Damen Shipyards ontwikkelt zich van scheepsbouwer tot maritieme dienstverlener. Centraal in deze ambitie staat Triton, het connected vessel platform van Damen. De vele sensoren in de schepen genereren grote hoeveelheden data, waarmee diensten voor allerlei partijen in de keten ontwikkeld worden, zoals predictive maintenance, service op afstand en autonoom varen. Welke rol speelt CIO Aart Rupert in deze omvangrijke transformatie?

Connected vessels zijn overigens niet de enige uitingsvorm van de digitalisering bij Damen. De engineering schakelt over van 2D werken met documenten – naar 3D, wat soms meer weg heeft van coderen en automatiseren. Ook de customer experience wordt onder handen genomen, met onder meer apps waarmee klanten gewenste configuraties kunnen aangeven, met chatbots en digitale marketing. De term ‘digital enterprise’ is geen loze kreet bij de maritieme dienstverlener in Gorinchem.

[CIO Magazine:] Aart, welke rol speelt de IT-organisatie in deze ontwikkelingen?
[Aart Rupert:] “De IT-organisatie heeft drie rollen. In de eerste plaats is het de operator, die moet zorgen dat de boel draaiende blijft en de continuïteit moet garanderen. Daarnaast zijn we de wachter die zorgt dat alles veilig gebeurt. Waar je in de operatie een dienstverlener bent, zet je in de security-rol de richtlijnen neer. En in de derde plaats zijn we innovators. Je moet de operatie voor elkaar hebben, wil je als vernieuwer serieus genomen worden. In de rol van innovator heb je vervolgens de meeste toegevoegde waarde.”

Hoe zie je die rollen terug in de positie van IT binnen de organisatie?
“Officieel rapporteer ik aan de CFO, maar in de praktijk werk ik nauw samen met alle leden van de board. Afgelopen jaar hebben we voor elkaar gekregen dat elk van onze zes divisies een IT-businesspartner heeft gekregen, die je zou kunnen aanduiden als de ‘divisie-CIO’ en lid is van het divisie-MT. Deze nieuwe rol helpt om een sterke link te leggen tussen innovatie, de manier waarop IT in de business is georganiseerd en de organisatie van IT zelf.”

“Een goed team neerzetten is de mooiste uitdaging die er is”

“Ik stuur toevallig de IT-organisatie aan, maar ik vind het net zo belangrijk dat IT in de businessorganisatie goed ingericht is, met product owners, functioneel support, data-analisten en data-stewards…”

“De activiteiten in de divisies richten zich vooral op het enterprise platform. Denk aan engineering, supply chain en finance. Daar kun je op een waterval-achtige manier werken, met wellicht in de projecten vormen van een agile aanpak. Innovatie werkt nauw samen met de R&D-afdeling. Aan de innovatiekant hebben we de stap naar DevOps gemaakt. Dat geldt overigens ook voor IoT-platforms zoals Triton.”

Zou je zeggen dat Triton het meest ambitieuze digitale project van de afgelopen jaren is?
“Het meest prestigieus, maar niet per definitie het meest complex. Bij HR, finance, supply chain maken we momenteel ook slagen, net als bij customer experience. Het is allemaal complex, maar vooral alles tegelijkertijd aanpakken maakt het complex. Als je vraagt waar ik het meest trots op ben, dan is het deze complete verbouwing, maar ook op de cultuur die erbij hoort. Het allemaal goed organiseren, het portfoliomanagement, nieuwe manieren van werken… dat is de uitdaging.”

Is dat ook meteen jouw uitdaging?
“Ja, maar ik doe het niet alleen, gelukkig maar. Het is mijn rol te zorgen dat we goede architecten hebben en dat die goed gepositioneerd worden, goede projectleiders hebben, of goede product owners en scrummasters, die begrijpen dat wat zij doen in een groter plaatje past. Goede securitymensen, die zorgen dat het werk op een veilige manier gebeurt. Ik denk dat een goed team neerzetten de mooiste uitdaging is die er is.”

Wordt goed samenwerken complexer door covid-19 en het werken vanuit huis?
“Veel dingen kunnen goed, snel en effectief verlopen met Teams-vergaderen en op afstand werken. Wat wel een uitdaging kan worden is de adoptie van het platform bij gebruikers. En ervoor zorgen dat binnen de verschillende projecten die we doen mensen elkaar blijven begrijpen, zodat uiteindelijk alle lijntjes bij elkaar komen – dat is complex. Ik vergelijk het weleens met het bouwen van een schip. Je bouwt op drie werven, waarna alles op één werf bij elkaar komt en precies moet passen. Díe uitdaging…”

Hoe ga je die uitdaging aan?
“Door goede architecten in te zetten en goede standaarden te hanteren, door afspraken te maken over data en dataconventies. Door in de projectteams heel goed aan te geven wat gewenst is, en afwijkingen goed vast te leggen.”

“Als je het over de gebruikersadoptie hebt, dan is ons engineeringplatform een mooi voorbeeld. We zijn bij twee divisies net live gegaan met dat nieuwe platform. Dat is gelukkig geen big bang geweest, maar is begonnen met een groep van tien tot twintig man. We hebben alle lessen en trainingen online gedaan, ook voor een aantal mensen in Oekraïne, die ermee moeten gaan werken. Dat is best spannend; begrijpen ze het echt? Het ging gelukkig heel goed. Maar we zullen gaan zien of de resultaten er ook zijn. Ik verwacht dat het goed zal gaan.”

Wat is je visie op de digitale transformatie van Damen? Waar staat het bedrijf over vijf jaar, als het aan jou ligt?
“Het gaat dan drie kanten op. Eén is smart vessels, waarbij duurzaamheid ook een belangrijk aspect is. Met ons connected vessels-platform zullen we 100 procent uptime kunnen garanderen, doordat wij weten wanneer iets kapotgaat. De volgende stap is dat wij bijvoorbeeld een sleepbootkapitein live advies kunnen geven over hoe hij het beste een schip kan trekken. Ons Triton-platform is dan gekoppeld aan ons simulatieplatform en AI, dat allerlei scenario’s en algoritmes bevat, op basis waarvan wij onze klanten kunnen adviseren.”

“De tweede ontwikkeling betreft onze digital sales en de customer-journey, van de lead-fase en de eerste kennismaking met Damen tot en met het uit de vaart nemen van een schip, dertig jaar later. Al die tijd willen eenzelfde klantervaring kunnen bieden.”

“Mijn leiderschapsstijl is: constant een consistent verhaal vertellen”

“En het derde stuk is industrie 4.0 op de werf, dus meer robotisering en industrialisering. De inzet van het engineeringplatform moet ertoe leiden dat veel processen die nu nog handmatig zijn straks gerobotiseerd en geautomatiseerd kunnen verlopen. Niet alles hoor, want dat is bij schepen wel moeilijk, maar veel wel.”

Hoe ga je als CIO te werk om digitale transformatie te bewerkstelligen?
“Je bent eerst een inspirator om iedereen mee te krijgen, en dan ben je degene die zegt: stop, ho, we moeten eerst de platformen hebben om onze innovaties mogelijk te maken. Zijn die er eenmaal – zoals nu het connected vessel-platform – is mijn rol die van verbinder. Ik breng research, de divisie, sales en services bij elkaar. Zij moeten dat platform gaan exploiteren, gaan materialiseren. Het moet dan ook loskomen van IT, want het is een platform dat van hen is.”

De rol van verbinder lijkt me bijzonder belangrijk.
“Zeker! Kijk in ons bedrijf maar eens naar de dimensie van de data. Je begint bij engineering data te produceren, data die je dertig jaar later bij je service nog steeds gebruikt. Als iedereen daarbij in zijn silo blijft werken, heb je niet de juiste data op de juiste plek op het juiste moment. Het is naar mijn mening de rol van de CIO om te zorgen dat alle silo’s aan elkaar verbonden worden. Daar gebruik je technologie voor, die op de juiste manier ingezet moet worden. Als wij vijf verschillende IT-platformen hebben staan, op vijf manieren enginering doen en op vijf manieren supply chain management en ERP, zullen onze klanten en onze leveranciers niet veel van onze dienstverlening begrijpen.”

“Ik denk dat de CIO bij uitstek de verbinder is, op topniveau zeg maar, omdat die het totaalplaatje ziet. ik had laatst een discussie met iemand die vroeg of we niet een CDO of een CTO moesten hebben. Dat is onzin, zoiets zeg je ook niet over de CFO… Kijk, vroeger was de CFO een boekhouder die de facturatie deed. Die rol is geëvolueerd, net zoals de rol van de CIO. Op het hoogste niveau heeft de CIO zijn rol, net als de andere CxO’s.”

Als leider doe je meer dan verbinden, hoe belangrijk dat ook is. Hoe zou je je leiderschapsstijl definiëren?
“Toen ik zeven jaar geleden begon, heb ik voor IT het eerste ‘policyboekje’ gemaakt – ik maak elk jaar een zo’n boekje – waarin onze doelstellingen staan en onze strategie uitgelegd staat voor onze IT-medewerkers, maar ook voor mensen in de business en leveranciers. In het eerste boekje heb ik onze missie als volgt opgeschreven: We connect our employees, the yards, our customers, our suppliers and our ships by means of technology.”

“Eigenlijk zijn we de jaren erna die missie gaan inkleuren, de puzzel gaan leggen. We hebben platformen neergezet, wat met zich meebrengt dat je moet werken aan een cultuur om de platformen te optimaliseren en nieuwe manieren van werken te introduceren. Maar elke keer linken we weer aan het uitgangspunt: ‘Waar gaan we heen?’ En door daar steeds op terug te komen, oefen je invloed uit.”

“Mijn leiderschapsstijl is heel duidelijk: constant een consistent verhaal vertellen over waar we heen gaan. Ik ben niet snel van het padje als we een omweggetje nemen of eens een verkeerde afslag nemen, maar wil wel terugkomen op onze route. Door beweging te creëren en vast te houden, zie je soms in één keer een versnelling, dan loopt het gewoon.”

Hoe werk je samen met de board?
“Ik heb met alle boardleden een goede relatie. Elke week sta ik op de agenda in de boardmeeting als we iets willen bespreken. Daarnaast is er veel informeel, direct contact. Ik denk dat ik elke dag wel een of twee boardleden spreek. Het gaat veel over strategie, waar we heen willen, wat de bedoeling is, hoe we de funding moeten gaan regelen. Met Arnout [Damen, de CEO, red.] praat ik veel over de betekenis van digitalisering. ‘We gaan een nieuw spelletje spelen, hoe gaan we het spelletje winnen, hoe gaan we de organisatie inrichten?’ Met de commerciële man praat ik veel over digitale sales. ‘Wat willen we daarmee? Wat moet je daarvoor organiseren?'”

Wat is je visie op de positie van de CIO, hoe gaat zijn of haar rol zich ontwikkelen?
“In digitalisering heb je drie niveaus waarop je goed moet zijn. Het eerste niveau is je core business kennen. Ik moet heel goed weten wat er komt kijken bij het bouwen van een schip.”

“Ik ben niet snel van het padje als we eens een verkeerde afslag nemen”

“Dan maak je de volgende stap, digitalisering en servitization, waarvoor je digitale capabilities moet hebben en in ons geval moet snappen wat er nodig is voor bijvoorbeeld digital sales en digital engineering. Die uitdaging ligt zowel bij de business als bij IT, zodat je elkaar in dat opzicht absoluut moet gaan vinden. Voor IT betekent het ook nieuwe competenties ontwikkelen, zoals DevOps.”

“Daarnaast wil ik wijzen op het belang en de risico’s van technologie – die moet werken, moet betrouwbaar, schaalbaar en vooral ook veilig zijn. Ik denk dat de CIO in dit opzicht er echt zal moeten staan.”

“De CIO moet goed kunnen sparren met zijn evenknieën, over wat er in de businessorganisatie moet gebeuren en wat hij zelf in de IT-organisatie moet doen om de samenwerking goed te laten verlopen. ”

Mijn laatste vraag aan jou is: waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?
“Ik werk in een omgeving die traditioneel is. De scheepsbouw is een van de oudste industrieën die er zijn. Ik zit ook in een familiebedrijf, wat een specifieke dynamiek met zich meebrengt. Ik ben in staat om in zo’n omgeving veel vernieuwing te brengen. Dat betekent mensen meekrijgen, inspireren, verbinden, uitleggen, de prioriteiten nog een keer uitleggen. Als dat een keer niet lukt, vind ik opnieuw de energie om het op een andere manier te proberen. Dus ik houd constant die stip op de horizon in het oog en krijg mensen mee om die stip te bereiken.”

“Als ik eerlijk ben, ben ik wel trots op de job die ik gedaan heb. We zijn nog niet klaar, maar ik denk dat veel traditionele bedrijven minder hard gaan en minder ver zijn dan wij!”

Aart Rupert

Aart Rupert startte zijn loopbaan als consultant en later accountmanager bij PinkRoccade. Na een kleine zeven jaar verruilde hij deze positie voor de functie van sales director bij PinkRoccade IT Management en vervolgens PinkRoccade Local Government. Daarna, vanaf 2006 vervulde hij directiefuncties bij managementadviesbureaus, alvorens in 2013 bij Damen Shipyards Group aan te treden.

 


Fotografie: Roelof Pot

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam