Paul Hillman, CIO van het Maastricht UMC, was tot deze zomer in diezelfde functie werkzaam bij de TU Delft. Daarmee was hij dit jaar in de positie om bij twee verschillende organisaties de lockdown en de voorbereidingen voor de ‘terugkeer naar normaal’ mee te maken. CIO Magazine sprak met hem over zijn ervaringen en de lessen die er te leren zijn.

Paul Hillman is een bijzondere CIO: hij combineerde twee opleidingen, namelijk bedrijfsinformatica en recht en is dus zowel jurist als IT’er. Na zijn studie werkte hij, geboren Amerikaan, in Kansas City in de ICT en was later advocaat en officier van justitie bij de Amerikaanse luchtmacht.

Hij en zijn Nederlandse echtgenote verkasten naar Nederland, waarna Hillman koos voor een carrière in de ICT. Als zelfstandige en adviseur bij een consultancybedrijf was hij betrokken bij diverse projecten in ons land en de VS, totdat hij als interim-adviseur bij de Hogeschool van Utrecht aan de slag ging. Daar werd hij gevraagd aan boord te komen als CIO. Zes jaar later trad hij als CIO in dienst bij de TU Delft en deze zomer maakte hij de overstap naar Maastricht UMC.

Wat was de impact van de virusuitbraak op de organisatie van de TU Delft?
“De visie van TU Delft is: top-ingenieurs opleiden. Daarbij hoort de sociale ontwikkeling die voortkomt uit de de campuservaring. ‘Hier gebeurt het!’ Je werkt samen, multi-disciplinair, aan technische oplossingen van maatschapelijke problemen. De impact op de TU-organisatie was groot, maar niet in onderwijskundig opzicht.

De insteek was al dat je thuis studeert en op de TU komt om samen te werken – om van kennis kunde te maken. Die laatste stap werd dus moeilijk, alhoewel er al snel werd nagedacht hoe dit alsnog, kleinschalig, te realiseren was, met inachtneming van alle beperkingen. Alle cursussen hadden we al beschikbaar op een online forum en er was tooling voor online presence en online lesgeven. Docenten konden op basis hiervan hun format aanpassen, door bijvoorbeeld chatsessies toe te voegen.”

Whitepaper

Lees hoe je je beter voorbereidt op de terugkeer naar kantoor in het ebook Ramping up for the new work reality.

    Wat waren de gevolgen voor de medewerkers?
    “Die waren gewend naar de TU te komen en daar te werken. We hadden nog geen Teams, maar wel Skype for Business, waarmee we ons konden redden. Daarna kwam Zoom, met de hele privacy-discussie eromheen. Ik zei: ‘Luister, mensen kopen Zoom ook al zelf. Laten we zeker kijken naar privacy- en security-aspecten, maar in de tussentijd de mensen laten werken.’ Daar ben je CIO voor, om beslissingen te nemen, waarop je wel kunt worden aangesproken, maar waarbij het voor iedereen duidelijk is wat er gaat gebeuren.”

    “Zowel in de zorg als onderwijs is de CIO een ‘onzichtbare enabler'”

    “De overgang naar thuiswerken verliep vrij soepel, met weinig uitval en ziekteverzuim. Qua technologie ging het ook goed – met soms wat bijplussen van bandbreedte. Alleen voor medewerkers die op afgelegen plaatsen woonden, was het soms lastig om te videobellen. Het overgrote deel van de medewerkers kon prima vanuit huis werken, met uitzondering van deonderzoekers, die hun labs en werkomgeving nodig hadden.”

    Zijn jullie in je laatste periode bij TU Delft ook al het ‘back to work’ gaan voorbereiden?
    “We hebben een indeling in fasen aangebracht. De eerste fase was ‘crisis’ en de tweede ‘stabiele crisis’ – de situatie is dan niet normaal, maar je hoeft niet te rennen. We waren in die fase van stabiele crisis en begonnen na te denken over herstel, het op kantoor kunnen werken. Wat ICT betreft was dat niet zo ingewikkeld; het is vooral een organisatorisch vraagstuk.

    Hoe open je een campus, hoe ontvang je duizenden mensen per dag? Hoeveel mensen mogen dat zijn, wil je die anderhalve meter afstand kunnen houden? Het gaat om processen als catering, schoonmaken, indeling van werk- en vergaderruimtes. Geen verantwoordelijkheid van de CIO dus. Die zorgt voor de ondersteunende systemen – die al die tijd uiteraard al actief waren. Wel spannend is het herinrichten van studentsystemen aan de hand van andere manier van lesgeven. Ook dat was overigens bij de TU Delft niet iets om van wakker te liggen.”

    Je ging daarna naar Maastricht, je werd CIO en director of medical technology van het Maastricht UMC. Voel je je thuis in die laatste categorie?
    “Medische technologie bestaat voor een steeds groter deel uit ICT. In die zin is het niet bijzonder. Maar ik heb nooit gewerkt met hartbewakings- of beademingsapparatuur. Daar moet je over leren, luisteren naar de mensen die ermee werken. Zo ging ik langs bij de MRI-afdeling. Mijn collega hield mij tegen toen ik over een rode streep op de vloer dreigde te lopen. Aan de andere kant van de lijn zou de magnetische kracht van de machine de sleutels uit mijn broekzak trekken en mijn broek scheuren… Als ICT’er ben je je natuurlijk niet bewust van dit soort risico’s.”

    ‘Zorg dat er een plan klaarligt’

    “Ik heb deskundigen in mijn team die er veel van weten. Als CIO hoef je je niet overal te vertonen. Ik heb ook nooit een pasje van het datacenter gewild, want ik heb daar niets te zoeken, net als in een ruimte voor het maken van MRI-scans. Dat gezegd hebbend, ik laat geen kans voorbij gaan om samen met mijn teamleden te zien waar ze werken en wat ze doen. Dat laatste is een van de belangrijkste delen van mijn baan.

    Het MUMC kon per definitie niet gesloten zijn. Werd er door sommige medewerkers toch thuisgewerkt?
    De regel was dat niet-essentieel personeel vanuit huis ging werken. Daar hadden sommigen het wel moeilijk mee. Ze kregen last van een schuldgevoel: ‘mijn collega’s moeten zo hard werken en ik zit hier thuis’… Daarbovenop kwam daarna dat sommigen traumatische gebeurtenissen hadden meegemaakt en anderen niet. Een tweedeling dus. Het was belangrijk dat iedereen zich realiseerde dat eenieders bijdrage essentieel was.
”

    Is het back to work-scenario van het MUMC geënt op de set van maatregelen die voor de zorgmedewerkers al gold, of ziet het er anders uit?
    “Anders, maar alle maatregelen komen voort uit het crisisteam, waar ik ook lid van ben. Het team kijkt naar de specifieke behoeften van artsen, verpleegkundigen, studenten die ingezet zijn, medewerkers van andere diensten… Als iemand bijvoorbeeld op covid-19 getest moet worden, regelen we dat zo snel mogelijk. Iedereen is immers essentieel om klaar te zijn voor de tweede golf.”

    “Een ander aandachtspunt is de aandacht voor de reguliere zorg, die we tijdens een tweede golf niet willen opschorten. Hoe verdelen we onze resources? Het is heeft een hogere urgentie dan bij de TU Delft, waar de voorbereidingen ook zeer grondig zijn, maar aanwezigheid op de campus niet essentieel is, zoals bij het MUMC.”

    Wat is jouw rol binnen het zorg- en continuïteitsteam?
    “Ik ben een van de directeuren en praat als leider binnen de organisatie mee. Ik heb ook specifiekere verantwoordelijkheden. Je kunt je voorstellen dat een besluit tot bijplaatsing van 50 bedden allerlei consequenties heeft op het vlak van medische technologie. Het registreren van het al of niet aanwezig zijn van covid-19 bij een patiënt heeft ook technische aspecten. Met behulp van automatisering ondersteun ik collega’s met hun processen.”

    Hoe houden jullie collega’s op de hoogte?
    “We hebben Sharepoint, apps, e-mail, Whatsapp et cetera. Toch blijft het lastig om iedereen te bereiken. Dat geldt niet alleen voor de zorg, maar voor organisaties in alle branches. Af en toe ontdek je dat iemand niet op de hoogte is, ondanks alle energie die in de communicatie gestoken is. Dat is geen kwestie van techniek, maar een uitdaging op het menselijke vlak.”

    “Die communicatie is trouwens een gezamenlijke inspanning van marketingcommunicatie, patiëntenzorg en HR. ICT is een enabler. Wat heb je geleerd over de afgelopen periode? Welke lessen kun je delen? De TU Delft was zeer goed voorbereid. Sinds de uitbraak van SARS, in 2005, had de TU Delft een pandemie-plan. Dat is dan ook een les: wees voorbereid, zorg dat er een plan klaarligt. En oefen met dat plan, zodat je het plan kunt verfrissen als dat nodig is en je bekend bent met de maatregelen.”

    “Het is ook goed een crisisteam te hebben. Ik kon dit voorjaar, als lid van het team van de TU Delft, bij de uitbraak eenvoudigweg een setje kaarten pakken, dat klaar lag, en kijken wat ik moest doen en wie ik moest bellen. De communicatielijnen waren er al en we hadden geoefend. Dat laatste helpt enorm, want je realiseert je dat je in wezen niets anders hoeft te doen dan bij de oefening.”

    “Ik was destijds nog niet aan de slag bij het MUMC. Daar lag ook een plan klaar. De responstijden in de zorg zijn uiteraard wel een stuk korter, reageren is een kwestie van minuten!”

    Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

    REAGEREN

    Plaats je reactie
    Je naam