Met zijn studie aan de TU Delft, een MBA van INSEAD en acht jaar ervaring bij McKinsey zou je Anton Rutten een consultant kunnen noemen. Sinds 2004 is hij echter te vinden bij de Rabobank, waar hij een rijke en afwisselende carrière heeft. Zo was hij als global COO verantwoordelijk voor de wereldwijde IT & operations van Rabobank International, voor hij in 2016 de verantwoordelijkheid voor softwareontwikkeling en -onderhoud binnen de gehele Rabobank op zich nam. De samenwerking tussen business en IT is een rode draad in zijn carrière, culminerend in een transitie naar DevOps van de gehele organisatie.

Welke rol speelt digitale technologie in de bedrijfsprocessen van je organisatie?
“Een bank is een virtueel ding, gebaseerd op vertrouwen en op een digitale grondslag. Onze voorzitter van de raad van commissarissen heeft eens gezegd: “Een bank is een IT-bedrijf met een banking license”. Onze klanten verwachten ook in toenemende mate dat ze alles digitaal kunnen doen, zeker aan de retailkant in Nederland, omdat ze ook bij andere bedrijven apps en dergelijke zien. Daarom zijn wij continu bezig om niet alleen onze processen te digitaliseren, maar ook om te zorgen dat mensen die digitale processen gebruiken. Want het hebben is één, het adopteren van die processen door klanten is twee.”

Bij veel organisaties is de rol van de IT-organisatie ingrijpend veranderd, van sterk facilitair naar veel meer op de business gericht. Hoe zie je dat hier gereflecteerd in hoe de IT-organisatie in elkaar steekt?
“In 2016 hebben we de slag naar 100 procent Agile en DevOps gemaakt, vanuit een organisatie die een run- en een change-afdeling had, met ook aparte run- en changebudgetten. Nadenkend over een andere governance, die sterk met de business samen zou hangen, hebben we gezegd: we gaan fundamenteel voor de héle bank. Dus van de mensen die de app bouwen tot aan de mensen die de leningen uitboeken, gaan we de organisatie onderverdelen in driehonderd DevOps-teams. Inmiddels zijn het er vierhonderd. En die DevOps-teams hebben allemaal één product-owner, en die gaan het samen doen.”

“Het budget is ook 100 procent het budget van de business. Die gaat er uiteindelijk over wát er gemaakt wordt, in overleg met delivery en architectuur. IT gaat over hóé het gemaakt wordt, in overleg met de business, en wat de beste manier is om het te maken. Het management gaat niet directief aan de teams vertellen hoe ze het moeten aanpakken. Het moet veel meer die teams helpen om steeds beter, sneller en volwassener te worden.”

“We doen dit nou een jaar of drie. Afgelopen jaar hebben we weer een draai gemaakt: de business is naar tribes gegaan, dus ook onderdelen als UX, Legal, Risk, Compliance en Marketing zitten nu ín de squads. Het verschil tussen business en IT is nauwelijks meer waarneembaar.”

“We hadden natuurlijk al in 2016 wat vooruitgeschoven posten hè. Er waren al teams die het zo deden, we hadden wat trials lopen. De werkvloer wilde dit al lang. Daar zeiden de collega’s: geef mij nou meer vrijheid, meer verantwoordelijkheid.”

”Het helpt wel hoor, als de top van de organisatie het ook snapt”

“Wat de business net als wij heel goed zag, was dat er echt een versnelling nodig was. We werden niet zozeer meer geremd door hoe snel de nullen en de enen achter elkaar werden gezet, maar doordat tussen verschillende stakeholders in de business of tussen business en IT op managementniveau veel afstemming plaatsvond, of er weer naar de volgende stuurgroep geëscaleerd werd. Er zat dus een hoop ‘management-waste’ in het systeem.

“De business vond de nieuwe werkwijze ook veel prettiger. Er kwam gewoon veel meer software uit de machine. De business heeft het stuur ook echt in handen kregen.”

Hoe wordt de coherentie van al die teams bewaakt? Is er een portfolioboard?
“Dat is een van de rollen van het IT-chapter, Daar geloof ik in elk geval heilig in. IT is de ‘barbecuepen’ die overal doorheen gaat om ervoor te zorgen dat het geen los zand is. Architectuur speelt daar een belangrijke rol in. We hebben bepaalde secure coding standards, we hebben architectuurstandaarden, die goed bewaakt worden. Een collega van mij, Dick Vlot, is de chief architect. Hij rapporteert niet aan mij maar staat op gelijke hoogte. Hij bewaakt de zuiverheid van de architectuur richting de COO maar ook richting de business.”

“Je ziet wel dat portfolio-committees geconfronteerd worden met eindeloze rapportages, met gedetailleerde opleverdata, budgetten en dergelijke. Ik heb het vaak genoeg meegemaakt. En dan kreeg je ieder kwartaal te horen dat het net iets anders was gelopen dan gedacht. Er werd dan met een hoge mate van nauwkeurigheid schijnnauwkeurigheid geleverd.”

“Nu hebben we een veel simpeler manier van terugkoppelen. Een tribe geeft bondig aan welke deliverables er in een kwartaal waren, welke prioriteiten zijn gesteld en op grond waarvan. En omdat we dat per tribe doen maar ook met alle tribes bij elkaar, kun je ook onderlinge afhankelijkheden zien. Indien nodig lukt het om binnen 48 uur capaciteit te heralloceren. Vier jaar geleden was dat ondenkbaar; daar waren we vijf maanden mee bezig geweest.”

En deze manier van werken gaat door tot aan de managing board?
“Ja. Dat helpt wel hoor, als de top van de organisatie het ook snapt – en niet te veel tegelijk wil. Dan probeer je te veel door een smalle flessenhals te duwen en komt er niks meer uit.”

“De flow van de teams bewaren en bewaken, dat vind ik mijn taak: in actie komen als het ergens niet goed gaat – en we hebben vierhonderd teams hè, dus er gaat altijd wel ergens wat fout… Anderzijds is het niet meer zo erg als er een keer iets fout gaat omdat we de snelheid fundamenteel verhoogd hebben, en ook fouten dus veel sneller naar boven komen. We hebben dan zes weken en niet zes maanden aan het verkeerde zitten werken. Dan zeg je: oké, wat hebben we hiervan geleerd?”

Dus je kunt ook wat meer risico nemen?
“Ja. Omdat de managementlijnen veel korter zijn geworden escaleren teams ook wel gemakkelijker. Teams die goed draaien, voelen het snel als het wat minder gaat en trekken aan de bel. Ze willen dan weer hun oude velocity halen.”

Is er op jouw niveau ook het commitment om snel te reageren op escalaties?
“De bereidheid is er zeker. Soms zijn dingen gewoon moeilijker dan je zou willen. In die digitale transformatie zijn we goed op weg, maar ik heb ook nog te maken met legacy-systemen. Als je daar iets in wil veranderen is dat wel lastiger. Maar als we daar transparant over zijn, wat kan wel en wat kan niet, is er wel begrip.”

Krijg je dan niet dat er binnen de organisatie allemaal alarmbellen afgaan wanneer je aan die oude en trouwe systemen zit?
“We zitten aan alle legacy-systemen, want ik wil ze allemaal uit. Vier, vijf jaar geleden hebben we een programma van de lange adem in gang gezet om alle legacy-systemen beet te pakken en ze stuk voor stuk uit te zetten. We hebben de keuze gemaakt voor een moderne, ontkoppelde architectuur waarbij ook de backoffices en de risk & finance-systemen vernieuwd worden. Je kunt niet sneller worden door alleen aan de voorkant snel te zijn.”

“De regelgevers in Amsterdam of in Frankfurt verwachten ook steeds vaker dat we met een druk op de knop iets kunnen opleveren, net als wholesale-klanten die terecht ook veeleisend zijn. Net zo veeleisend als jij en ik met onze app.”

Er gebeurt veel bij de bank. Als je moet kiezen wat zie je dan als het meest ambitieuze IT-project van de afgelopen jaren?
“Als ik een paar keystone projecten moet noemen: we hebben de app en ons hele onlineplatform op een nieuw microservicesplatform in de cloud gezet. Dat was een moedig besluit. En het heeft ons geen windeieren gelegd, want we kunnen nu sneller features toevoegen.”

“We zitten aan alle legacy-systemen, want ik wil ze allemaal uit”

“Een ander project, helemaal aan de andere kant van het bedrijf, is het vervangen van de achterkant van de dealing-room. Van 25 systemen naar één systeem. Daar zitten we middenin; we hebben nu 70 procent vervangen. Dat is het laatste grote watervalproject dat ik heb. In één weekend waren er vierhonderd mensen over de hele wereld, van Sydney en Singapore tot aan Chili, mee bezig. Dat was wel spannend. Want als je live gaat en de dealing-room heeft zwarte schermen, dan gaat de rating van de bank snel onderuit hè. Maar onze implementatiepartner zei: ‘Dit is de smoothest go-live die we ooit hebben gezien.’ Het ging ook goed, maar spannend was het wel.”

“Aan de kant van het betalingsverkeer hebben we twee projecten gedaan: de implementatie van Geldmaat en die van instant payments. Dat zijn leuke trajecten omdat ze heel geruisloos verlopen, terwijl je toch aan het kloppend hart van de betaalfabriek zit, én omdat we het samen met andere banken hebben gedaan. Met Geldmaat écht in een joint venture, maar met instant payments hebben we ook héél nauw samengewerkt met elkaar, als échte collega’s. Ik geloof ook wel in dat model dat we als financiële sector steeds beter samen zullen gaan werken, omdat we op een aantal fronten niet concurreren maar wel dezelfde last dragen. Dus als we dat slimmer kunnen aanpakken, dan kunnen we dat maar beter doen.”

Als je naar dergelijke grote programma’s kijkt, wat is dan jouw rol daar over het algemeen in?
“Die rol is sterk veranderd. Waar ik in het begin voorzitter of lid van een stuurgroep zou zijn, zorg ik er tegenwoordig voor dat de teams maximaal kunnen leveren. Wat zijn de impediments, welke stakeholders zijn nog niet mee en met wie moeten we praten? Dan sta ik iedere week bij een stand-up, in plaats van één keer in de zes weken of één keer in de maand een dik pak papier te laten komen. Ik geloof sterk in het principe van de beslissers naar de informatie brengen, in plaats van de informatie naar de beslissers.”

Maar met vierhonderd teams is dat best ingewikkeld.
“Ja, maar veel teams hebben mij helemaal niet nodig. Je moet ruimte geven en anderzijds wel durven instappen. Maar die slag van sturen naar faciliteren, daar moest ik zelf ook aan wennen. Je moet durven accepteren dat teams soms een andere route inslaan dan jij zou doen. Dat gaat overigens verrassend vaak heel goed. Het zijn heel intelligente mensen.”

Hoe heb je de omschakeling van traditioneel naar agile leadership gemaakt?
“Voor een deel in de reorganisatie. Kijk, als je de context en de structuur verandert, en je hebt geen stuurgroepen meer, dan kun je ook niet op de traditionele manier leidinggeven. Je kiest verder een team om je heen dat de agile manier van werken ‘ademt’. Het is een soort leiderschapsreis die je met de business en met IT maakt. Je geeft elkaar ook feedback, van: ‘hé, wacht even, hier is toch sprake van zijsturing’.”

“We hadden op een gegeven moment een groot project, Bankieren 3.0, dat 109 systemen raakte. De klassieke reactie was: we stellen een programmamanager aan, richten een stuurgroep in en gaan het gewoon bijhouden. Toen heb ik gezegd: nee, zo gaan we het dus niet doen. We hebben een backlog en ik ga er samen met de business voor zorgen dat alles op de backlog komt. Op 1 januari moest het klaar zijn. En dat terwijl we op 1 juli de opdracht hadden gekregen.”

Dan steek je je nek wel uit.
“Ja, dat was heel oncomfortabel. Ik heb daar wel bovenop gezeten. Iedere keer als ik ergens zag dat de business het niet op de backlog zette, ben ik ingestapt. Het is ook een leermoment voor de organisatie, met als vraag of de oude reflexen blijven of nieuwe reflexen ontwikkeld worden.”

Je moet echt goede mensen hebben wil dit werken, goede developers bijvoorbeeld, die schaars zijn.
“De tagline van Rabobank IT is ‘twice as fast, twice as proud’. Als wij geen topdevelopers aan ons weten te binden, kunnen we niet trots zijn. In 2017, toen we vol in die agile transitie zaten, hadden we veel nieuwe mensen nodig. Tot dan toe hadden we veel development uitbesteed, zeker aan de retailkant. We moesten dus developers gaan werven. Samen met recruiting hebben we toen een goede recruiting engine gebouwd, aan onze werknemerspropositie gewerkt, een nieuwe vacaturesite ontwikkeld, een nieuw recruitingteam opgezet, we zijn gaan sponsoren en hebben onze zichtbaarheid vergroot.”

“In heel 2017 zijn enkele tientallen mensen van buiten bij de Rabobank komen werken. Het eerste halfjaar van 2019 hebben we al tweehonderd software-engineers weten te krijgen. En die komen echt niet alleen maar uit Nederland.”

Als je kijkt naar de digitale transformatie bij Rabo, waar zou je dan over vijf jaar willen staan? 
“Ik zou ten eerste willen dat 100 procent van onze klantreizen digitaal zijn. Dat we het de klant ook veel makkelijker hebben gemaakt. Maar ook dat we onze klanten kunnen helpen met een gezond financieel leven. Dat ze risico’s scherper zien, maar ook dat we ze helpen financiële kansen te pakken.”

”Breng de beslissers naar de informatie, in plaats van de informatie naar de beslissers”

“Het moet vooral simpel, gemakkelijk en snel zijn. Dat is de basis van alle IT. Een van onze vijf pilaren is Always-on. De consument pikt het niet meer als de app er even uitligt. Dat is de digitale transformatie aan de retailkant. Als ik kijk naar de rest van de bank, hoop ik dat we over vijf jaar een nieuwe architectuur hebben neergezet waardoor we flexibeler zijn. Dat we bijvoorbeeld leningen die door een andere partij verstrekt zijn wel kunnen verwerken. Dat we producten van derden via ons platform kunnen verkopen. Dat we ecosystemen kunnen opzetten rondom food & agri waar derde partijen op kunnen inspelen. De platformeconomie zeg maar.”

Je werkt al een tijdje bij de bank. Wat beweegt je om er te blijven, steeds in een nieuwe rol? Wat drijft je?
“Rabobank is een fijne organisatie om voor te werken. En dat zeg ik niet alleen omdat jij het opneemt, maar dat zeg ik ook thuis, tegen mijn buren en tegen collega’s. Het is een omgeving waar mensen elkaar willen helpen. Dat motiveert mij ook om die stap extra te doen voor de organisatie. Het is ook weer niet zo dat het werken bij de Rabobank resultaatloos is. Er worden scherpe kaders gesteld. Maar je bent er niet alleen om elkaar af te rekenen, je bent er ook om elkaar te helpen.”

“De grote transformatie naar DevOps die we gedaan hebben is zoiets dat mij drijft. Op een gegeven moment zei een collega uit de business tegen me dat hij nauwelijks meer verschil zag tussen zijn en mijn mensen. Nou ja, dan zweef ik zo’n beetje naar huis.”

“Zo’n change-rol kunnen vervullen is prachtig. Ik ben de hele tijd bezig om de context zo te maken dat de organisatie beter wordt. Het werkt niet om mensen te vertellen dat ze het beter moeten doen. Je moet nadenken, luisteren en je afvragen waarom iemand iets niet op een andere, meer effectieve manier doet.”

Waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?
“Ik ben echt opgegroeid met het gezegde ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Deze vraag is wel aan de rand van mijn comfortzone. In datgene wat wij hebben neergezet ben ik ook instrumenteel geweest. Ik heb een aantal heel moeilijke beslissingen genomen over de transitie naar een organisatie die sneller en digitaler is. En ik heb dat op mijn eigen manier gedaan. Door heel duidelijke keuzes te maken die voor de IT-organisatie soms ook moeilijk te accepteren waren.”

“Toen ik naar 100 procent DevOps ging en de continuïteitsteams ophief, zeiden sommige mensen tegen me: ‘Anton, je bent gek geworden. De businessmensen, ze leggen de boel plat. Ze geven niet om continuïteit.’ Ik zei: ‘nou, ik denk dat mensen wel verstandiger zijn dan dat.’ En we zijn stabieler dan ooit geworden. Ik heb alleen wel een paar nachten naar het plafond liggen kijken!”

Fotografie: Eric Fecken


Anton Rutten op CIODAY

Op 26 november 2019 verzorgt Anton Rutten een high-speed keynote. Ook draagt hij bij aan de breakout-sessie From strategy to execution – from legacy to cloud.

Lees meer

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

1 REACTIE

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam