De digitalisering blijft in de zorgsector niet onopgemerkt. Hyleco Nauta, verantwoordelijk voor eHealth Innovation bij UMC Utrecht, ziet zes grote veranderingen. Variërend van een mondiger en steeds meer ‘connected’ patiënt tot op preventie gerichte, datagedreven zorg. “Er ontstaan allerhande nieuwe domeinen, waarover iemand zich op bestuurlijk niveau zou moeten ontfermen”, zegt de oud-CIO van het academische ziekenhuis. Vanuit zijn nieuwe rol schetst hij de contouren van een modern zorgproces.

Een van de veranderingen in de zorg is dat patiënten steeds meer ‘gewone’ consumenten worden. De technologie, maar ook de organisatie en het bestuur moeten daarop inspelen. “De markt dringt zich inderdaad steeds nadrukkelijker op”, aldus Nauta. “De uiteindelijke verandering begint vervolgens wel bij het bestuur. Niet zozeer in de zin dat de directie zelf de veranderingsagenda gaat voeren, maar wel als het gaat om het schetsen van een visie. Daar moet vervolgens ook de juiste persoon bij betrokken worden. Een CDO, CIO of een andere leider.”

Door de opkomst van internet zijn mensen zich volgens de oud-CIO steeds meer gaan organiseren in netwerken. Patiënten hebben alvorens ze bij het ziekenhuis aankloppen al contact gehad met bijvoorbeeld lotgenoten en instellingen. “De strategische vraag die je je als zorgverlener kunt stellen is welke plek je gegund is in dit netwerk van de patiënt. Daarbij gaat het echt om je bestaansrecht. Wanneer je ziet dat de patiënt meer regie wil over de eigen gezondheid, kun je vervolgens je best doen om dit te faciliteren.”

Preventie

Daarnaast zal meer nadruk komen te liggen op preventie. Net als de beheerders doen van grote infrastructuren of machines: onderhoud gebeurt op basis van sensoren steeds meer preventief. Ook in de zorg. “De tweede grote driver van verandering is het internet of things dat een verandering in de businessmodellen gaat veroorzaken. Het klassieke voorbeeld zijn de vliegtuigmotoren van General Electric, die voortdurend grote hoeveelheden data naar het hoofdkantoor sturen en van alles zeggen over de staat van onderhoud en functioneren van de motoren. Niet langer bepaalt de vliegmaatschappij het moment en de mate van service, maar de motorfabrikant.”

“Op een vergelijkbare manier zijn de elektrische auto’s in feite datageneratoren geworden”, vervolgt de directeur eHealth Innovation. “Die sturen in de VS al gegevens door over vochtigheid en temperatuur naar de meteorologische stations. Zo kunnen ze het lokale weer veel nauwkeuriger bepalen en voorspellen dan een lokale weerman die vanuit ergens in de regio even de temperatuur doorbelt.”

“Nu we onszelf volledig omringen met devices zie je hetzelfde in de gezondheidszorg. Er zijn er binnenkort wereldwijd zo’n tweehonderd miljard, in alle soorten en maten. Voor een deel communiceren die met elkaar en je kunt je afvragen waar ze het over hebben. Die persoonlijke devices hebben het uiteindelijk ook over ons, als mensen. Over ons gedrag, wat we doen en nodig hebben. In de gezondheidszorg krijgen we daar zeker mee te maken. Een pacemaker kan in realtime-verbinding staan met de leverancier, en zo de patiënt behoeden voor ellende. Het gaat allemaal over grote veranderingen. De vraag is hoe snel die zich zullen voltrekken.”

Verbondenheid

Dit alles doorvertaald is het cruciaal dat je als ziekenhuis of zorgverlener, naast fysiek ook digitaal verbonden bent met de patiënt. Hyleco Nauta: “We zijn hier in Utrecht een jaar of zeven geleden met de komst van de EPD’s volledig digitaal gegaan. Direct daarna hebben we ons patiëntenportaal live gebracht en sinds drie jaar is dat voor iedereen over de volle breedte toegankelijk. Dus het gehele EPD, inclusief de notities van de betrokken dokters.”

“Datagedrevenheid maakt het mogelijk om de zorg beter af te stemmen op het individu”

“Het tweede veranderaspect is het realtime-karakter. Bij een laboratoriumonderzoek is vaak sprake van vertraging, omdat verschillende mensen ernaar moeten kijken. Vanuit onze robotstraat voor de analyses zijn de uitslagen binnen een minuut digitaal beschikbaar voor de patiënt, nog voordat de dokter ze heeft gezien. Dat is qua proces een enorme cultuurverschuiving. Hier zijn we lange tijd uniek in geweest, al starten er inmiddels ook andere instellingen mee.”

Just-in-time

Een mooie volgende stap zou zijn als het dossier ook gekoppeld wordt aan andere instellingen waar de patiënt komt voor onderzoek en behandeling, bijvoorbeeld de huisarts of de regionale ziekenhuizen. “Daar zijn we inmiddels mee bezig. De samenwerking in de keten gaat een andere vorm krijgen. Stap één is een digitaal EPD, stap twee een patiëntenportaal voor interactie en toegankelijkheid. Stap drie het ondersteunen van de patiënt met zelfmanagement. Nogmaals: mensen willen grip op hun gezondheid en de zorg daaromheen. De zorg krijgt daardoor wezenlijk andere karakteristieken. Zelfmanagement gebeurt op basis van feiten, de zogenoemde ‘vital signs’, zoals bloeddruk, hartslag, mentale gezondheid. Mensen gaan op basis van dat inzicht gezonder leven, omdat ze direct het effect zien op hun gemeten waarden.

Daarnaast kunnen we zorgen dat de dokter altijd nabij is, en dat deze op het moment dat het nodig is ‘just in time’ contact opneemt en zorg gaat leveren. Bijvoorbeeld bij de overschrijding van op het device ingestelde drempelwaarden. Op deze derde en vierde karakteristiek van het digitale tijdperk moeten we de processen in het ziekenhuis aanpassen.”

Afsprakencircus

Ten vijfde gaat het niet langer alleen om medische maar ook om niet-medische zorg. “Het grootste probleem van kinderen met jeugdreuma is het normaal naar school kunnen gaan. Een groot probleem van ALS-patiënten is dat ze in een afsprakencircus van zo’n vijftien instanties terechtkomen. Dat moet allemaal worden meegenomen in een verbeterd patiëntenproces; het anders inrichten van het zorgcontinuüm is de toekomst.”

“De zesde en laatste grote verandering met misschien wel de meeste impact is datagedreven zorg, wat betekent dat de kwaliteit van de data goed moet zijn. In de gezondheidszorg moet je de context van de patiënt kennen. Een bepaalde bloeddrukwaarde kan voor de ene patiënt gevaarlijk zijn en voor de andere niet. Het moet dus op de juiste manier gemeten worden. Datagedrevenheid maakt het mogelijk om de zorg beter af te stemmen op het individu. We zijn hiertoe binnen UMC Utrecht een aantal pilots gestart.”

Algoritmes

“In het wetenschappelijke onderzoek wordt al heel veel met big data gewerkt”, vervolgt de directeur eHealth Innovation. “We denken erover na hoe we dit kunnen opnemen in ons zorgproces, bijvoorbeeld door een betere op de patiënt toegesneden medicatie of advisering en het voorspellen van problemen. Daar zijn we een apart programma voor gestart, dat zich met specifieke algoritmes richt op meerdere medische vakgebieden. Data heeft een voorspellende waarde en die moet je benutten.”

Bijvoorbeeld data over baby’s die na 26 weken zwangerschap ter wereld komen. Een groot risico in die levensfase is het oplopen van een bloedvergiftiging of sepsis. “Hoe mooi zou het zijn als je die eerder kunt zien aankomen, dan kun je sneller anticiperen. In een van onze pilots is het onze zorgverleners en data scientists gelukt om twaalf uur eerder het ontstaan van zo’n sepsis te voorspellen met 80 procent waarschijnlijkheid. In een andere pilot is het gelukt om het ontstaan van een ontstekingsgolf bij reumapatiënten eerder te zien ontstaan op basis van data-analyses. Mogelijk kunnen we daarmee medicatie of andere zware interventies uitsparen; dat moet nog vastgesteld worden.”

Samen beslissen

Het gaat in deze nieuwe wereld volgens Nauta niet alleen om het voorspellen van mogelijke gebeurtenissen; het gaat ook om meer inzicht bij de patiënt en het samen kunnen beslissen (shared decisions), om patient empowerment en om gemak voor de zorgverleners. In gesprekken met patiënten kunnen zorgverleners bijvoorbeeld nu een interactief dashboard hanteren voor het bepalen van cardiovasculaire risico’s bij bepaalde therapieën. Dit dashboard biedt een persoonlijk profiel per patiënt en geeft inzicht in het effect van therapie op een mogelijk tienjaarsrisico van een cardiovasculaire gebeurtenis; ook hier zijn data en algoritmes de basis voor het opstellen van zo’n persoonlijk cardiovasculair profiel.

“Een CDO kan alles in de wisselwerking met het bestuur gaan inkleuren”

“Het uitdagende van deze tijd is dat we hierbij niet alleen de data vanuit ons eigen EPD kunnen gebruiken, maar in toenemende mate ook data van buiten onze organisatie, bijvoorbeeld data die de patiënt in de thuissituatie heeft gegenereerd, al dan niet met behulp van allerlei meters voor hartslag, bloeddruk, activiteit, ademhaling, suiker- en zoutgehalte in je bloed, et cetera.”

Nieuwe domeinen

Dit alles betekent dat er nieuwe domeinen aan het ontstaan zijn. “Wij zien een grote toekomst voor nieuwe AI-hubs die zowel door de patiënt als door de zorgverleners benut kunnen worden om te komen tot betere, meer persoonsgerichte zorg.” Op bestuurlijk niveau zou iemand zich daarover moeten ontfermen, bijvoorbeeld een chief digital officer. “Iedereen ziet het belang van goede registratie en standaardisering van definities en registratie binnen de diverse bronnen en over de totale keten. We worstelen nog een beetje met de vraag welke competenties je allemaal nodig hebt en hoe je het moet organiseren. En met welke partners, want het is teveel om in je eentje op te pakken.”

Ondertussen kijkt men of de patiënt leidend kan zijn als het gaat om de toegang tot de eigen data. “Daarmee draaien we het model om, omdat wij en ook de huisartsen kunnen kijken naar de data die de patiënt verzamelt. Dat is echt nieuw. Door koppeling van systemen werken we daarnaast toe naar een steeds integraler beeld en moeten we ervoor zorgen dat de juiste data, op het juiste moment beschikbaar is op de juiste plek in de keten. Dit noemen we Connected Health.” Dat vereist wel samenwerking binnen bijvoorbeeld de regio en de totale zorgketen. Het ecosysteem wordt uitgebreid met gemeentes, scholen, leveranciers, enzovoorts.

Als het lukt om eHealth (zelfregie bij de patiënt), connected health (juiste informatie op de goede plek) en analytics effectief te verbinden in de roadmaps, kunnen er fantastische nieuwe mogelijkheden ontstaan. “Uiteindelijk zullen door minder bezoeken, betere medicatie, tijdiger interventies, meer preventie en het voorkomen van onnodige afspraken de kosten omlaag kunnen.”

Taak van CDO

Waarom lukt het de traditionele IT-verantwoordelijke niet om hiervoor de juiste basis te leggen? Hyleco Nauta: “Binnen het klassieke IT-denken staat vaak de functionaliteit centraal. Dat is vaak al een enorme klus, zeker in de gezondheidszorg. Met het redeneren vanuit de patiënt, het nadenken over positie in de markt en de keten en het opkomen van AI, IoT en miniaturisatie van medische technologie kunnen nieuwe businessmodellen ontstaan.

In ons geval gaat het om het personaliseren van de gezondheidszorg in een digitale omgeving, met nieuwe rollen voor patiënt, zorgverleners en andere stakeholders. Iemand met een scherp inzicht in de businessaspecten en een sterke verbondenheid met de professionele zorgwereld alsmede een goed gevoel voor verandering, data en technologie, kan dit alles in de wisselwerking met het bestuur en andere betrokkenen gaan inkleuren en de transitie begeleiden dan wel realiseren. Dat lijkt me de essentie van een CDO in de gezondheidszorg op dit moment: het initiëren en begeleiden van de transitie. Je hebt het hier over een volledige dagtaak.”

“Je wil op dit pad niet gehinderd worden door je eigen legacy en de reguliere operations van de organisatie. Wat wij nu doen hangt direct onder de RvB en heeft een directe impact op business. De oorspronkelijke CIO-rol wordt daarmee beslist niet overbodig. Sterker: hij of zij moet de denklijnen die CDO’s ontwikkelen uiteindelijk bij voldoende schaalgrootte mede gaan realiseren.”

Je hebt volgens Nauta de komende jaren dus twee typen leiders nodig in de gezondheidszorg: “Steengoede CIO’s en steengoede CDO’s die het vermogen hebben samen te werken en op beheerste wijze de zorginstellingen te begeleiden naar het nieuwe tijdperk.”

Met medewerking van Rube van Poelgeest

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.