Sommige leiders hebben het door. Anderen nog niet. Om als organisatie agile echt te omarmen, zullen managers anders moeten gaan werken. Dat is een stuk moeilijker dan het lijkt. Het gedrag waarmee zij hoge posities binnen het bedrijf hebben verdiend, is immers niet het gedrag dat past bij agile. En afleren wat je in het verleden succes heeft gebracht, is niet makkelijk. Dit artikel bespreekt de vier dingen die leiders doen die succesvol de transitie naar agile maken.

Er staat veel op het spel. Complete bedrijven, of complete divisies van bedrijven, investeren gigantische bedragen in transformatieprogramma’s hopend op de grote voordelen van agile, zoals meer snelheid, hogere kwaliteit, lagere kosten en meer klantgerichtheid. Maar als het management haar gedrag niet aanpast, beperken zij de impact van al deze inspanningen en uitgaven.

Het is geen one-size-fits-all als het gaat om agile leiderschap. Toch zien we leiders die succesvol de transitie maken naar agile structureel vier dingen doen.

Prioriteren

Ze prioriteren hun inspanningen en richten zich op een klein aantal agile gewoontes die het belangrijkst zijn voor henzelf en hun organisaties. De agile-theorie omvat een hele set aan agile gewoontes. Daaruit de gewoontes selecteren die in een specifieke situatie het meest urgent zijn, vergt zelfkennis en een goed gevoel voor wat er leeft binnen het bedrijf. Om de organisatie op één lijn te krijgen, is het belangrijk dat het management de prioriteiten duidelijk kan uitleggen, op zo’n manier dat iedereen ze herkent en er in hun dagelijkse werk iets mee kan. Een Europese financiële instelling die erin slaagde haar volledige organisatie agile te laten werken, omschreef de prioriteiten voor het management bijvoorbeeld als volgt:

  • Openheid. Sta open voor feedback op je gedrag en op je acties.
  • Vertrouwen. Ga mee in het idee dat niet alles van tevoren is gepland. Ontdek de juiste richting door trial-and-error.
  • Samenwerking. Streef naar het hoogst haalbare voor het hele bedrijf. Dat hoeft niet altijd het beste te zijn voor een specifiek bedrijfsonderdeel.
  • Geen ego. Zorg dat je als hele organisatie spreekt met één stem.
  • Transparantie. Spreek mensen erop aan als ze niet willen veranderen of niet het nieuwe gedrag laten zien.
  • Verantwoordelijkheid. Houd elkaar verantwoordelijk voor de voortgang.

De CEO van een Amerikaanse bank vertelde zijn hoogste managers: ga voor resultaten, pas je aan, laat je mensen het beste in zichzelf naar boven halen, spreek je uit, en zet jezelf in voor het succes van het bedrijf, niet voor het succes van jouw afdeling.

Rolmodel

Ze treden op als rolmodel voor de gewenste gedragsverandering. Het is veel makkelijker om te vertellen wat er anders moet, dan om jezelf te committeren aan nieuw gedrag. De effectiefste agile leiders hebben zichzelf gecommitteerd aan dagelijkse ‘workouts’ waarin ze, ten overstaan van collega’s en teamleden, de individuele en managementteamactieplannen doorlopen. Hierin is expliciet vastgelegd hoe leiders het nieuwe gedrag in hun werk en routines laten terugkomen, wat en hoe ze communiceren, en hoe ze de rest van de organisatie erbij betrekken. Deze plannen zijn bijzonder specifiek, bijvoorbeeld: ‘Vanaf nu laat ik de beslissingen aan de mensen op de werkvloer, ik annuleer meetings en in plaats daarvan neem ik dagelijks of wekelijks deel aan stand-ups om te zien hoe ik mijn teams verder kan helpen.’

“Agile leiders worden voortdurend geconfronteerd met de uitdagingen van
verandermanagement”

Bij de Europese financiële instelling die we eerder noemden, hebben alle leden van de raad van bestuur zich gecommitteerd aan wekelijkse town-halls in het bedrijfsrestaurant. Daar presenteerden ze een algemene bedrijfsupdate en beantwoordden ze vragen. Maar ze vertelden ook over hun persoonlijke ontwikkelagenda. Daarmee maakten ze hun persoonlijke commitment aan hun eigen gedragsverandering publiekelijk heel inzichtelijk en tastbaar.

Empowerment

Ze empoweren zichzelf, elkaar en hun teams. Effectieve leiders herkennen dat een gedragsverandering niet zomaar gebeurt. Alleen willen is niet genoeg. Ze zoeken hulp om te reflecteren en nieuwe competenties op te bouwen, bijvoorbeeld in de vorm van coaching of feedback. Ze zien om hulp vragen niet als een teken van zwakte. Ze begrijpen dat ze alleen resultaten bereiken als ze er echt in investeren. Gecoacht worden en tijd steken in het veranderen van persoonlijke en gezamenlijke gewoontes is precies dat: investeren om een betere agile leider te worden.

Effectieve leiders herkennen dat anderen hulp nodig hebben en treden vaak op als coach voor hun teams. Coach zijn is een heel andere rol dan de rol die ze gewend zijn: die van beslisser. En terwijl ze anderen helpen met het aanpassen van hun gedrag, versterken ze ook bij zichzelf deze nieuwe gewoontes.

Een van de moeilijkste agile gewoontes, vooral voor hen die zijn opgegroeid in een risico-averse en hiërarchische organisatie, is om beslissingen over te laten aan de medewerkers die het dichtst bij de processen en de klanten staan. Uiteindelijk is dit de essentie van empowerment. Maar dat maakt het niet makkelijk. Een senior executive van een wereldwijde autofabrikant zegt daarover: “Loslaten is het allermoeilijkst. Het is net als met het opvoeden van kinderen: je moet beslissen wanneer je ze loslaat en wanneer je ze vertelt wat ze moeten doen.”

Tegelijkertijd promoten goede leiders transparantie en verantwoordelijkheid. Als zij hun teams empoweren en meer verantwoordelijkheden geven, verwachten ze ook meer transparantie. Een executive van een andere Europese bank vertelt: “Om teams meer ruimte te geven is discipline nodig. Maar de kortcyclische structuur en de andere vangnetten die agile biedt, helpen daarbij.”

Nieuw gedrag

Ze vieren en belonen nieuw gedrag. agile leiders worden voortdurend geconfronteerd met de uitdagingen van verandermanagement: het aanmoedigen, versterken en demonstreren van gewoontes die voor de meeste organisaties nieuw zijn. Gewoontes zoals het werken richting minimum viable products om een hypothese over het eindproduct te toetsen, het stimuleren van experimenteel werken (ook als daar waarschijnlijk de eerste keer niets uitkomt), en het vieren van mislukkingen als kansen om van te leren. agile leiders moeten de manier waarop zij successen vieren aanpassen.

Daarbij horen ook de ondersteunende processen, zoals performancemanagement, om zo het juiste gedrag te belonen. Ook moeten ze bereid zijn moeilijke keuzes te maken, om afscheid te nemen van loyale managers en top-performers als zij niet het gedrag vertonen waarmee het bedrijf in de toekomst succesvol kan zijn.

Door Deborah Lovich, Vikram Bhalla, Marc Schuuring en Jacqueline Govers, alle werkzaam bij The Boston Consulting Group (BCG)

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter