Wat doe je als CIO wanneer je jarenlang hebt gewerkt aan een weldoordachte integratie en centralisatie van een decentraal georganiseerd bedrijf, en vervolgens wordt gevraagd om de boel weer te ontvlechten? Roel Durlinger stond voor de uitdaging en gaat daarbij weer net zo conceptueel, procesmatig en vastbesloten aan de slag als voorheen. De CIO en zijn organisatie zijn inmiddels een jaar en vier maanden op weg. Een tussenstand.

Traditioneel kende TenCate een decentrale organisatiestructuur, en zat er vrij weinig synergie tussen de diverse businessgroepen. Met name omdat het perspectief van producten, klanten, regio’s, enzovoorts soms sterk uiteenliep. Roel Durlinger kan er nog over meepraten, want hij is al 25 jaar aan boord bij de Almelose multinational. Ooit gestart als internationaal IT-manager bij een van de bedrijfsonderdelen is hij sinds 2003 de corporate director IT en centrale CIO.

Als CIO heb je van een decentraal georganiseerd bedrijf één geheel gemaakt. Helpt dat bij de ontvlechting?
“Het is een voordeel dat ik altijd goed over de dingen heb nagedacht, zodat ik weet waar we staan. Qua IT-operatingmodel, zaten we als TenCate op het governanceniveau ‘at arms length’, wat neerkomt op een beperkte decentrale zelfstandigheid langs corporate richtlijnen. We hebben generieke IT-systemen ingericht en hebben IT-resources, zoals personeel en budgetten, meer gecentraliseerd. Zo hebben we gebouwd aan een efficiëntere en kosteneffectievere operatie.”

Durlinger pakt er een printje bij om het te illustreren. Rechts van de ‘at arms length’ staan de meer centralistische ‘close supervision’ en ‘hands-on’. TenCate beweegt evenwel naar de uiterste linkerkant: “Door de overname door Gilde Buy Out Partners zijn inmiddels de bedrijfsstrategie en het operationele model veranderd. We gaan nu naar een structuur waarbij de onderliggende groepen zelfstandig worden en er een hele kleine holding overblijft.

Dat betekent dat bijvoorbeeld de gedeelde HR-processen en ook de IT weer decentraal moeten worden belegd. Daartoe hebben we intussen een IT-ontvlechtingsprogramma opgezet.”

Hoe voelt het wanneer je de boel eerst bijeen hebt gebracht en nu weer het omgekeerde moet doen?
“Die centralisatie was natuurlijk mijn baby die nu als het ware volwassen is en het huis uit gaat. Natuurlijk heb ik er gevoelens bij, maar de argumentatie achter deze stap is helder. De IT van een organisatie staat altijd ten dienste van de bedrijfsstrategie. Wanneer we op de oude voet zouden doorgaan, is dat niet in lijn met de nieuwe doelen. Onze nieuwe alignment betekent ontvlechten.”

Durlinger toont een grijns: “En wie kan dat beter leiden dan degene die de zaken eerst bijeengebracht heeft? Nadat de directie me hiervoor vroeg heb ik een plan gemaakt. Het te volgen proces is voor een deel gebaseerd op de praktijkervaringen elders, theoretische kennis en modellen, aangevuld met onderbuikgevoel. Daarnaast komt natuurlijk de 25 jaar ervaring die ik binnen deze organisatie meebreng goed van pas.”

“Die centralisatie was mijn baby die nu volwassen is en het huis uit gaat”

Hoe ver ben je inmiddels met de uitvoering? Loopt alles volgens plan?
“Het eerste onderdeel van het ontvlechtingsprogramma was ‘mobilisatie’. Daarmee ben ik in het vierde kwartaal van 2016 gestart. Ik ben toen naar de zes verschillende groepen gegaan en heb ze verteld dat de wereld er voor hen anders uit zou gaan zien. Om draagvlak te creëren ging ik op zoek naar feedback die ik uiteraard meenam in het plan dat ik aan de adviesraden boven de diverse groepen heb gepresenteerd. Na hun instemming kreeg ik vanuit de raad van bestuur groen licht om het op de beoogde manier te doen. We liggen drie maanden voor op schema. De eerste drie groepen zijn inmiddels ontvlochten.”

De groepen zullen de zelfstandigheid hebben toegejuicht, waren er ook dwarsliggers?
“Decentralisatie betekent automatisch dat er een einde komt aan de zaken die door de shared services geleverd worden. Dat is voor de mensen die daar werkten een niet altijd even leuk bericht. Het people-management moet je vanaf de eerste dag goed managen; tijdig gesprekken aangaan met de betrokkenen. Dat hoort allemaal nog bij die mobilisatiefase: communiceren, informeren, feedback verwerken.”

“De tweede stap is inventarisatie van de diensten die geleverd worden, van de gebruikte systemen, enzovoorts. Dat leverde enorme spreadsheets op met misschien wel duizenden applicaties, die soms ook nog onderlinge relaties hebben. Een gigantische klus, waarvoor we externe hulp hebben ingeschakeld. Hetzelfde heb ik gedaan bij het verloop van personeel. Meer dan de helft van de huidige bezetting bestaat uit externen: een flexibele schil die ik samen met de dienstverlening kan afschalen.”

Inrichting

De TenCate-CIO noemt als derde fase in het ontvlechtingsproces die van het ontwerp. “Daarbij ga ik samen met de mensen uit de diverse groepen bepalen hoe hun toekomstige omgeving eruit komt te zien. Qua IT en systemen, maar ook voor wat betreft de organisatie. En dit in de breedste zin van het woord. Uiteindelijk moeten zij zelf bepalen hoe ze hun landschap willen inrichten, al kunnen wij daarbij wel adviseren. Na het ontwerp gaat het geheel naar de fase van goedkeuring.”

“Tijdens de executie draait het om drie dingen: bouwen, testen en implementeren. In deze fase maken we tevens afspraken over de overdracht, bekijken we hoe we omgaan met bijzondere voorvallen en uitzonderingen, implementeren we oplossingen en bepalen we of eventuele geïdentificeerde problemen goed zijn opgelost. Op het moment dat alles goed werkt, en ook de organisatie er klaar voor is, dan vindt in de vijfde fase de feitelijke overdracht plaats.”

Binnen de business bestaat een grote hang naar de cloud. Faciliteer je dat bij de ontvlechting?
Glimlachend: “Wij waren al iets verder. Zolang de shared services onder mijn verantwoordelijkheid vielen, zat ik qua IT-innovatie in de driver’s seat. Rond 2014 zag ik dat de wereld enorm veranderde. Onze strategie was gericht op de cloud en we zijn snel begonnen met de uitvoering. In mei 2015 waren we klaar om de backoffice van on-premises naar online te brengen. We hadden zes datacenters: drie productie en drie colocaties. Die laatste hebben we naar de cloud gebracht.

Die hele move naar de cloud werkt nu enorm in ons voordeel, omdat we nauwelijks nog moeilijke systemen hebben draaien waarop de investeringen nog afgeschreven moeten worden. Wel moeten we nu de verhuizing gaan regelen voor de te ontvlechten bedrijven, inclusief het sluiten van nieuwe contracten. Ten aanzien van eventuele legacy kunnen we per geval bepalen of we er nog in gaan investeren of dat we deze ook in de cloud kunnen laten draaien.”

Hoe ziet de governance van het ontvlechtingsprogramma eruit?
“Betrekkelijk traditioneel.” Durlinger pakt er ter verduidelijking een ander plaatje bij: “We hebben voor het programma een stuurgroep in het leven geroepen, met daarin een vertegenwoordiging van alle betrokken onderdelen. De adviesfirma METRI verzorgt voor ons het feitelijke programmamanagement, waarbij de programmamanager tevens de sparringpartner is bij het bepalen van de organizational readiness bij de groepen – daarbij is sprake van een stippellijn naar de centrale IT-organisatie. Verder hebben we nog een projectmanagementoffice ingeregeld, waarbij er op projectniveau een lijntje loopt naar de projectmanager van de IT-ontvlechting.”

Waar zit de grootste uitdaging?
“Voornamelijk in de interne politiek. Je gaat namelijk zo’n programma in, maakt afspraken, om te beginnen in de mobilisatiefase. Maar op het moment dat je erin stapt, treden zaken op als voortschrijdend inzicht, en ook de organisatie binnen de groepsonderdelen zelf wijzigt. Het valt niet mee om in zo’n dynamiek alle neuzen dezelfde kant op te houden, en iedereen te wijzen op de gemaakte afspraken.

Ook moet de wisselwerking met mensen die nieuw zijn binnen de TenCate-organisatie soms wat op gang komen. Af en toe moet ik dus toch even bij de CEO aankloppen om dingen recht te zetten. Die ondersteuning vanuit de raad van bestuur helpt mij enorm. Ik krijg de verantwoordelijkheid en de vrijheid, mits alles goed wordt afgestemd met de belangrijkste stakeholders.”

Kwadranten

Roel Durlinger antwoordt met een resoluut ‘nee’ als hem gevraagd wordt of hij af en toe toegeeft aan de groepen, bijvoorbeeld om ze te vriend te houden. Hij toont een afbeelding met vier kwadranten die de stadia van de ontvlechting aangeven. Daarbij zijn er twee routes van linksonder naar rechtsboven. De eerste ontkoppeling vindt plaats op basis van de IT ‘as is’, dus oppakken, overdragen en afleveren. Bij de meeste applicaties gaat het op die manier. Wanneer de mensen in de groep vervolgens iets willen veranderen of verbeteren, dan mogen zij dat doen onder hun eigen verantwoordelijkheid.

“Voor die datum van de overdracht doen we geen dingen die niet bijdragen aan de feitelijke ontvlechting. Wanneer we dat niet zouden doen, voegt dat allemaal extra complexiteit toe. Tenzij er echt een businesscase is, dan doen we eerst die transformatie en dan de overdracht. Uiteindelijk werken we zo met alle groepen toe naar een optimale IT-inrichting. Sommige applicaties voor de ondersteuning van de Holding zijn en blijven overigens onder centraal IT-beheer.”

“Na de ontvlechting is het voor mij binnen TenCate na 26 jaar echt over.”

Ga je groepen die eenmaal rechtsboven in het kwadrant zitten ook op weg helpen met businessvernieuwing?
“Onlangs ben ik op studiereis naar Palo Alto geweest. Daar hebben we gekeken naar mogelijkheden op het terrein van internet of things, maar ook naar 3D-printing voor de productieomgeving. Dat kan van grote invloed worden op onze toekomstige modellen en activiteiten.

Bijvoorbeeld bij de composieten, waarbij vezels voor toepassing in vliegtuigen of raceauto’s laag voor laag worden aangebracht. Daar zouden we businesscases kunnen bouwen die op termijn behoorlijk winstgevend kunnen zijn. Die mogelijkheden kunnen we na de ontvlechting per groep gaan onderzoeken. Vanaf dan kan de IT echt de diepte ingaan.

Waar ligt voor jou momenteel de grootste druk?
“Tijdens de ontvlechting moet de continuïteit geborgd zijn. Dat is soms een uitdaging. Ik heb daartoe een overlegstructuur in het leven geroepen, zodat we door regelmatig contact voortdurend weten waar we eventueel risico’s lopen. Tijdens een wekelijkse stand-up nemen we op een scrum-achtige manier de projecten door. Net als bij een ontwerp of een stuk softwareontwikkeling is ook een ontvlechting namelijk een op te leveren traject.”

“De groepen zijn bovendien voor de volle honderd procent eigendom van TenCate, waardoor de holding altijd een zekere verantwoordelijkheid blijft houden. Het is aan mij om die policies mee te geven en helpen inrichten. Denk aan controls ten aanzien van de generieke IT-voorziening en specifieke applicaties. Bijvoorbeeld in het kader van risico’s en het kunnen voldoen aan wet- en regelgeving.”

Zo’n ontvlechting is een vak apart. Het gaat veel verder dan het traditionele CIO-métier.
“Het is veel breder en dat maakt het zo mooi en interessant. Je krijgt namelijk met allerlei verschillende disciplines te maken: HR-afdelingen, financieel, per bedrijf variërende omstandigheden en snelheden. Je bent een soort oliemannetje in het gehele proces. Dat is heel leuk.”

“Na de ontvlechting is het voor mij binnen TenCate na 26 jaar echt over. Zowel persoonlijk als professioneel ben ik dan volledig klaar voor de volgende stap: de rol van verandermanager in dit soort trajecten: mergers & aquisitions, centralisaties, ontvlechtingen, desinvesteringen, enzovoorts. Op dit terrein heb ik zeer veel ervaring opgebouwd en liggen er veel mogelijkheden!”

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter