stappen kwamen we geleidelijk aan weer toe aan strategie en innovatie.”

En toen kwam de fusie met Delhaize?
“Ja, we schreven de eerste versie van de strategie in 2015. Twee maanden nadat ik die aan de raad van commissarissen had voorgelegd, werd de fusie met Delhaize aangekondigd. Het strategische kader voor technologie in ons bedrijf, in grote lijnen de strategie, is zelfs door dat proces niet veranderd. Het was uiteraard wel een enorme organisatorische verandering. We moesten de technologieën van de twee bedrijven met elkaar verbinden. Ook wilden we collega’s die in een van beide bedrijven in een commerciële of supply chain-functie werkten, in staat stellen aan beide kanten van het bedrijf te werken. Mensen liepen rond met twee laptops – zulke situaties moesten we oplossen. Dus de focus was een paar jaar sterk op integratie gericht.”

Hoe blijf je in control in jouw functie? Je moet je aandacht over verschillende bedrijven en regio’s verdelen. Van bol.com en Albert Heijn tot Stop & Shop, van Europa tot de VS…
“Natuurlijk heb ik het redelijk druk maar ik heb een geweldig team opgebouwd. Dat is het geheim. We hebben twee CIO’s – in de VS en in Europa – die verantwoordelijk zijn voor de dienstverlening aan de lokale merken, om die in staat te stellen te groeien. Ons bedrijf is eigenlijk geen multinational. Ik beschrijf het wel als ‘multi-binnenlands’. Klanten die winkelen bij Albert Heijn, Etos en Gall & Gall, winkelen meestal niet bij Delhaize. Ze komen nooit bij Mega Image, behalve als ze op vakantie naar Roemenië gaan.”

“Zelfs in de VS, waar sommige klanten af ​​en toe bij zowel Stop & Shop als Hannaford winkelen, kun je onderscheid maken tussen Hannaford- en Foodlion-klanten. Of tussen Hannaford- en Giant-klanten. Het zijn verschillende groepen mensen. De rol van de regionale CIO is dan ook: voldoen aan de lokale merkvereisten zodat de merken kunnen groeien, innoveren en productiever kunnen werken.”

“Ik beschrijf ons bedrijf wel als ‘multi-binnenlands”

“Naast de teams van de CIO’s in de VS en Europa kennen we een aantal rollen in ons global-supportoffice: een hoofd IT-architectuur en -strategie, iemand die verantwoordelijk is voor global service, een CISO en een hoofd IT-sourcing en leveranciersbeheer. De rol van die mensen is gericht op onze functionele strategie. Het gaat daarbij over de vraag welke dingen we voor de hele organisatie moeten realiseren en waar het zinvol is om dingen afzonderlijk te doen. We geven zoveel mogelijk vrijheid aan de lokale teams, met voldoende governance om onnodige afschrijvingen en slechte technologische beslissingen te voorkomen. Je ziet altijd wel enige spanning tussen lokaal en wereldwijd. Zo werkt Ahold nu eenmaal.”

Inmiddels ben je toegekomen aan strategie en innovatie. Waar gaat het naartoe in termen van digitale strategie?
“Onze missie is onze klanten in staat stellen goed te eten, tijd te besparen en beter te leven. We willen in onze branche vooroplopen. De beste manier om dat te realiseren is de organisatie bij elkaar brengen, elkaars beste ideeën stelen en de voortgang van het bedrijf versnellen door die ideeën te implementeren. Maar we moeten niet te proberen alles samen te doen omdat dat te omslachtig is.”

“Als een wereldwijd bedrijf onderkennen we een aantal groeifactoren: omnichannel, technologie, gezondheid en duurzaamheid, het benutten van onze schaalgrootte en onze fusie- en acquisitieagenda. De laatste groeifactor is talent, die net als technologie de andere groeifactoren ondersteunt.”

Je belangrijkste verantwoordelijkheid moet technologie zijn. Waar ga je naartoe op dat gebied?
“Mijn hoofdverantwoordelijkheid is technologie, ja. We hebben een portfolio van prioriteiten, variërend van het vervangen van legacy-systemen tot het inzetten van machine-learning voor personalisatie, betere besluitvorming, optimalisatie van assortimentsprijzen, noem maar op. Beste klant, welk aanbod ga ik je vandaag sturen, of welk aanbod ga ik je sturen als je van de kaas naar de wijn loopt? Of hoe kan ik de winkel beter afstemmen op de lokale markt? Deze dingen doen we in de cloud, want dat is de enige plek waar je voldoende gestructureerde en ongestructureerde gegevens kunt plaatsen, met de schaalbaarheid om de algoritmen uit te voeren, de personalisatieberichten te sturen en inzichten te genereren.”

“Ik steek mijn handen graag uit de mouwen, maar ga daarna terug naar helikopterview”

“Vanuit architectuurperspectief biedt de cloud een enorme kans om te standaardiseren op een gemeenschappelijke set technologieën. Standaardiseren op die gemeenschappelijke set, zodat we standaard-api’s gebruiken en algoritmen ontwikkelen volgens een gemeenschappelijk patroon, betekent dat ik een algoritme kan ontwikkelen voor Albert Heijn en dit kan implementeren in andere landen en bij andere lokale merken. Dat betekent dat negentien retailmerken in onze verschillende regio’s niet vanaf het begin door de leerproblemen hoeven te gaan. Na verloop van tijd zullen we daar heel goed in worden, wat betekent dat we veel snelheid zullen kunnen maken.”

Wat is het project of programma waar je het meest trots op bent: het meest ambitieuze of de meest uitdagende in de afgelopen jaren?
“De integratie van Ahold en Delhaize was de grootste retailfusie ter wereld, ooit… We gingen naar de markten met een pitch over onze integratie, waarbij we aangaven dat we voor 750 miljoen euro aan integratiebesparingen zouden gaan realiseren. Ik had binnen de IT-organisatie mijn eigen doelstelling, voor een deel van dat bedrag, maar ik had ook een aantal stakeholders voor wie besparingen, synergiedoelstellingen, alleen haalbaar waren door gegevens te benutten.”

“Het grootste deel van onze integratievoordelen ging over kopen, dus het ging om gegevens waarmee onze inkoopteams konden begrijpen wat we van wie kochten, tegen welke prijs en hoe we instrumenten konden gebruiken voor fact-based onderhandelingen.”

“De fusie bracht op dat vlak veel voordelen. Zo konden we in sommige delen van de wereld van twee transportmanagementsystemen naar één. Of we hadden een bedrijf met een zeer geavanceerd transportbeheersysteem dat een ander bedrijf zo kon overnemen. Delhaize America had een prijssysteem dat we bij Ahold USA hebben ingevoerd. Met relatief gemak hebben we dus een groot deel van het bedrijf toegang gegeven tot tools en gegevens die voorheen niet beschikbaar waren.”

“Daarnaast heb ik de afgelopen vier of vijf jaar veel energie gestoken in het verbeteren van onze cybercapaciteit. Voor de fusie kenden we een compliance-gericht, niet erg threat-sensitive proces. We zijn nog niet klaar, we blijven in beweging. Maar we hebben vandaag de dag, na de fusie, binnen deze organisatie wereldwijd een volledig geïntegreerde aanpak voor alle dimensies van beveiliging.”

Wat was jouw rol in dit enorme integratieprogramma?
“Ik was de leider van het nieuw gevormde wereldwijde Ahold Delhaize IT-team. We werkten binnen de structuur van een wereldwijd integratieprogramma waar plaatsvervangend CEO Frans Muller verantwoordelijk voor was, voordat hij CEO werd. Ik was verantwoordelijk voor de IT-integratie, bijgestaan door een projectmanagementoffice. Mijn rol was het beheren van het integratieproces met mijn team, om voor synergie te zorgen en zeker te stellen dat we anderzijds niemand tegenhielden die synergie wilde realiseren.”

Hoe zou je je leiderschapsstijl typeren? Ben je een coach, een facilitator, een dictator misschien?
“Ik zou mezelf omschrijven als vrij flexibel in het gebruik van directief of ondersteunend gedrag. Ik sta waarschijnlijk meer bekend als coach en adviseur dan als dictator, maar als ik dictator ben, weten mensen het. Toch ben ik vaker coach en supporter dan een dictator. Ik denk niet dat dictators in staat zijn loyaliteit op te wekken.”

Je lijkt een beetje filosofisch te zijn, in de goede zin van het woord, over alle projecten en programma’s waarvoor je verantwoordelijk bent. Alsof je er van een afstand naar kijkt.
“Ik probeer de hele organisatie te overzien en ik werk aan het verbeteren van het vermogen van die organisatie. Ik ben verantwoordelijk voor onze technologiestrategie, ik houd toezicht op een fors budget. Ik heb me de afgelopen twee jaar ingezet om het denken van de organisatie over digital vorm te geven. Denk aan kunstmatige intelligentie in de vorm van machine-learning, robotisering en de ontwikkeling van tools voor natuurlijke taalverwerking – conversatie-interfaces dus. Op zulke dingen richt ik me.”

“Aan de andere kant probeer ik de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan augmented en virtual reality binnen de perken te houden. Ze zullen ooit belangrijk voor ons zijn, maar niet nu.”

“Als het nodig is om de handen uit de mouwen te steken, doe ik dat ook. Een mooi voorbeeld is de ontwikkeling van Peapod Digital Labs in de VS. Daar ben ik toen in gedoken om te helpen de technologiestrategie voor PDL te ontwikkelen, omdat er in de VS niet veel mensen waren die op leiderschapsniveau in e-commercebedrijven in de voedingsmiddelenbranche hadden gewerkt. Ik had die ervaring wel, opgedaan bij onder meer Tesco en Morrison. Ik dook daar dus direct in. Maar zodra we het proces hadden opgezet en de teams in beweging waren, heb ik de governancerol weer opgepakt. Terug naar helikopterview.”

Waarom zou jij de volgende CIO of the Year moeten zijn?
“Dit is mijn derde CIO-rol. Het zegt iets wanneer iemand CIO is geweest in het soort organisaties waar ik dat ben geweest. Het zegt iets over mijn prestaties in de functie. Denk aan het succes waarmee we ons een weg door het integratieprogramma hebben weten te banen. Als IT-organisatie zijn we niet degenen die voor de klant een lagere prijs voor de pindakaas weten te regelen, maar we hadden een wezenlijk aandeel in het realiseren van alle verbeteringen. Zodanig zelfs, dat het bedrijf en de raad van commissarissen het voor het eerst juist vonden om een ​​CIO in de ExCo te hebben.”

“De CIO of the Year Award zou een mooie onderscheiding zijn, een veer op mijn hoed, alhoewel ik denk dat de prestatie ook echt voor zichzelf spreekt.”

Fotografie Eric Fecken


Ben Wishart op CIODAY

Op 26 november 2019 verzorgt Ben Wishart een high-speed keynote.

Lees meer

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

1 REACTIE

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam