Rik Farenhorst houdt zich als CIO van Transavia vooral bezig met de digitale transformatie van de luchtvaartmaatschappij. Zijn doel is om Transavia te helpen de innovatiefste low cost airline te worden, door met IT waarde te creëren voor klanten en medewerkers. Nieuwe manieren van werken en technologie maken dit alles mogelijk; maar cultuur speelt voor Rik de hoofdrol.

Connecting the dots, het bij elkaar brengen van mensen van verschillende disciplines, is daar een hoofdbestanddeel van. Een digitale netwerkorganisatie ondersteunt Transavia bij het worden van de klantvriendelijkste low cost airline. “Transavia wil een organisatie worden die profiteert van veranderingen.”

Begin vorig jaar benoemde de directie van Transavia iemand van buiten de luchtvaartsector tot CIO. Rik Farenhorst is iemand die creatie en innovatie met high-performance teams hoog in het vaandel heeft staan. Hij heeft bij bedrijven als Inspearit en Xebia veel ervaring opgedaan met agile, DevOps, enterprise-architectuur en cloud. In 2009 promoveerde hij op het onderwerp software-engineering.

Ondernemend is hij ook. Hij was in 2016 medegrondlegger van de DevOps Agile Skills Association (DASA) en richtte in 2017 het ‘gamified learning’-platform Instruqt op. Alle reden om anderhalf jaar na zijn benoeming in gesprek te gaan met deze bevlogen CIO.

Kijkend naar de ontwikkelingen in de luchtvaartsector, wat zijn dan de grootste uitdagingen voor Transavia?
“We richten ons sterk op de customer-experience. We gaan niet voor de ultralage prijzen van de low cost carriers, maar willen ons onderscheiden op waarde. Dus kijken we naar de klantbeleving en vragen ons af op welke delen van de customer-journey we het meeste verschil kunnen maken. Hoe zou dat passen bij de beleving die passagiers zoeken? En dat vertaalt zich dan in allerlei digitale initiatieven en hulpmiddelen.”

“Er zijn ook de nodige ontwikkelingen op het gebied van distributie. We willen niet alleen actief zijn op ons eigen transavia.com-platform, maar ook via allerlei andere kanalen. Dat vergt het in voldoende mate openzetten van ons IT-landschap via api’s.”

Grote ontwikkelingen die op de organisatie afkomen. Wat betekent dat voor de IT-strategie en de digitale business?
“Centraal voor ons staan voor de komende jaren enerzijds de modernisering van het IT-landschap – dat heeft onder meer te maken met de inzet van api’s die ik net noemde – en de wens de total cost of ownership te beheersen.”

“Een veel groter deel van de tijd gaat zitten in het wendbaar worden, de manier van werken en de cultuur veranderen. Onze ict-strategie is gericht op ‘fit voor de toekomst’ worden. We willen een organisatie worden die niet alleen goed kan reageren op veranderingen, maar er ook van kan profiteren. Je moet blij willen worden van veranderingen en kansen grijpen, in plaats van vooral de schaduwkanten te zien.”

Wat moet je daarvoor doen?
“Een lerend, experimenterend bedrijf worden in alle geledingen heeft veel aspecten. Vanuit mijn rol als CIO geef ik bijvoorbeeld zoveel mogelijk autonomie aan de teams, waar de juiste skills samenkomen en ontwikkeld worden. En ik probeer zo min mogelijk waste, managementlagen en processen toe te voegen, los van een aantal richtinggevende kaders en constraints die er altijd wel zijn. Dat is een interessant spanningsveld.”

“Het werkterrein en de portefeuille van de CIO groeien, maar qua visitekaartje en positionering zou het best eens minder opvallend kunnen worden.”

“Bij Transavia zijn we vrij ver met agile en DevOps. Daardoor heb je steeds meer mensen om je heen die zich op het juiste moment en met de juiste snelheid buigen over alle topics die ik net noemde. De traditionele benadering is dan niet snel genoeg. Om die te doorbreken is veel voorbeeldgedrag nodig en mensen in staat stellen te experimenteren, zichzelf uit te dagen en uit te vinden of bepaalde manieren van werken voldoen.”

Dat zal ook voor jou als leider een uitdaging zijn. Loslaten en toch sturen…
“Zeker. We hebben hier gekozen voor een methode van leiderschapsontwikkeling die ons helpt bij bepaalde spanningsvelden de juiste discussies te voeren. Het is inderdaad een kwestie van de balans zoeken tussen sturen en op je handen zitten. Het gaat erom op het juiste moment de juiste stijl te kiezen. Het is niet zo dat in het algemeen de ene manier goed is en de andere slecht. Faciliterend leidinggeven schiet soms door waardoor er niet meer wordt opgetreden tegen mensen die niet mee willen, of soms zelfs saboteren.”

“Ik heb het geluk gehad dat ik zelf altijd bij bedrijven heb gewerkt die veel autonomie en verantwoordelijkheid bij de medewerkers legden en ik vond dat prettige omgevingen om in te werken. Maar een vrij groot deel van de IT-afdeling hier was een andere leiderschapsstijl gewend. Dan kan ik wel roepen dat mensen meer mandaat hebben, heen moeten gaan en het zelf moeten organiseren, maar dat is toch te makkelijk.

Ik heb geleerd te spelen met tussenvormen, waarmee je mensen het vertrouwen geeft dat autonomie niet alleen een leuke slogan is. Het brengt ook met zich mee dat je successen viert en mensen bedankt voor soms kleine dingen die wel veel impact kunnen hebben. Mensen denken dan: hé, hij meent het echt.”

Toen ik laatst een beschrijving zag van een presentatie die je zou geven, viel me op dat je begon met de factoren mens, cultuur en organisatie. Niet: architectuur, data en, o ja, ook nog cultuur.
“Ik ben prima in staat over technologie mee te praten, maar geloof echt dat we elders in de organisatie experts hebben die daar beter toe in staat zijn. Die moet je bij elkaar brengen en laten samenwerken. Daar ligt voor mij in deze fase meer de nadruk op.”

Wil je wendbaarder worden, zul je toch ook naar je architectuurplaat moeten kijken.
“Zeker. Er is bijvoorbeeld een mooie trend, al door mijn voorganger ingezet, om functionaliteit die niet bedrijfskritisch is uit de cloud af te nemen. Dat leert je ook om te leren werken met de 80 procent functionaliteit die een generieke SaaS-dienst biedt, om je bedrijfsproces daarop aan te passen. Kijk je naar de voorkant, dan gaat het vooral om het ontvlechten van het applicatielandschap, om de afhankelijkheden tussen systemen en de complexiteit die in decennia is ontstaan te reduceren. Via microservices en goede api’s wil je dat soort technische schuld verminderen.”

Sourcing is een belangrijk aandachtspunt voor elke CIO, maar is sterk veranderd de laatste jaren. Hoe kijk jij daarnaar?
“In het verleden is er wel voor gekozen om IT zoveel mogelijk buiten de deur te zetten en alleen regie te voeren. Ik word daar niet zo blij van, want het betekent dat bepaalde expertise niet meer intern aanwezig is als je niet oppast. Ik probeer een engineeringcultuur te ontwikkelen waarbij we bepaalde sleutelposities weer intern vervullen. En dan zetten we engineers in voor de hele stack, niet alleen de applicaties.”

“Als je je datacenter uitbesteedt – en dat hebben wij ook gedaan – heb je te maken met klassieke sla’s die bepalen dat je binnen vijf dagen aan de beurt bent als je een testomgeving wil hebben. Dat werkt niet als je roept, zoals ik, dat teams toe moeten naar meerdere keren per dag deployen naar productie. Nu zijn er tegenwoordig wel partijen waarbij je dat op die manier kunt afnemen, maar met een paar goede engineers kun je dat soort faciliteiten ook wel zelf op de cloud ontwikkelen. We zoeken een mengvorm waarin we zelf weer meer controle op de infrastructuur hebben.”

“We werken met meerdere partijen samen die elk een ander deel van ons landschap beheren. Je hebt dus met allerlei afhankelijkheden te maken, ook tussen die partijen. Dat is niet bevorderlijk voor de oplostijden, wanneer er iets misgaat. Daarom zijn we nu bezig een tool voor performancemonitoring te introduceren, om verstoringen beter en eerder te kunnen signaleren. Ik ben zeker niet tegen outsourcing, maar je moet wel goed nadenken wat je wel en niet zelf blijft doen.”

“Transavia wil een organisatie worden die kan profiteren van veranderingen”

De arbeidsmarkt voor IT’ers is krap, zeker voor de engineers die je noemt. Hoe is de verhouding tussen internen en externen in je teams?
“Daar heb ik te maken met een interessante dynamiek omdat circa 70 procent van de teamleden extern is. In het kader van cultuurverandering zijn we allerlei interessante dingen aan het doen met de interne teamleden. Maar als je de externen daarin niet meeneemt, bereik je nog de gewenste cultuurverandering niet. En ook voor de externen geldt dat we graag meer T-shaped profielen willen hebben. Sommige leveranciers gaan daar heel enthousiast in mee. Af en toe organiseren we ook gezamenlijk trainingen, want we snappen ook wel dat we daar een gezamenlijke plicht hebben.”

“Soms is het nodig de accountmanager van de leverancier mee te delen dat we met de huidige bezetting niet verder kunnen en dat we moeten doorselecteren. Getting the right people on the bus is essentieel.”

Je benoemde als belangrijk aandachtspunt de customer-experience. Hiervoor is data, en in het verlengde daarvan, AI heel belangrijk. Wat is je visie hierop?
“Met passagiersgegevens moeten we prudent omgaan. We zetten machine-learning in om patronen in ticketverkoop te ontdekken. We hanteren verschillende tarieven per vlucht en het scheelt nogal in de yield per vlucht hoe je daarmee omgaat en wanneer je welk tarief hanteert. Tijdens kantooruren hebben we dat goed onder de knie. Maar we willen toe naar automatische analyses zodat we ook buiten kantooruren de best passende tariefindeling hanteren. Over het algemeen zitten we nog in de verkennende fase als het om AI gaat.

Het zou te ver gaan om al van een strategie te spreken, maar we kijken al wel naar mogelijkheden om AI in te zetten in aspecten van de customer-journey en de flight-journey.”

“We hebben een groeiend aantal data scientists in dienst. Die kunnen we nog relatief makkelijk vinden in de huidige krappe markt. Ik denk dat we geluk hebben met ons Transavia-merk en de sector. Veel mensen vinden het leuk om bij een airline te werken. En ook hier komt cultuur om de hoek kijken. Als er ruimte is om gave dingen te doen, spreekt dat aan.

Laatst heeft een van onze data scientists een interne innovatieprijs gewonnen. Hij had een algoritme ontwikkeld om het aantal verkochte broodjes op vluchten te analyseren. Aan de hand daarvan kan de cateraar beter bepalen hoeveel broodjes er per vlucht geleverd moeten worden, zodat er ook minder weggegooid hoeft te worden. Dit zijn cases die aanspreken.”

Je gaf aan dat Transavia vrij ver is met agile werken. Jijzelf hebt daar ook veel ervaring mee. Hoe ver zijn jullie? Wat gaat goed, wat kan beter?
“Als je kijkt naar het agile werken dan zijn we in vergelijking met andere organisaties inderdaad al vrij ver. We hebben niet alleen scrum geadopteerd en bepaalde raamwerken pragmatisch toegepast, maar ook op basis van holacracy-beginselen een besturingsmodel gekozen met zo min mogelijk hiërarchie, geen klassiek directieoverleg meer en korte lijnen tussen afdelingen en teams.

We besturen de organisatie via een aantal cirkels, bijvoorbeeld voor organisatieontwikkeling en portfoliomanagement, die faciliterend zijn aan de experts in de organisatie. Dit is voor mij een mooie basis om de cultuur die bij digital hoort uit te bouwen.”

“Pas niet alleen de organisatiestructuur aan, maar vooral ook het gedrag”

“Over een framework als SAFe ben ik in dit opzicht kritisch, omdat daar toch een bepaalde gelaagdheid in zit die het voor een corporate makkelijk maakt het te adopteren en daarbij de managementlagen en het gedrag in stand te houden. Dan krijg je dingen als agile werken in silo’s en PI-events waarin de teams precies te horen krijgen wat ze moeten doen. Veel hangt af van de leiderschapsstijl van de manager. Is hij het baasje van de teams, of ondersteunt hij de agile manier van werken?

De command & control-historie van Transavia maakte dat SAFe hier in het begin wat meer naar de letter werd toegepast. Dan pak je alleen de organisatiestructuur aan, maar niet het gedrag. Inmiddels zijn we een stuk verder.”

Je bent nu ongeveer anderhalf jaar aan boord bij Transavia. Je bent aan het transformeren gegaan. Wat heb je, terugkijkend, goed gedaan en wat minder goed?
“Wat ik wel goed gedaan heb, is tijd investeren om erachter te komen hoe de dingen gaan. Als je veel ideeën hebt, zoals ik, kun je al snel het idee hebben dat je weet hoe het moet, zonder te doorgronden hoe het bedrijf werkt. Door de tijd te nemen en veel mensen te spreken, waardeer je ook de goede dingen die er gebeuren.”

“Wat ik eerder had kunnen doen, is aangeven wat de volgende stap zou worden en welke kaders ik wilde neerzetten. Ik heb veel tijd genomen om de strategie bottom-up vorm te geven. Dat heeft bij sommigen goed gewerkt, maar anderen hadden meer duidelijkheid gewild. Deels wilde ik, als onderdeel van de cultuurverandering, ook niet te veel sturen. Maar als je daardoor niet begrepen wordt en geen draagvlak en vertrouwen voor de nieuwe manier van werken krijgt, streef je je doel voorbij.”

“Ik heb veel tijd gestoken in wat ik noem connecting the dots. Soms zijn mensen heel operationeel bezig en nemen ze niet de tijd om het geheel te overzien. Workshops met mensen uit verschillende disciplines hebben regelmatig heel gave uitkomsten gegeven, en nog in korte tijd ook.”

Hoe acteer je in de board?
“We hebben een vierkoppige directie. Ik rapporteer aan de CFO, Dirk Neelis, maar in de praktijk schakel ik net zo vaak met de andere drie. Als CIO heb ik een brede scope en raak ik bijna alle processen. Met Mattijs ten Brink, onze algemeen directeur, zit ik in de organisatie-ontwikkelcirkel waar we de cultuurverandering vormgeven en een netwerkorganisatie laten ontstaan. Samen met Erik-Jan Gelink, de commercieel directeur, ben ik sponsor van de ‘change & innovate-cirkel’ die het portfoliomanagement en innovatiebudget voor zijn rekening neemt. Hoe gaan we het geld zo investeren dat dit de meeste waarde oplevert?”

“Zodoende heb ik korte lijntjes met de directieleden. Wat ik in gesprekken misschien meer naar voren heb gebracht, is dat er nog wel wat ‘fixing the foundations’ te doen is op IT-vlak. Ik merk dat ik de ruimte krijg om daar dan ook wat aan te doen.”

“Sowieso is er veel vertrouwen. De directie heeft gekozen voor een CIO die nooit in de lijn heeft gezeten en geen airline-ervaring had. Dat vraagt toch wat moed. Het vertrouwen betaal ik terug door de directie mee te nemen in wat ik doe en waarom ik dat doe. Uiteraard schuurt het soms met andere bedrijfsdoelstellingen, maar dan heb je een gezonde discussie over prioriteiten.”

Wat zou de rol van de CIO moeten zijn in deze tijd van digitale transformatie?
“Soms, als ik zeg dat ik aan de CFO rapporteer, is de reactie: ‘o jammer dat je als cost center rekenschap moet afleggen.’ Dat vind ik in de praktijk erg meevallen.”

“Ik geloof niet zo in de rol chief digital officer, behalve wanneer het in een grote organisatie op een andere manier niet lukt om ruimte te creëren voor digitale initiatieven. Idealiter groeit de CIO door naar de rol van facilitator van innovatie en digitale initiatieven in de gehele organisatie. Hij zal daar de competenties voor moeten ontwikkelen. Ik zie daarbij meer een rol voor multidisciplinaire teams dan voor een aparte ict-afdeling.

Het scenario dat er op een gegeven moment geen ict-afdeling meer is maar we wel meer digitale skills hebben dan vroeger, is niet ondenkbaar. Het werkterrein en de portefeuille van de CIO groeien, maar qua visitekaartje en positionering zou het best eens minder opvallend kunnen worden.”

Fotografie Ton Zonneveld

 

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam